THRIVING IN AN UNCERTAIN WORLD

69 Pages·2015·4.7 MB·English

THRIVING IN AN UNCERTAIN WORLD: 
MOVING BEYOND CRISIS THROUGH ACTION LEARNING
WIAL – USA and Global Conference
Mary Stacey MA
OOccttoobbeerr,  22001155
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THRI2VING IN AN UNCERTAIN WORLD: MOVING BEYOND 
CRISIS THROUGH ACTION LEARNING
Session Objectives
• Overview a custom designed Action Learning program which 
delivered multiple strategic results in a short period of time in an 
organization facing multiple, simultaneous crises
• Explore the how the DNA Cafe integrated with other initiatives and 
evolved  to keep pace with the leadership team’s development 
• Look at the gains made at the individual and team levels, 
particularly in relation to bridging from technical to adaptive 
leadership, as indicated through program evaluations
CONTEXT’S PRACTICE
University 
Transformation
Teaching
Initiatives
IInnnnoovvaattiioonn  
Multi‐
Projects in 
Stakeholder 
Leadership 
Collaborations
Development
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MULTI‐STAKEHOLDER COLLABORATION
Context Clients in the Midst of Complexity
What if we take a multi‐disciplinary 
2004  approach to establishing a roadmap for on‐
orbit servicing of the Hubble telescope?
How can we transcend jurisdictional 
2011 
viewpoints and re‐set annual quotas for 
EEastern  AArctiic  pollar  bbear  management??  
What narrative around Climate Change will 
22001133 bbe  suffffiiciientt  tto  addddress  tthhe  compllexiitty  off  
the challenge we face?
WWhhaatt  iiss  oouurr  vviieeww  ooff  oouurrsseellvveess  aass  aa  GGlloobbaall  
Network Leadership Team? What individual 
2014 
and collective capabilities do we need to 
help our business thrive?
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GLOBAL LEADERSHIP DEVELOPMENT COMMUNITY
The design of the Retreat relies on a view of leadership as a creative
aacctt  iinn  aa  rraappiiddllyy  cchhaannggiinngg  wwoorrlldd,,  aanndd  aa  vviieeww  ooff  lleeaaddeerrsshhiipp  ddeevveellooppmmeenntt  aass  
building the personal capacity—or spaciousness, and collective capacity
—or collaborative space for such creative acts, in order to thrive in the 
midst of increasingglyy compplex dilemmas.
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6 OUR APPROACH TO ACTION LEARNING
•• BBuuiilldd  tthhee  ccaappaacciittyy  ttoo  tthhrriivvee  iinn  
complexity: a space of paradox, and 
not‐ knowing; a disruptor to break 
appart the status qquo;; a pprocess that 
supports emergent chang e
• Provide an ‘oasis’ to reflect and 
expand in the midst of compression : 
pressure and stress, decreased vitality; 
time, thinking and relationship 
scarciity;  ffragmentatiion    andd    criisiis  
mind
A problem that is ggeneratively complex cannot 
• CContext’’s  CCUUEEDD  ffor  AActiion:  
be solved with a pre‐packaged solution from the 
generative questioning process to  past. A solution has to be worked out as the 
surface assumptions, open to  situation unfolds, through a creative, emergent, 
ggenerative process.
ppoossssiibbiilliittiieess,  ttaakkee  eemmeerrggeenntt  aaccttiioonn
‐ Kahane, A.  Solving Tough Problems, 2004
A DESIGN  WELL  MATCHED TO 
COMPLEX CONDITIONS
CCoommpplliiccaatteedd
Complex
Cause‐effect requires investigation and/or 
Cause‐effect is only perceptible in retrospect
application of expertise
Probe – Sense ‐ Respond
Sense‐Analyze‐Respond
EEmmeerrggeenntt  pprraaccttiicceess
Good practices
Disorder
Chaotic Simple
No cause effect relationships at system level Cause‐effect is known
Act‐Sense‐Respond Sense‐Categorize‐Respond
Novel practices Best practices
DELIBERATELY DEVELOPMENTAL
Proggress for their empployyees means becomingg not onlyy more 
capable and conventionally successful but also more 
flexible, creative and resilient in the face of the challenges –
ffoorr  bbootthh  ppeerrssoonnaall  aanndd  oorrggaanniizzaattiioonnaall  ggrroowwtthh—tthhaatt  tthheessee  
companies deliberately set before them. 
Kegan, R. and Lahey, L (forthcoming, 2016) An Everyone Culture: Becoming Deliberately Developmental 
Organization
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PLANNED TRANSFORMATIONAL CHANGE
Dialogic OD is not about having better dialogues. It is about the process of 
planned, transformational change.
• Create containers – spaces where new conversations can take place
• Disrupt the status quo – we know things don’t hold together any more and 
we can’t go back
• Identify the adaptive challenge – hold the complexity and acknowledge the 
need for emergence
• Emphasize generativity – future focused, possibility centric as opposed to 
problem solving
• Foster conditions that lead to new ideas – without prior commitment to 
any specific change
• Enrich social networks – so people with similar ideas and motivation can find 
eachh  othher
• Encourage self‐organizing experimentation – see what emerges
• Monitor, amplify, and embed – scale up successful innovations
‐Bushe, G. Leadership and Dialogic Organization Development: Creating a New Narrative of Leadership for a Complex World
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THE CHANGE CONTEXT