Table Of Contentessentials
Essentials liefern aktuelles Wissen in konzentrierter Form. Die Essenz dessen,
worauf es als „State-of-the-Art“ in der gegenwärtigen Fachdiskussion oder in der
Praxis ankommt. Essentials informieren schnell, unkompliziert und verständlich.
• als Einführung in ein aktuelles Thema aus Ihrem Fachgebiet
• als Einstieg in ein für Sie noch unbekanntes Themenfeld
• als Einblick, um zum Thema mitreden zu können.
Die Bücher in elektronischer und gedruckter Form bringen das Expertenwissen
von Springer-Fachautoren kompakt zur Darstellung. Sie sind besonders für die
Nutzung als eBook auf Tablet-PCs, eBook-Readern und Smartphones geeignet.
Essentials: Wissensbausteine aus den Wirtschafts, Sozial- und Geisteswissenschaf-
ten, aus Technik und Naturwissenschaften sowie aus Medizin, Psychologie und
Gesundheitsberufen. Von renommierten Autoren aller Springer-Verlagsmarken.
Werner Sauter • Christiana Scholz
Von der
Personalentwicklung zur
Lernbegleitung
Veränderungsprozess zur
selbstorganisierten
Kompetenzentwicklung
Werner Sauter Christiana Scholz
Blended Solutions GmbH Blended Solutions GmbH
Berlin Wien
Deutschland Österreich
ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic)
essentials
ISBN 978-3-658-10797-0 ISBN 978-3-658-10798-7 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-10798-7
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Springer Gabler
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Was Sie in diesem Essential finden
können
• Sie erfahren, warum die Personalentwicklung in den Betrieben eine Revolution
erleben wird.
• Sie gewinnen einen Überblick über die veränderten Anforderungen an die be-
triebliche Bildung auf Basis des demografischen und technischen Wandels so-
wie der sich rasch ändernden Unternehmensumwelten.
• Sie lernen die wesentlichen Voraussetzungen, Prozesse und Instrumente eines
strategieorientierten Kompetenzmanagements kennen.
• Wir vermitteln Ihnen ein effizientes Konzept für den Aufbau Ihrer Kompeten-
zen zum strategieorientierten Kompetenzentwickler und Lernbegleiter sowie
praxiserprobte Empfehlungen für den Veränderungs- und Implementierungs-
prozess.
V
Vorwort
Personalentwicklung im Wandel
Die Anforderungen an den Bildungsbereich wurden in den vergangenen Jahren vor
allem durch folgende aktuelle Entwicklungen grundlegend verändert:1
• Wirtschaftskrisen und ökonomische Unsicherheit
• Digitale, mobile und soziale Technologien
• Demografische Verschiebungen
• Globalisierung
Insbesondere der Megatrend der Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die
Unternehmens- und Wissenskulturen sowie die dazugehörigen Führungsverständ-
nisse. Die wichtigste Aufgabe des zukünftigen Human Resource Managements
wird deshalb das Kompetenz- und Wissensmanagement sein.2
Der Bildungsbereich übernimmt immer mehr die Aufgabe, individuelles und
organisationales Lernen zu ermöglichen, indem er Lernräume und Lernmöglich-
keiten gestaltet. Meier und Seufert benutzen hierfür das Bild des Lernlandschafts-
architekten.3 Zu seinen Aufgaben gehört insbesondere
1 Vgl. ASTD – American Society for Training & Development (2013).
2 Vgl. Chachelin (2013, S. 16–19).
3 Vgl. Meier und Seufert (2012, S. 20).
VII
VIII Vorwort
• die Mitgestaltung der Rahmenbedingungen für erfolgreiches Lernen, wie z. B.
des erforderlichen Ermöglichungsrahmens einschließlich der Lerninfrastruktur,
• die Entwicklung der Rollen von Führungskräften zu Entwicklungspartnern
(Coaching) und der Trainer zu Lernbegleitern4, E-Coaches5 oder E-Mentoren6
sowie
• die Ermöglichung der selbstorganisierten, persönlichen Kompetenzentwicklung
der Mitarbeiter7 und Führungskräfte. Diese ist durch ein strukturiertes Vorgehen
zur Beschreibung, Bewertung und zum Nachweis individueller Kompetenzen
gekennzeichnet. Ziel ist es, das vorhandene Entwicklungspotenzial zu erkennen
und bestmöglich zu nutzen sowie die eigenen Kompetenzen, orientiert an indi-
viduellen Kompetenzzielen, persistent zu erweitern.8
Deshalb ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Bildung erforderlich. Die
Verantwortung, was, wann, wo und wie gelernt wird, liegt nicht mehr primär bei
der Personalentwicklung oder der Führungskraft, sondern in erster Linie bei den
Mitarbeitern selbst. Die Effektivität der Lernprozesse hängt deshalb ganz wesent-
lich von den Fähigkeiten der Lernenden ab, ihre Lernprozesse selbst zu steuern und
zu organisieren. Diese, für viele neue, Kompetenz kann im Rahmen eines Verände-
rungsprozesses aufgebaut und etabliert werden.
Es genügt heute nicht mehr, die Mitarbeiter eine Vielzahl an Qualifikationen
erwerben zu lassen. Vielmehr rückt die Befähigung, neue Herausforderungen ziel-
gerichtet, professionell und kreativ zu bewältigen, in den Vordergrund. Die heuti-
ge Personalentwicklung darf sich daher nicht mehr ausschließlich auf den Aufbau
fachlicher Qualifikationen der Belegschaft konzentrieren, sondern muss den Fokus
ihrer Aktivitäten auf die Ermöglichung individueller Kompetenzentwicklung jedes
einzelnen Mitarbeiters legen. Deshalb besteht die Kernaufgabe der Personalent-
wicklung zukünftig darin, bedarfsgerechte Ermöglichungsrahmen für die selbstor-
ganisierte Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter am Arbeitsplatz und im Netz,
4 Direkte und mediengestützte, aktive und/oder passive Motivation oder Beratung einzelner
Lerner durch E-Coaches und E-Mentoren. Diese Unterstützung kann synchron oder zeitver-
setzt erfolgen.
5 E-Coaching ist die mediengestützte, aktive Entwicklungspartnerschaft zwischen Lernbe-
gleitern oder Experten mit einzelnen Lernern.
6 E-Mentoring ist die mediengestützte, aktive und (oder) passive Motivation oder Beratung
einzelner Lerner durch erfahrene Kollegen oder Führungskräfte.
7 Der Inhalt der vorliegenden Publikation bezieht sich in gleichem Maße auf Frauen und
Männer. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jedoch die männliche Form für alle Per-
sonenbezeichnungen gewählt. Die weibliche Form wird dabei stets mitgedacht.
8 Vgl. North et al. (2. Aufl., 2013, S. 21).
Vorwort IX
meist als Social Workplace Learning bezeichnet, zu schaffen und laufend zu opti-
mieren.
Es reicht dabei nicht aus, einfach Seminare in ein E-Learning-Format zu über-
tragen, Online-Kurse „schicker“ bzw. „spannender“ (z. B. mittels „Gamification“9)
zu machen oder bestehende Blended-Learning-Systeme mit sozialen und mobi-
len Elementen „anzureichern“. Kollaboratives Arbeiten und Lernen baut vielmehr
grundlegend veränderte Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten auf, von den
Personalentwicklern und Trainern über die Führungskräfte bis hin zu den Mitar-
beitern.
Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der
Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle
verlieren oder sie zu Managern des Human Capital, d. h. zu strategieorientierten
Kompetenzmanagern, wandeln.10 Auch die Bildungsplaner werden zunehmend an
Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden.
Dies erfordert neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler,
Trainer, Tutoren und Coaches in betrieblichen Lernsystemen. Insbesondere ist es
notwendig, innovative Bildungsprojekte aus ihrer „Schönwetter-Ecke“ zu bringen.
Kompetenzorientierte Personalmanager müssen bereits bei der strategischen Pla-
nung als Partner mit einbezogen werden, damit sie die notwendige Kompetenz-
entwicklung zur Umsetzung der strategischen Maßnahmen rechtzeitig initiieren
und ermöglichen können. Dies setzt eine entsprechende Kompetenz und ein hohes
Standing im Unternehmen voraus.
Unternehmensweite Kompetenzentwicklung erfordert eine Neupositionierung
des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines
aktiven und strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Kompetenzentwick-
lungsprozesse im Unternehmen spielt.
Strategisches Kompetenzmanagement hat die Aufgabe, Kompetenzen zu be-
schreiben, diese transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungs-
kräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und laufend
zielorientiert weiterzuentwickeln.11 Diesem Verständnis zufolge ist es eine Ma-
nagementdisziplin, individuellen Kompetenzaufbau im Unternehmen zu steuern.
Wir benötigen deshalb eine grundlegend neu gestaltete Aus- und Weiterbildung,
9 Z. B. durch belohnende Elemente aus Spielen, um die Lerner zu motivieren.
10 Vgl. Wissensfabrik (2012, S. 38).
11 Vgl. nach North et al. (2. Aufl., 2013, S. 22).
X Vorwort
sowohl in den Hochschulen als auch in den Unternehmen selbst, die diesen An-
forderungen gerecht wird.
Die heutige Personalentwicklung muss deshalb bereits heute traditionelle und
altbewährte Wege verlassen, wenn sie nicht Gefahr laufen will, im Unternehmen
keine Akzeptanz mehr zu finden und durch eigene Lösungen der Geschäftsberei-
che überflüssig zu werden.
Berlin und Wien im April 2015 Werner Sauter,
Christiana Scholz
