Thèse Djida Bounazef HEC Alger Définitive recto verso

581 Pages·2017·6.45 MB·French

École des Hautes Études Commerciales

Thèse soutenue le 20 Avril 2017
En vue de l’obtention du diplôme de Doctorat en Sciences Commerciales

Sur le thème :

Impact de l’influence sociale de l’équipe dirigeante

sur la culture de responsabilité des médecins dans les

Centre Hospitalo-Universitaires Algériens

Thèse présentée et soutenue par :
BOUNAZEF Djida

Thèse dirigée par :
Pr. CHABANI Smain, HEC Alger
Pr. VAN CAILLIE Didier, HEC Liège

Devant le jury :

Nom et Prénom Ecole/Université Qualité
Pr. BOUYOUCEF Djamila HEC Alger Présidente du jury
Pr. CHABANI Smain HEC Alger Directeur de thèse
Pr. BENAMIROUCHE Rachid ENSSEA Examinateur
Dr. BOUCHA Nesrine HEC Alger Examinatrice
Dr. HADJ AISSA Sid Ahmed Université de Blida 2 Examinateur
Dr. DAHAK Nadjia Université d’Alger 3 Examinatrice

Année Universitaire 2016-2017

École des Hautes Études Commerciales

Thèse soutenue le 20 Avril 2017
En vue de l’obtention du diplôme de Doctorat en Sciences Commerciales

Sur le thème :

Impact de l’influence sociale de l’équipe dirigeante

sur la culture de responsabilité des médecins dans les

Centre Hospitalo-Universitaires Algériens

Thèse présentée et soutenue par :
BOUNAZEF Djida

Thèse dirigée par :
Pr. CHABANI Smain, HEC Alger
Pr. VAN CAILLIE Didier, HEC Liège

Devant le jury :

Nom et Prénom Ecole/Université Qualité
Pr. BOUYOUCEF Djamila HEC Alger Présidente du jury
Pr. CHABANI Smain HEC Alger Directeur de thèse
Pr. BENAMIROUCHE Rachid ENSSEA Examinateur
Dr. BOUCHA Nesrine HEC Alger Examinatrice
Dr. HADJ AISSA Sid Ahmed Université de Blida 2 Examinateur
Dr. DAHAK Nadjia Université d’Alger 3 Examinatrice

Année Universitaire 2016-2017
Résumé :
Cette recherche analyse l’impact de l’influence sociale de l’équipe dirigeante sur la
culture de responsabilité des médecins. Dans ce but, l’analyse prend en compte les valeurs
et les pratiques organisationnelles dans l’hôpital. Elle analyse l’impact de l’identité
sociale, de la normalisation des valeurs, du conformisme, des pratiques du post-new public
management et de la qualité du climat interactionnel sur le niveau de sensibilisation et de
renforcement des valeurs, des comportements et des actions à volet sociétal des médecins.
Le modèle opératoire se réfère aux travaux de Tajfel/Turner, de Lewin et de
Schein/Hofstede. Sa finalité est d’analyser la force de la culture hospitalière, l’existence
des sous-cultures/contre-cultures, le poids de la hiérarchie informelle et la perception des
pressions de pouvoir entre les médecins et l’équipe dirigeante. Les résultats déterminent
la force des valeurs sociétales, le niveau d’appartenance, la perception de la culture de
responsabilité et la force des facteurs de motivation à la responsabilisation partagée de
380 médecins dans 5 différents CHU algériens.
Mots-clés : Responsabilité partagée, groupes catégoriels, valeurs et actions sociétales,
pressions de pouvoir, comportements non-conformistes.

Abstract:
This research analyses the impact of leaders’ social influence on physicians’ culture of
accountability through the study of organisational values and practices in hospitals. It
analyses the impact of social identity, values normalisation, conformism, practices of post-
new public management and quality of interactional climate on the sensitization of social
values, behaviours and actions. The research model refers to the works of Tajfel/Turner,
Lewin and Schein/Hofstede. It analyses strength of hospital culture, existence of sub-
cultures, importance of informal authority and power pressures’ perception between
leaders and physicians. Results highlight strength of social values, level of attachment,
culture of accountability’s perception and strength of motivation to shared
accountability’s factors of 380 physicians in 5 different University Hospitals.
Keywords: Shared accountability, categorical groups, social values and actions, power
pressures, nonconformist behaviours.
Dédicaces

Dédicaces

Le projet de la réalisation d’une thèse de doctorat n’est pas un simple projet
de recherche. Celui-ci représente un projet de vie et un projet familial. Il inclut
l’environnement du chercheur dans chaque étape, sacrifice et succès. La
réalisation de cette thèse a pris 5 années. Elle m’a permis de me forger avant tout
personnellement. La leçon que j’y retiens est la puissance de la volonté et de la
détermination ; le reste n’est qu’apprentissage.

Je remercie Dieu qui me donne la force, la foi, la santé et la détermination
de mener à bien mes projets. Je remercie mon père qui n’a su compter les
sacrifices dans la finalité de voir ses filles réussir et atteindre ce qu’elles méritent
dans la vie. Sa réussite professionnelle nous pousse à viser de plus en plus haut.

Je remercie mon père, mon mari, ma mère et ma sœur pour l’amour et le
soutien qu’ils me témoignent. Cette thèse de doctorat n’aurait jamais vu le jour
sans leurs soutiens et conseils. Je les remercie d’avoir fait de moi la femme et la
chercheuse que je suis aujourd’hui.
Remerciements

Remerciements

Je tiens en premier lieu à remercier les membres de jurys d’avoir examinés
et appréciés cette thèse de doctorat.

Je remercie mon directeur de thèse le Pr. Smain Chabani pour sa patience,
sa confiance et son soutien sur les plans administratifs et scientifiques pour mes
recherches de magister et de doctorat.

Je remercie mon co-directeur de thèse le Pr. Didier Van Caillie (directeur
du Centre de l’Etude de la Performance des Entreprises, HEC Liège, Université
de Liège) pour ses orientations. Ses conseils et directives sur le développement
du savoir-être et du savoir-faire d’un bon chercheur me poussent à poursuivre
ardemment l’excellence en recherche.

Je remercie l’ensemble des corps enseignants et administratifs de HEC
Alger et de HEC Liège qui n’ont ménagé aucun effort durant l’ensemble de mon
cursus en terme de formation et du suivi rigoureux. Je dédie par ailleurs ce travail
aux enseignants des deux écoles qui ont cru en mes capacités et qui m’ont poussé
à m’investir dans une carrière de recherche.

Je remercie mes collaborateurs au niveau du ministère de la santé et au
niveau des CHU qui ont apporté une aide précieuse dans la réalisation de ma
recherche opératoire.
Liste des tableaux
Liste des tableaux
Numéro des tableaux Page

Chapitre 1

Tab. 1.1.- Missions des Centres hospitaliers Universitaires…………………… 24

Chapitre 2

Tab. 2.1.- Styles de distance hiérarchique de Hofstede………………………… 151
Tab. 2.2.- Tendance collectiviste et individualiste de Hofstede………………… 151
Tab. 2.3.- Orientation managériale féminine et masculine de Hofstede………… 152
Tab. 2.4.- Niveau de contrôle de l’incertitude…………………………………… 153
Tab. 2.5.- Orientation à long terme et à court terme de Hofstede………………. 153

Chapitre 3

Tab. 3.1.- Evolution du corps médical dans les CHU algériens (2011-2013)…… 197
Tab. 3.2.- Evolution du autres corps hospitaliers dans les CHU algériens………. 198
Tab. 3.3.- Investissement direct en ressources humaines dans les CHU algériens 1 9 8
Tab.3.4.- Investissement indirect en ressources humaines dans les CHU algériens 199
Tab. 3.5.- Fonctionnalité des équipements médicaux dans les CHU algériens…. 201
Tab. 3.6.- Fonctionnalité du parc automobile dans les CHU algériens…………. 202
Tab. 3.7.- Activités d’hospitalisation dans les CHU algériens (2011-2013)……. 203
Tab. 3.8.- Activités des urgences dans les CHU algériens……………………… 204
Tab. 3.9.- Activités de maternité dans les CHU algériens……………………… 204
Tab. 3.10.- Activités de consultation dans les CHU algériens…………………. 205
Tab. 3.11.- Activités de radiologie et d’exploration fonctionnelle dans les CHU
algériens…………………………………………………………………………. 205
Tab. 3.12.- Activités de laboratoire dans les CHU algériens……………………. 206
Tab. 3.13.- Activités de bloc opératoire dans les CHU algériens………………... 206
Tab. 3.14.- Activités de stomatologie dans les CHU algériens (2011-2013)……. 207
Tab. 3.15.- Activités d’hémodialyse dans les CHU algériens…………………… 207
Tab. 3.16. Niveau de collaboration des acteurs des CHU dans la réalisation de la
recherche……………………………………………………………………......... 216
Tab. 3.17. Modes d’administration des questionnaires dans les CHU algériens… 217
Tab. 3.18. Taux de participation et de réponses aux questionnaires par les
médecins ………………………………………………………………………... 219
Tab. 3.19. Présentation des groupes catégoriels des médecins participant à
l’étude…………………………………………………………………………… 223
Tab 3.20. Présentation des 4 personnalités catégorielles des médecins participants
à l’étude…………………………………………………………………………... 223

Chapitre 4

Tab. 4.1. – Satisfaction des politiques de recrutement et de promotion par les
médecins…………………………………………………………………............ 230
Tab. 4.2. – Accès à la formation continue pour les médecins…………………… 232
Tab. 4.3. – Raison du non-bénéfice des formations continues par les médecins… 233
Tab. 4.4. – Raison du non-bénéfice des primes salariales par les médecins……. 234
Liste des tableaux
Tab. 4.5. – Qualité des échanges intergroupe pour les médecins………………... 236
Tab. 4.6. – Qualité de la collaboration entre l’équipe dirigeante et les médecins…. 237
Tab. 4.7. – Conflits entre l’équipe dirigeante et les médecins……………………. 239
Tab. 4.8. – Qualité de la coopération entre l’équipe dirigeante et les médecins…. 240
Tab. 4.9. – Appartenance et satisfaction syndicale par les médecins …………… 241
Tab. 4.10. – Raisons de satisfaction ou d’insatisfaction des résultats des groupes
syndicaux ……………………………………………………………………….. 242
Tab. 4.11. – Taux et conséquences des participations aux grèves……………….. 243
Tab. 4.12. – Raisons du suivi des mouvements grévistes pour les 3 dernières
années …………………………………………………………………………... 243
Tab. 4.13. – Mobilités des médecins dans les CHU…………………………….. 245
Tab. 4.14. – Raisons des mobilités des médecins dans les CHU algériens……… 245
Tab. 4.15. – Heures d’absence journalière volontaire…………………………… 246
Tab. 4.16. – Raisons d’absences volontaires journalières des médecins………… 247
Tab. 4.17. – Perception en % de l’organisation journalière de temps de travail
des médecins ……………………………………………………………………. 249
Tab. 4.18. – Répartition en % des raisons du départ des médecins dans les
services…………………………………………………………………………... 250
Tab. 4.19. – Médecins envisageant la démission avant la retraite dans les CHU… 251
Tab. 4.20. – Raisons des départs des médecins dans les CHU algériens………… 251
Tab. 4.21. – Matrice d’Eisenhower des éléments réduisant l’intention des départs
volontaires………………………………………………………………….......... 253
Tab. 4.22. – Eléments à maintenir afin de réduire les départs volontaires des
médecins………………………………………………………………………… 255
Tab. 4.23. – Eléments à éviter afin de réduire les départs volontaires des
médecins………………………………………………………………………… 256
Tab. 4.24. – Eléments à introduire afin de réduire les départs volontaires des
médecins…………………………………………………………………………. 256
Tab. 4.25. – Comparaison de la force des relations pour chaque sexe du modèle1.. 260
Tab. 4.26. - Comparaison de la force des relations pour chaque grade du modèle1. 263
Tab. 4.27. - Comparaison de la force des relations pour chaque tranche d’âge du
modèle 1…………………………………………………………………………. 271
Tab. 4.28. - Comparaison de la force des relations pour chaque personnalité du
modèle 1…………………………………………………………………………. 277
Tab. 4.29 - Comparaison de la force des relations pour chaque appartenance du
modèle 2…………………………………………………………………………. 286

Chapitre 5
Tab. 5.1. – Perception des valeurs culturelles organisationnelles par les
médecins…………………………………………………………………………. 300
Tab. 5.2. – Impact de la culture nationale sur la sensibilisation des médecins à la
culture de responsabilité dans les CHU………………………………………….. 310
Tab. 5.3. – Niveau d’adhésion des médecins aux valeurs de l’équipe dirigeante
dans les CHU…………………………………………………………………….. 312
Tab. 5.4. – Perception des valeurs culturelles organisationnelles des responsables
hiérarchiques……………………………………………………………………... 313
Tab. 5.5. – Satisfaction des pratiques managériales des chefs de services par les
médecins (Notation de 00 à 10)………………………………………………….. 315
Tab. 5.6. – Satisfaction des délais et de la qualité de la diffusion de l'information
par les médecins (notation de 00 à 10)…………………………………………… 316
Tab. 5.7. –Moyens d'échange et de communication des médecins avec leurs
supérieurs hiérarchiques (de 0% à 100%)………………………………………... 316
Liste des tableaux
Tab. 5.8. – Perception de la sensibilisation de la direction dans le développement
d’une culture de responsabilité par les médecins………………………………… 317
Tab. 5.9. – Identification des besoins et sources de motivation des médecins par
la matrice SONCAS (Classement de 00 à 06)…………………………………… 319
Tab 5.10. – Identification des sources de motivation à la responsabilisation des
médecins…………………………………………………………………………. 325
Tab. 5.11. – Mesure de la dispersion des valeurs des facteurs source de
démotivation……………………………………………………………………... 328
Tab. 5.12. – Principes d’engagement des médecins dans leurs responsabilités (%) 331
Tab. 5.13. – Niveau d’implication des médecins envers leurs CHU respectifs (%) 333
Tab. 5.14. – Comportements et actions des médecins dans leurs CHU respectifs
(%)………………………………………………………………………………... 335
Tab. 5.15. – Perception des habitudes, traditions et coutumes internes…………… 336
Tab. 5.16.- Perception des améliorations internes induites par le renforcement de
la responsabilisation partagée……………………………………………………. 338
Tab. 5.17.- Perception du renforcement de la culture de responsabilité par les
médecins………………………………………………………………………….. 339
Tab. 5.18.- Perception positive de la contribution de la culture de responsabilité
dans la création de la valeur ajoutée hospitalière………………………………… 340
Tab. 5.19. – Comparaison de la force des relations pour chaque sexe pour le
modèle 2 …………………………………………………………………………. 344
Tab. 5.20. - Comparaison de la force des relations pour chaque grade pour le
modèle 2………………………………………………………………………….. 346
Tab. 5.21. - Comparaison de la force des relations pour chaque tranche d’âge pour
le modèle 2……………………………………………………………………….. 354
Tab. 5.22. - Comparaison de la force des relations pour chaque personnalité pour
le modèle 2……………………………………………………………………….. 362
Tab. 5.23. - Comparaison de la force des relations pour chaque appartenance pour
le modèle 2……………………………………………………………………….. 367
Tab. 5.24. - Comparaison entre l’échantillon des généralistes et les généralistes
du CHU de Tlemcen pour le modèle 2………………………………………….. 368
Tab. 5.25. - Comparaison entre l’échantillon des spécialistes et les spécialistes du
CHU de Tizi Ouzou pour le modèle 2……………………………………………. 371
Tab. 5.26. - Comparaison entre l’échantillon des généralistes et les généralistes
du CHU de Béjaia pour le modèle 2 ……………………………………………… 373

Chapitre 6
Tab.6.1. - Présentation de statistiques descriptives des variables actives de l’ACP. 379
Tab. 6.2. - Coordonnées factorielles des variables basées sur les corrélations…… 392
Tab. 6.3.- Identification de l’homogénéité des valeurs organisationnelles des
groupes catégoriels des médecins dans les CHU…………………………………. 411
Tab. 6.4. - Données statistiques du modèle des plans d’expériences…………….. 416
Tab.6.5.- Analyse du poids des facteurs sur la perception positive de la culture de
responsabilité……………………………………………………………………... 420
Tab. 6.6.-Variation de Y en fonction de x avec des valeurs maximales de x et x 428
3 1 2
Tab. 6.7. - Analyse verticale des valeurs prédites de Y pour x =21,27%................ 429
3
Tab. 6.8. - Analyse verticale des valeurs prédites de Y pour x =53,35%............... 429
3
Tab. 6.9. - Analyse verticale des valeurs prédites de Y pour x =85%.................... 430
3
Tab.6.10. - Analyse horizontale des valeurs prédites de Y pour x =21,27%............ 431
3
Tab. 6.11. - Analyse horizontale des valeurs prédites de Y pour x =53,35%......... 431
3
Tab. 6.12. - Analyse horizontale des valeurs prédites de Y pour x =85%.............. 432
3
Liste des figures

Liste des figures
Numéro des figures Page

Chapitre 1

Fig. 1.1.- Diagramme d’influence entre la responsabilité partagée, la culture et le
management……………………………………………………………………… 75

Chapitre 2

Fig. 2.1.- Affinité, affectivité et rejet dans le groupe…………………………….. 141
Fig. 2.2.- Niveaux de la culture organisationnelle de Shein …………………….. 146
Fig. 2.3.- Modèle de l’Oignon de Hosftede……………………………………… 149
Fig. 2.4.- Illustration de la première hypothèse de recherche……………………. 161
Fig. 2.5.- Illustration de la deuxième hypothèse de recherche…………………… 165
Fig. 2.6.- Illustration de la troisième hypothèse de recherche……………………. 166
Fig. 2.7.- Illustration de la quatrième hypothèse de recherche…………………… 168
Fig. 2.8.- Illustration de la cinquième hypothèse de recherche …………………. 170
Fig. 2.9.- Modèle opératoire de la recherche ……………………………………. 172

Chapitre 3

Fig. 3.1.- Relation entre la culture organisationnelle, le système de gestion et les
facteurs de motivation en Algérie………………………………………………… 184
Fig. 3.2.- Relation d’interdépendance des facteurs définissant l’environnement
hospitalier dans les CHU ………………………………………………………… 195
Fig. 3.3- Diagramme d’influence de la relation causale de la performance
sociétale …………………………………………………………………………. 209

Chapitre 4

Fig. 4.1. - Dendrogramme et illustration de la dissimilarité entre les variables du
modèle 1………………………………………………………………………….. 258

Chapitre 5

Fig. 5.1. - Sources de motivation et de démotivation du corps médicale selon la
matrice SONCAS………………………………………………………………… 321
Fig. 5.2. – Sources de motivation et de démotivation des médecins selon la
matrice des couleurs……………………………………………………………… 324
Fig. 5.3. – Comparaison de la sensibilisation aux facteurs source de motivation et
de démotivation………………………………………………………………... 329
Fig. 5.4. - Dendrogramme et illustration de la dissimilarité entre les variables du
modèle 2………………………………………………………………………… 342

Chapitre 6

Fig. 6.1.- Choix des facteurs retenus avec le critère du coude…………………….. 390
Fig. 6.2.- Projection des médecins sur le premier et le deuxième plan factoriel…. 406
Fig. 6.3.- Projection des médecins sur le troisième et le quatrième plan factoriel.. 408
Fig. 6.4.- Projection des médecins sur le cinquième plan factoriel………………. 410