Vertriebsoptimierung in Banken: Konzepte und Praxisbeispiele

190 Pages·2000·4.597 MB·German

by  Heinz-Jörg Platzek (auth.), Dr. Michael Spreiter (eds.)

Michael Spreiter (Hrsg.)
Vertriebsoptimierung in Banken
Michael Spreiter (Hrsg.)
Vertriebsoptimierung
in Banken
Konzepte und Praxisbeispiele
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2000
Sotkover reprint of the hardcover I st edition 2000
Lektorat: Ulrike M. VetteriSusanne Kramer
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Satz: Fotosatz L Huhn, Maintal
ISBN 978-3-322-90966-4 ISBN 978-3-322-90965-7 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-90965-7
Vorwort
Im Bankgewerbe bekommt der Vertrieb im zunehmend härter wer
denden Wettbewerb und im Kampf um Marktanteile eine immer
wichtigere Rolle.
Dabei ist das in dieser Branche zunächst einmal keineswegs selbstver
ständlich. Vergleichsweise spät erhielt die Vertriebsorientierung bei
Finanzdienstleistern ihre gegenwärtige Bedeutung. Noch bis in die
80er Jahre hinein war die Verkaufskultur in Bankfilialen durch eine
ausgeprägte Passivität gekennzeichnet. Noch immer geläufige Aus
drücke wie "Zinsen gewähren" oder "Kredit genehmigen" verdeutli
chen diese Einstellung nur zu gut. Die Reaktion auf Kundenanträge
reichte vor dem Hintergrund einer recht statisch und arbeitsteilig or
ganisierten Angebotsstruktur aus, um zufrieden stellende Ergebnisse
zu erzielen.
Diese Situation hat sich dramatisch verändert, der auf Bequemlichkeit
Bedachte mag das bedauern. Der Kampf um den Kunden ist voll ent
brannt. Das Verbraucherverhalten ändert sich, wird immer an
spruchsvoller und differenzierter. Auf der Angebotsseite sind drasti
sche Veränderungen im Gange. Die Bankenbranche in Deutschland
steht erst am Anfang eines Konzentrationsprozesses. Wettbewerber
aus dem Ausland drängen im Zuge der Globalisierung auf den deut
schen Markt. Daneben treten mit Non- und Near-Banks ganz neue
Teilnehmer in den Wettbewerb ein.
Die Optimierung der Vertriebsstrukturen wird dabei zu einem der
zentralen Themen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder aus
zubauen. Die Wahl der Vertriebskanäle oder - um aus Kundensicht zu
sprechen - der Zugangswege stellt sich für jeden Anbieter neu. Neben
dem klassischen Filialgeschäft sind durch die technische Entwicklung
ganz neue Vertriebsformen entstanden, die Transaktionen unabhän
gig von Zeit und Raum ermöglichen. Diese Vertriebsformen, wie zum
Beispiel Call Center, Online-Banking oder Internet, gilt es nun, paral-
Vorwort 5
lel oder integriert zu den bestehenden Vertriebsformen voranzutrei
ben.
Beachtlich ist in diesem Zusammenhang, dass gerade im Privatkun
denbereich mehr und mehr Kunden alle Zugangswege zu ihrer Bank
gleichzeitig nutzen möchten. Das Management des Multichannel-Ver
triebs wird zur Herausforderung.
Eine weitere in der Finanzdienstleistungsbranche zu beobachtende
Entwicklung ist die Trennung von Produktion und Vertrieb. Im indus
triellen Sektor schon lange vollzogen, ist diese für Dienstleister im All
gemeinen und Banken im Besonderen noch recht neu. Heute jedoch
gehört der Vertrieb von Drittprodukten über das eigene Vertriebsnetz
nicht mehr länger zu den Tabus. Die Renaissance des Allfinanzgedan
kens ist die Folge - allerdings unter anderen Vorzeichen, da der An
satz heute in erster Linie auf die Vertriebsseite projiziert wird.
In diesem Buch werden besonders innovative und erfolgreiche Ver
triebsoptimierungsprojekte von Finanzdienstleistern beschrieben, die
sich quer durch alle Anbieter- und Kundengruppen ziehen.
Der größte Erfolgsfaktor für eine Vertriebsoptimierung ist das Vor
handensein einer ausgeprägten Leistungs- und Servicekultur. Der
Spaß am Verkauf und die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter zu
vertriebs orientierten Persönlichkeiten stehen an erster Stelle. Ich wün
sche mir, dass dieses Buch viel dazu beitragen kann.
TESSEN VON HEYDEBRECK
Mitglied des Vorstandes,
Deutsche Bank AG
6 Vorwort
Inhalt
Vorwort _____________________ 5
Tessen von Heydebreck
Teil 1
Die Neupositionierung des Privatkundengeschäfts __ 9
Vertriebsoptimierung im Privatkundengeschäft
der Dresdner Bank 11
Heinz-Jörg Platzek
Der Vermägensbetreuer als Motor des Vertriebs 31
Günther Teufel
Seniorenmarketing einer Privatkundenbank 43
Uwe Behnisch
Der Finanzshop als Mittel der Vertriebsintensivierung
im Privatkundengeschäft 61
Klaus Röpke
Teil 2
Spezialisierung und Potenzialausschöpfung im Geschäft
mit Firmenkunden und Institutionellen 75
Der mobile Vertrieb im Firmenkundengeschäft 77
Karin-Brigitte Göbel
Customer Relationship Banking - Die Neupositionierung
des Firmenkundengeschäftes der Weberbank Berliner
Industriebank KGaA 93
Rainer Effertz
Mehrwert im Vertrieb - Das Betreuungs-und Beratungs-
konzept der DG BANK für Kreditgenossenschaften 107
Marion PesterIStefan Nabben
Globalisierung - Spezialfonds noch erfolgreicher managen
und vermarkten 129
Michael Schrinner
Teil 3
Was Banken zur Vertriebsoptimierung
noch tun können 143
Verkaufsergebnisse steigern durch effektive
Personalentwicklung 145
Michael Spreiter
Vertriebsziele erreichen - Vergütung als Führungs- und
Steuerungsinstrument 163
Martin von Hören
Clienting mit Data-Warehouse- und Data-Mining-
Technologien 181
Wolfgang Schwab
Der Herausgeber 197
Die Autoren 197
8 Inhalt
Teil 1
Die Neupositionierung des
Privatkundengeschäfts
Vertriebsoptimierung im Privatkunden
geschäft der Dresdner Bank
Heinz-Jörg Platzek
Ende der 80er Jahre war die Ausgangssituation der Kreditinstitute in
Bezug auf die Organisation des Vertriebs und die strategische Positio
nierung des Geschäfts mit privaten Kunden ähnlich.
Das traditionelle Vertriebskonzept aller Kreditinstitute im Privat
kundengeschäft war vor allem durch die Philosophie "everything for
everyone everywhere" gekennzeichnet. Für alle Privatkunden stand
unabhängig von Geschäftsvolumen, Ertrag oder Potenzial in allen
Filialen das komplette Leistungsangebot der Bank bereit. Eine Diffe
renzierung der Kunden nach Bedürfnissen oder Einteilung in Kunden
segmente fand kaum statt. Zielgruppengerechte Ansprache und be
dürfnisorientierte Beratung waren nur vereinzelt feststellbar und
erfolgten eher zufällig. Das Geschäft mit privaten Kunden wurde aus
schließlich über das Filialnetz abgewickelt. Diese Betreuungskonzep
tion führte zu erheblichen Fehlallokationen sowohl der personellen
als auch der sachlichen Ressourcen, da zwischen den Kunden, deren
Ertrags-, Volumens- und Kostenanteil am Gesamtgeschäft und der Be
ratungsintensität deutliche Diskrepanzen bestanden. Die Filiale als
Vertriebsstelle, in der das komplette Leistungsangebot nachgefragt
werden kann, war somit in der traditionellen Form nicht mehr überle
bensfähig.
Im Bankenbereich gab es darüber hinaus keine klare Ausrichtung aller
operativen Maßnahmen des Marketing auf eine eindeutig definierte
strategische Positionierung des jeweiligen Kreditinstituts. Die Werbe
maßnahmen aller Kreditinstitute zielten vor allem darauf ab, einen ho
hen Bekanntheitsgrad im Vergleich zu den Mitbewerbern zu erzielen
und über diesen Bekanntheitsgrad einen hohen Erinnerungswert zu er
reichen. Dies ist der Dresdner Bank mit ihrer bekannten Imagekam-
Vertriebsoptimierung im Privatkundengeschäft der Dresdner Bank 11
pagne "Das grüne Band der Sympathie" zweifellos gelungen. So nann
ten noch 199540 Prozent aller Befragten, die sich an Dresdner-Bank
Werbung erinnerten, als erste und spontane Assoziation das grüne
Band der Sympathie und dies, obwohl die aktive Werbung mit diesem
Slogan bereits 1989 eingestellt wurde. Dennoch beinhaltet die Werbe
botschaft keine kaufrelevante geschäftsfeldspezifische Stärke der Bank
im Privatkundengeschäft. Marktforschungsergebnisse machten deut
lich, dass eine unveränderte Positionierung der Dresdner Bank als sym
pathische Bank im Markt alleine nicht mehr ausreicht, da Sympathie
nicht als kaufentscheidendes Kriterium angesehen wird. Die Dresdner
Bank wurde von den Befragten zum einen als durchschnittlich sympa
thisch, zum anderen aber als besonders kompetent im Wertpapierge
schäft angesehen, was zum Beispiel dazu führte, dass die Beratungs
kompetenz als Leistungskomponente von Kunden der Dresdner Bank
höher bewertet wurde als von Kunden anderer Kreditinstitute.
Veränderte Wettbewerbsbedingungen aus
Anbieter- und Nachfragersieht
Der Markt für Finanzdienstleistungen in Deutschland hat sich sowohl
auf der Nachfrage- als auch auf der Anbieterseite elementar verän
dert, was zu einem stärkeren Wettbewerb geführt hat.
Auf der Nachfrageseite haben sich die Bankkunden in den letzten Jah
ren, was ihre Erwartungen, ihr Verhalten und ihre Bedürfnisstruktur
betrifft, stark emanzipiert. Die Kundenloyalität hat generell abge
nommen, das heißt, der Kunde ist heute häufiger und schneller als frü
her bereit, die Bankverbindung zu wechseln. Er tendiert dazu, sein
Geldvermögen auf mehrere Kreditinstitute zu verteilen und auch neue
Vertriebswege auszuprobieren sowie diese bei Zufriedenheit dauer
haft zu nutzen.
Auch das wachsende Durchschnittsalter der bundesdeutschen Bevöl
kerung stellt die Banken vor neue Herausforderungen im Privatkun
dengeschäft. So wird sich die Altersstruktur in Deutschland deutlich
zugunsten älterer Menschen verschieben. Im Jahr 2010 werden be-
12 Heinz-Jörg Platzek