Unternehmensanalyse in öffentlichen Betrieben

20 Pages·2005·0.07 MB·German

Unternehmensanalyse in öffentlichen Betrieben

Konzeptionelle Grundlagen – Fallstudie in der Pferdeklinik

der Universität Bern – Gestaltungsempfehlungen

Kurzfassung

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät
der Universität Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom
Betreuender Assistent: Renato C. Müller, lic. rer. pol.

Institut für Organisation und Personal
Engehaldenstrasse 4
CH-3012 Bern

von:

Denise Kuonen
aus Termen (Wallis)

Matr.-Nr.: 00-104-364

Termerstrasse 24
3912 Termen

Bern, 24. September 2004
Kurzfassung
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis __________________________________________________________ I
Abbildungsverzeichnis_______________________________________________________II
Abkürzungsverzeichnis _____________________________________________________III
1 Einleitung_____________________________________________________________ 1
1.1 Ausgangslage, Problemstellung und Abgrenzung des Gegenstandes ________ 1
1.2 Ziele der Arbeit____________________________________________________ 3
2 Grundlagen ___________________________________________________________ 3
2.1 Öffentliche Betriebe bzw. Unternehmen _______________________________ 3
2.2 Unternehmensanalyse ______________________________________________ 4
3 Konzeptioneller Bezugsrahmen ___________________________________________ 7
4 Studiendesign – Einzelfallanalyse _________________________________________ 9
5 Unternehmensanalyse der Pferdeklinik der Universität Bern___________________ 10
6 Gestaltungsempfehlungen_______________________________________________ 11
7 Schlussbetrachtungen__________________________________________________ 14
Literaturverzeichnis________________________________________________________ 15

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Kurzfassung
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Konzeptioneller Bezugsrahmen___________________________________ 8
Abbildung 2: Vorgehensheuristik zur Erarbeitung von Fallstudien __________________ 9

Denise Kuonen Seite II
Kurzfassung
Abkürzungsverzeichnis
AHV Alters- und Hinterlassenenversicherung
Bd. Band
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d. h. das heisst
Dr. Doktor
etc. et cetera
f. folgende
ff. fortfolgende
hrsg. herausgegeben
inkl. inklusive
IOP Institut für Organisation und Personal
lic. licentiatus/licentiata
Matr.-Nr. Matrikelnummer
OPS- Operations-
Prof. Professor
rer. pol. rerum politicarum
S. Seite
u. a. und andere/unter anderem
usw. und so weiter
v. von
v. a. vor allem
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
z. T. zum Teil

Denise Kuonen Seite III
Kurzfassung
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage, Problemstellung und Abgren-
zung des Gegenstandes
Wenn ein Unternehmen spürt oder erkennt, dass sich der Betrieb unbefriedigend entwickelt
und verschiedene Probleme auftreten, greift es gemäss Prosch (2000: I f.) oft auf analytische
Instrumente zurück. Die Verantwortlichen sehen sich häufig nicht in der Lage, die Ursachen
festzustellen und eine Lösung der mässigen Entwicklungen zu finden. Deshalb werden Analy-
sen von Organisationen meist im Vorfeld notwendiger Entscheidungen durchgeführt. Die
Gründe dafür können vielfältig sein. „Sie sind Ausdruck ungelöster Aufgaben oder Problem-
situationen, die von dem Unternehmen bisher (noch) nicht oder zumindest nicht in ihrer gan-
zen Schärfe erkannt worden sind. Es zeigen sich Symptome, für deren Ursachenerforschung
eine Organisationsanalyse erforderlich wird.“ (Prosch 2000: II). Eine Organisations- bzw. Un-
ternehmensanalyse ist laut Prosch bspw. in folgenden Situationen sinnvoll:
• Bei akuten Problemen.
• Bei andauernden, ungelösten Problemfeldern.
• Bei wirtschaftlichen Verlusten.
• Bei offensichtlicher Verschlechterung des Arbeitsklimas.
• Beim Nachlassen der Leistungsqualität.
• Bei gravierenden Markteinbrüchen.

Andauernde Probleme und eine offensichtliche Verschlechterung des Arbeitsklimas sind u. a.
Gründe dafür, dass sich Herr Hanspeter Meier, Dispatcher der Pferdeklinik der Universität
Bern, an das Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern gewandt hat
mit der Bitte, die wichtigsten organisatorischen und personellen Belange der Pferdeklinik de-
tailliert zu analysieren. Es sind im Laufe der Zeit verschiedene personelle und finanzielle
Probleme aufgetreten, welche die tägliche Arbeit erschweren bzw. deren Qualität beeinträch-
tigen. Es bestehen u. a. folgende Probleme:
• Der Arbeitsaufwand für die „Patienten“ (Pferde) ist in den letzten Jahren stark gestie-
gen. Die zur Verfügung stehenden personellen und finanziellen Ressourcen (diese sind
wie bei vielen öffentlichen Unternehmungen vom Kanton Bern vorgegeben) sind jedoch
gesunken. Folge davon sind Überstunden und Arbeitsüberlastung. Darunter leidet die
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Qualität der Arbeit. Daneben ist die Belastung des akademischen Personals wegen einer
Studienreform und der Zusammenlegung mit der Zürcher Fakultät (VetSuisse) grösser
als je. Zudem gibt es Probleme bei den Prozessabläufen.
• Die Pferdepfleger (Wärter) und die Operationsgehilfen (OPS-Gehilfen) sind für folgen-
de Arbeiten zuständig: Ställe ausmisten, Pferde putzen und füttern, bei Untersuchungen
und Behandlungen helfen, Operationen vorbereiten und assistieren, Operationsräume
und Instrumente bereitstellen und reinigen, Medikamente bestellen und kontrollieren
usw. Da die Pferdeklinik gemäss Vorschriften des Kantons Bern die Anzahl der Be-
schäftigten auf einem Minimum hält, führt dies oft zu Engpässen, da die Arbeiten mit
den zur Verfügung stehenden Personen nicht in zufrieden stellender Qualität erledigt
werden können.
• Die interne Kommunikation ist unbefriedigend. Das Personal wird schlecht oder über-
haupt nicht informiert. Es wird allgemein wenig kommuniziert.
• Unter der schlechten Kommunikationssituation leidet das Arbeitsklima. Die Mitarbei-
tenden sprechen wenig miteinander. Freundschaften innerhalb des Betriebes sind rar. Es
gibt auch Feindseligkeiten zwischen Mitarbeitenden.

Die Pferdeklinik der Universität Bern bildet das Untersuchungsfeld der Fallstudie. Da der
Begriff „Unternehmensanalyse“ sehr umfassend ist, würde es den Rahmen dieser Arbeit
sprengen, alle Aspekte der Analyse in der Fallstudie zu berücksichtigen. Deshalb wurde mit
Herrn Meier vereinbart, nur einige, für die Pferdeklinik wichtige Punkte anzuschauen: die
Personalsituation, die Arbeitsabläufe und die interne Kommunikation. Es würde ebenfalls zu
weit führen, den gesamten Betrieb der Pferdeklinik zu analysieren. Aus diesem Grund wurde
mit Herrn Meier abgemacht, nur die Situation des Hilfspersonals (Wärter und OPS-Gehilfen)
zu untersuchen.

Da die Pferdeklinik der Universität Bern ein öffentlicher Betrieb ist, werden dessen Ressour-
cen von der öffentlichen Hand bestimmt. So kann die Pferdeklinik bspw. nicht selber ent-
scheiden, wie viele Personen angestellt werden sollen.

Im Rahmen dieser Lizentiatsarbeit geht es darum, die vorhandenen Problemfelder des Hilfs-
personals zu eruieren und anschliessend Lösungen zur Verbesserung der bestehenden Ver-
hältnisse in Form von Gestaltungsempfehlungen vorzuschlagen. Dabei werden Gestaltungs-
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empfehlungen sowohl spezifisch für die Pferdeklinik als auch für die Allgemeinheit (öffentli-
che Betriebe) formuliert (vgl. Kapitel 6).
1.2 Ziele der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, einerseits die theoretischen Begriffe, Grundlagen und Konzepte zur Un-
ternehmensanalyse darzustellen sowie die Komplexität des Themas in einem Bezugsrahmen
zu strukturieren. Andererseits sollen die theoretischen Ansätze anhand einer Fallstudie bei der
Pferdeklinik der Universität Bern überprüft und eine Unternehmensanalyse in Teilbereichen
der Pferdeklinik durchgeführt werden. Dabei werden die theoretischen Grundlagen zu den
Problemfeldern in der Pferdeklinik erarbeitet sowie Prozesse des Hilfspersonals analysiert
und durch qualitative und informelle Interviews die aktuelle Situation und die Bedürfnisse
ermittelt. Auf der Grundlage informeller Gespräche mit Personen der Pferdeklinik der Uni-
versität Zürich und eines Besuchs der Pferdeklinik in Zürich soll eine Fremdperspektive ein-
fliessen, um Vergleichsmöglichkeiten und Anregungen zu Verbesserungen zu erhalten.

Aus diesen Untersuchungen sollen anschliessend Änderungen in Form von Gestaltungs-
empfehlungen formuliert werden, damit die bestehenden Probleme gelöst und die anfallenden
Arbeiten in Zukunft wieder effizient erledigt werden können.
2 Grundlagen
2.1 Öffentliche Betriebe bzw. Unternehmen
Neben den privaten Betrieben, die primär Gewinn- und Wachstumsziele verfolgen, gibt es die
öffentlichen, deren Ziele sich auch auf übergeordnete, öffentliche Interessen beziehen (vgl.
Redli 1984: 197). Die staatlichen Betriebe in Marktwirtschaften werden Staatsbetriebe oder
öffentliche Betriebe genannt und sind somit Bestandteil einer sozialen Marktwirtschaft, ge-
nauso wie die Privaten. Denn ihnen fallen v. a. Aufgaben zu, die durch die Privatwirtschaft
nicht rentabel oder nur mit sozial unerwünschten Nebeneffekten erfüllt werden können. Die
öffentlichen Betriebe sind gemäss Thommen (1996: 33 f.) in folgenden Bereichen tätig:
• Ver- und Entsorgungswirtschaft (Elektrizität, Gas, Wasser, Kehricht).
• Verkehrswirtschaft (Bahn, Schifffahrt, Strasse).
• Kreditwirtschaft (Nationalbank, Kantonalbanken).
• Versicherungswirtschaft (Sozialversicherung, AHV).
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• Informationswirtschaft (Radio, Fernsehen).
• Kommunikationswirtschaft (Post, Telefon).

Daneben finden sich aber auch Institutionen der öffentlichen Hand wie Theater, Museen,
Schulen, Universitäten, Schwimmbäder, Sportanlagen, Krankenhäuser, Heime, Armee, Ge-
fängnisse etc. All diesen Institutionen ist gemeinsam, dass sie die Kosten nicht oder nur teil-
weise durch die selbst erwirtschafteten Erträge decken können und somit durch Steuergelder
finanziert werden müssen.

Die öffentliche Hand hat einen bestimmenden Einfluss auf die Geschäftspolitik der öffentli-
chen Unternehmen. Die öffentliche Hand „beherrscht“ die öffentlichen Unternehmen sozusa-
gen. Bei den gemischtwirtschaftlichen Betrieben kommt dem Staat nur eine mitbestimmende
Rolle zu (vgl. Vogel 2000: 36). Daraus leitet sich folgende Definition für öffentliche Betriebe
ab: „Ein öffentlicher Betrieb („ein öffentliches Unternehmen“) ist eine Einzelwirtschaft,
deren Eigenkapital- oder Ausstattung mit Sachgütern, Personal- und Finanzmitteln ganz oder
teilweise, direkt oder indirekt von einer oder mehreren öffentlich-rechtlichen Körperschaften
aufgebracht worden ist und deren erstellte Güter und Dienstleistungen marktgängig sind.“
(Brede 2001: 26). Unter einer Einzelwirtschaft wird dabei eine Wirtschaftseinheit bezeichnet,
die relativ selbständig über knappe Ressourcen verfügen kann (vgl. Brede 2001: 26).
2.2 Unternehmensanalyse
In der Literatur werden neben dem Begriff „Unternehmensanalyse“ auch die Begriffe „Be-
triebs-“ bzw. „Organisationsanalyse“ verwendet. Der Begriff „Betriebsanalyse“ wird in der
Literatur v. a. im Zusammenhang mit der Bewertung von Unternehmen und der Untersuchung
der finanziellen Kennzahlen (Bilanz, Kosten, Erträge etc.) gebraucht (vgl. Schnettler 1958,
Tschandl 1996 etc.). Im Rahmen dieser Arbeit wurde jedoch mit Herrn Meier vereinbart, die
finanzielle Situation der Pferdeklinik nicht bzw. nur am Rande zu berücksichtigen.

Prosch (2000: 25) verwendet vorwiegend den Begriff „Organisationsanalyse“ und definiert
ihn wie folgt: „Organisationsanalyse ist die Erfassung von wesentlichen Einflüssen, Merkma-
len, Auswirkungen von Organisationen und Organisationsstrukturen.“ Er spricht davon, dass
eine Organisationsanalyse einem besseren Verständnis von Abläufen, Prozessen, Gegebenhei-
ten und Ergebnissen in und um Organisationen dient.

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Der Begriff „Unternehmensanalyse“ taucht in der Literatur v. a. im Zusammenhang mit der
strategischen Analyse eines Unternehmens auf (bspw. vgl. Aeberhard 1996, Grünig/Kühn
2000, Lombriser/Abplanalp 2004 oder Ulrich/Fluri 1992). Die strategische Analyse ist ein
zentraler Schritt im Prozess der strategischen Planung (vgl. Kreilkamp 1987: 563). Aeberhard
(1996: 39 f.) versteht „[…] unter strategischer Analyse:
• Einen wesentlichen Schritt im Prozess der strategischen Planung,
• dessen Hauptaufgabe in der systematischen Suche und Diagnose von Stärken und
Schwächen im Unternehmen sowie von günstigen und ungünstigen Entwicklungen in
seiner Umwelt liegt,
• mit dem Zweck, die gegenwärtige Ausgangslage mit ihren Chancen und Risiken aufzu-
zeigen und daraus die zukünftigen Möglichkeiten des Unternehmens abzuleiten.“

Der Hauptzweck der strategischen Analyse besteht folglich im Aufzeigen der gegenwärtigen
Ausgangslage mit ihren Chancen und Risiken und der daraus abgeleiteten Möglichkeiten des
Unternehmens in der Zukunft. Die Unternehmensanalyse ist neben dem Analysefeld globale
Umwelt und dem Analysefeld aufgabenspezifische Umwelt ein Teil der strategischen Analy-
se. Es bestimmen zwei Faktoren das strategische Verhalten eines Unternehmens: einerseits
die relevante Umwelt, die dem Unternehmen mit ihren Chancen und Risiken den Handlungs-
rahmen vorgibt; andererseits die Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen des Unter-
nehmens. Denn diese bestimmen, welche Position das Unternehmen innerhalb dieses Rah-
mens tatsächlich einnimmt (Lombriser/Abplanalp 2004: 141).

Mit einer umfassenden Unternehmensanalyse, in die alle Ressourcen, Funktionsbereiche und
Aspekte einer Unternehmung einzubeziehen sind, sollen die eigenen Stärken und Schwächen
(Leistungspotenziale) erkannt werden (vgl. Ulrich/Fluri 1992: 117 ff.). Mit der Unterneh-
mensanalyse werden Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Unternehmen und mit externen
Faktoren erforscht und dargestellt. Somit darf das Unternehmen nicht isoliert von seiner Um-
welt betrachtet werden (vgl. Aeberhard 1996: 52). Um Aussagen über Stärken und Schwä-
chen eines Unternehmens ableiten zu können, werden stets auch umweltbezogene Ver-
gleichsmassstäbe wie z. B. die Potenziale der wichtigsten Konkurrenten benötigt (vgl. Kreil-
kamp 1987: 232 ff.).

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Wie bei den anderen Analysefeldern gibt es auch beim Analysefeld des eigenen Unterneh-
mens unterschiedliche Dekompositionen, die sich aber z. T. sehr ähnlich sind. Die Unterneh-
mensanalyse nach Ulrich/Fluri (1992: 118) beinhaltet die folgenden Bereiche:
• Bisherige Unternehmenspolitik: Hier steht die Frage nach den bestehenden klaren
Zielsetzungen und Verhaltensgrundsätzen, nach denen gelebt wird und die der Unter-
nehmenssituation angemessen sind, im Zentrum.
• Organisation und Leitung der Unternehmung: Bei der Organisation und Leitung der
Unternehmung interessiert die Organisationsstruktur, die Organisationskultur, die vor-
handenen Informationssysteme, die Leitungskräfte, die Prozesse bei Entscheidungen
und der Stand der Planung und Kontrolle.
• Personal: Beim Personal wird die Belegschaft analysiert in Bezug auf ihre Qualifikati-
on und die Altersstruktur. Ebenfalls wird das Personal auf vorhandene Nachwuchspo-
tenziale untersucht. Zuletzt interessiert das Verhältnis der Mitarbeitenden untereinander,
d. h. das Betriebsklima wird genauer untersucht.
• Marketing: Gegenstand der Untersuchung in Bezug auf das Marketing ist die Markt-
stellung, die Marktleistung sowie die Marktbearbeitung und die Distribution.
• Forschung und Entwicklung: Dieser Bereich beinhaltet die Betrachtung der For-
schungsaufwendungen, -qualität und -organisation.
• Produktion und Beschaffung: Bei der Analyse der Produktion und Beschaffung sollen
hauptsächlich die Produktionsanlagen, die Produktionsplanung und -steuerung betrach-
tet werden. Ebenfalls im Zentrum der Betrachtung stehen die Flexibilität, die Reserven
und die Versorgungsanlagen in Bezug auf wichtige Rohstoffe und Zwischenprodukte.
Die Analyse der Produktion ist v. a. auch im Zusammenhang mit der globalen (techno-
logischen) Umwelt (Verfahrenstechnologien) relevant.
• Finanzsituation: Die Betrachtung der Finanzsituation ist besonders für die Eigentümer
(Shareholder) interessant. Untersucht werden die Vermögens- und Kapitalstruktur, die
Liquidität (Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens) und das Finanzierungspotenzial.
• Kosten- und Ertragssituation: Gegenstand der Analyse der Kosten- und Ertragssitua-
tion ist die Deckungsbeitragsanalyse.

Beim Analysefeld des Unternehmens bezieht sich die Verfasserin auf die Unterteilung nach
Ulrich/Fluri (1992: 118), da hier alle relevanten Aspekte eines Unternehmens berücksichtigt
werden. In der Fallstudie wird – wie bereits erwähnt – nicht die ganze Pferdeklinik unter-
sucht. Die Analyse beschränkt sich auf die allgemeine Situation (Betriebsklima), die interne
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