Table Of ContentJoachim Hasebrook · Benedikt Hackl
Sibyll Rodde
Team-Mind
und Teamleistung
Teamarbeit zwischen
Management märchen
Interviews und
und Arbeitswirklichkeit
Fallbeispiele aus
Wirtschaft, Sport,
Medizin, Militär
2. Auflage
und Kultur
Team-Mind und Teamleistung
Joachim Hasebrook · Benedikt Hackl · Sibyll Rodde
Team-Mind und
Teamleistung
Teamarbeit zwischen Managementmärchen und
Arbeitswirklichkeit
2. Auflage
Joachim Hasebrook Benedikt Hackl
zeb.business school Steinbeis Hochschule Forschungszentrum Management Analytics
Berlin, Deutschland München, Bayern, Deutschland
Sibyll Rodde
zeb.rolfes.schierenbeck.associates
Münster, Deutschland
ISBN 978-3-662-62053-3 ISBN 978-3-662-62054-0 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-662-62054-0
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V
Vorwort – eine Einladung, Teams neu zu
denken und aus Krisen zu lernen
z Exit aus der Krise, Intro in neue Teamarbeit?
Mitten in der Corona-Krise, im Frühjahr 2020, sollte dieses Buch erscheinen. Zu
diesem Zeitpunkt aber stand die Produktion der Bücher in Indien still, die Drucke-
rei in den Niederlanden ebenfalls und die Buchhandlungen wurden geschlossen.
Doch die Corona-Krise bedeutete keineswegs nur Stillstand. In einer Videokon-
ferenz erzählte uns ein Vorstand, dass ihm Mitarbeitende begeistert berichtet hät-
ten, dass in wenigen Tagen entschieden worden sei, was früher im Umlaufverfah-
ren oft Wochen gedauert habe: „Ich will ja nach der Krise nicht langsamer werden“,
stellte er fest und überlegte, wie er die positiven Veränderungen über die Krise hin-
aus bewahren und ausbauen könnte. Tatsächlich wurde möglich, was vor der Krise
undenkbar schien: Ein Autohersteller installierte Beratungsvideos im Navigations-
system und verkaufte Autos ohne direkten Kundenkontakt, deutsche Sparkassen
stellten in nur zehn Tagen die Plattform „#gemeinsamdadurch“ online, auf der Un-
ternehmen Gutscheine verkaufen und sofort den Erlös erhalten können. Auch wir
haben die Zeit genutzt und im Text zahlreiche Quellen sowie unsere aktuellen Stu-
dien und Praxiserfahrungen ergänzt: Umgang mit Krisen in Teams, Training für
krisenfeste Teams, Arbeit von Krisenstäben, Zusammenarbeit und Führung in vir-
tuellen Teams sowie Teamarbeit aus dem Homeoffice.
Warum funktioniert in der Krise, worum sich Innovations- und Ideenmanage-
ment oft lange vergeblich bemühen? Es funktioniert, weil sich in der Krise Macht-
und Leistungsbasis verschieben: Das Management gibt in dieser nicht planbaren Si-
tuation Entscheidungsbefugnis und Kontrolle ab. Aber nicht an Einzelpersonen,
denn das „einsame Genie“ ist im Homeoffice noch isolierter als zuvor. Die neue
Macht- und Leistungsbasis sind Teams. Das ist nicht neu, wie unsere Studien zei-
gen: Führung hat keine Wirkung auf Einzelleistungen, sondern auf die Bereitschaft
zur gegenseitigen Unterstützung, die dann die Teamleistung bewirkt. Innovative
Teams sind sowohl manager- als auch selbstgeführt, trennen Teamziele von Einzel-
beurteilungen und besetzen zeitlich begrenzt Teamrollen, die sich auf Wissen, Kom-
munikation und Handeln beziehen. Vor allem aber: Kreative Personen werden nicht
ans Team angepasst, sondern das Team passt sich an sie an und sorgt zugleich für
die strikte Einhaltung von Teamregeln.
Während des „Shutdowns“ in Folge der Corona-Pandemie haben wir zahlreiche
Webinare und Videokonferenzen mit Hunderten von Vorständen, Geschäftsfüh-
rern und Teamleitern durchgeführt. Nach ihren akuten Herausforderungen gefragt,
wurden Steuerung und Erhalt der Teamleistung, Organisation des Arbeitsalltages,
Behandlung individueller Problemfälle und Vermittlung längerfristiger Perspekti-
ven genannt. In der Krise wird also deutlich: Es gibt weniger eine Team- oder Leis-
tungskrise, sondern viel mehr eine Führungs- und Steuerungskrise. Wie soll ein
Team Hochleistungen erbringen, wenn nach wie vor statt Teamleistung Einzelleis-
tungen gefordert und gefördert werden? Wie sollen sich neue Ideen beweisen, wenn
Führungskräfte erst noch überzeugt werden müssen, Entscheidungen an Teams
VI Vorwort – eine Einladung, Teams neu zu denken und aus Krisen zu lernen
abzugeben? Und wie sollen sich langfristige Perspektiven entwickeln, wenn nach
kurzfristigen Erfolgen gesucht und langfristige Problemlösungen ignoriert werden?
Innovative und erfolgreiche Teams orientieren sich nicht am Durchschnitt, son-
dern an der bestmöglichen Leistung. Darum werden in solchen Teams Spitzenleis-
ter nicht gebremst, sondern unterstützt. Es ist wie beim Bergsteigen: Wenn alle über
den Berg kommen sollen, dann müssen Leistungsstarke vorangehen und Leistungs-
schwächeren helfen. Je nach Art der Schwierigkeit werden immer andere zu den
Starken oder den Schwachen gehören. Die Regel, sich gegenseitig zu helfen, ist ge-
nauso wichtig wie die Spitzenleistung selbst. Darum profitieren Spitzenkräfte von
Teams, die auf Einhaltung von Regeln und gegenseitiger Unterstützung bestehen.
Vielen Organisationen gibt die Krise die Möglichkeit, einen neuen, leistungsfä-
higeren und menschengerechteren Umgang mit Teams zu etablieren, der 1) Teams
als zentrale Leistungsbasis anerkennt und ausbaut, 2) Führung als Rolle definiert,
in der das Management Rahmenbedingungen vorgibt und Teams sich selbst steu-
ern, 3) nicht Einzel-, sondern Teamleistungen belohnt, die helfen, Innovation effizi-
ent umzusetzen, und 4) Mitarbeitende aktiv beteiligt, Hierarchien abbaut, Entschei-
dungswege abkürzt und Lernen individuell unterstützt. Es lohnt sich einzusteigen:
Ergebnisse unserer Praxiserfahrungen und Studien aus den letzten Jahren sowie
aktuelle Projekte und Umfragen mit über 500 Unternehmen zeigen, dass mit die-
ser Form der Teamarbeit Profit, Umsatz und Mitarbeiterzufriedenheit nachhaltig
steigen.
z Was ist neu an diesem Buch?
Eine Abfrage in der Deutschen Nationalbibliothek zum Thema „Team“ ergibt über
24.000 Einträge, davon rund 12.000 Bücher. Es gibt zahllose Ratgeber, wie man mit
Teams zurechtkommt. Was kann da ein weiteres Buch über Teams noch Neues bie-
ten? Neu ist zum einen, dass die Corona-Krise mehr als andere Krisen gezeigt hat,
wie wichtig Teams als zentrale Leistungseinheit sind und wie viel Spielraum für Ver-
änderungen bereits da ist. Neu ist auch, dass dieses Buch einen vielfältigen Dia-
log zwischen Wissenschaft und Praxis bietet. Denn: In Praxisbüchern steht bisher
kaum etwas über die wichtigsten Forschungsarbeiten zu Teamarbeit und in wissen-
schaftlichen Arbeiten nur wenig über die praktische Anwendbarkeit der Befunde.
Das Wort „Team“ kam um 1900 in den deutschen Sprachgebrauch. Es war ab-
geleitet vom englischen Begriff für „Gespann“ oder „Zaumzeug“, der auch für
Sportmannschaften verwendet wurde. Wissenschaftlichen Studien zufolge dürf-
ten solche Gespanne eigentlich gar nicht funktionieren: Die Anstrengung Einzelner
sinkt, je größer das Team ist, Teams treffen mehr risikoreiche Entscheidungen als
Einzelpersonen, und eine gute Teamatmosphäre führt oft zu schlechter Leistung.
Diese Erkenntnisse werden in vielen Ratgebern einfach ignoriert. Wissenschaftliche
Forschung, die für erfolgreiche Teamarbeit von entscheidender Bedeutung ist, be-
fasst sich meist mehr mit akademischem Methoden- und Theorienstreit als mit der
praktischen Bedeutung der Forschungsergebnisse.
Es ist sogar so, dass neueste Erkenntnisse der Neuropsychologie zur Entwick-
lung von Stereotypen oder der Evolutionsbiologie zur Moralentwicklung gar kei-
nen Bezug zur Teamarbeit herstellen.
Diese Forschung, die folglich in der Teamliteratur kaum eine Rolle spielt, erklärt
aber erst, wie ein „Team-Mind“ entsteht: Es geht um ein wechselseitiges Bewusst-
sein und eine „kollektive Intelligenz“, die aus der Zusammenarbeit in der Gruppe
VII
Vorwort – eine Einladung, Teams neu zu denken und aus Krisen zu lernen
etwas entstehen lässt, was die Summe der Einzelleistungen deutlich übersteigt. Wir
wollen den Bezug von wissenschaftlichen Erkenntnissen der Natur-, Sozial- und Be-
triebswirtschaften zur Praxis der Teamarbeit in Betrieben, Verwaltung und Vereinen
herstellen. Wir wollen mit drei Irrtümern aufräumen, die erfolgreiche Teamarbeit
verhindern, nämlich, dass 1) letztlich nur die Einzelleistung zählt, 2) Teams dann
am besten funktionieren, wenn die richtigen Personen zusammenfinden und 3) er-
folgreiche Teams Erfolgsrezepte für die eigene Teamarbeit abgeben. Darum plädie-
ren wir dafür, Teams neu zu denken.
z Wer sollte es lesen?
Wenn Sie glauben, dass in Ihrer Organisation in der Teamarbeit schon alles optimal
läuft, Sie vor allem den Vergleich wissenschaftlicher Modelle und Theorien suchen
oder eine Sammlung praktischer Tipps und Übungen für die Teamarbeit, dann ist
dieses Buch vielleicht nichts für Sie. Wir wollen Sie einladen zu einem Dialog zwi-
schen Wissenschaft und Praxis. Wir wollen ein Nachdenken darüber bewirken, was
Arbeit und Austausch in Gemeinschaft so besonders macht und wie Organisatio-
nen uns helfen, aber auch daran hindern können, im Team Erfolg zu haben. Uns
geht es um einen nachhaltigen Erfolg, der Ziele und Bedürfnisse der Teammitglie-
der, der Organisation und all derer umfasst, die mit dieser Organisation in Berüh-
rung kommen, z. B. Kundinnen, Investoren oder Vereinsmitglieder.
Wenn Sie beispielsweise Teamleiterin in der Dienstleistung oder der Industrie
sind, Mitarbeiter in einer stark teamorientierten Organisation, als Vorstand oder
Aufsichtsrätin, Managerin oder Manager Verantwortung für Teamarbeit tragen,
dann laden wir Sie zum gemeinsamen Nachdenken und zum Dialog ein. Wir wollen
aber auch alle ansprechen, die Teamarbeit verbessern wollen: Strategie- und Ma-
nagementberaterinnen, Ingenieure für im Team verwendete Maschinen, Architekt-
innen von Arbeitsräumen, Designer von Arbeitsumgebungen, Forscherinnen und
Forscher an Hochschulen und in Unternehmen. Wir wollen eine Debatte ansto-
ßen darüber, wo Teamarbeit heute in den Unternehmen und Organisationen steht.
Und wir wollen mit Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, ins Gespräch kommen, um
gemeinsam „Team neu zu denken“. Unsere Kontaktdaten finden Sie am Ende die-
ser Einleitung.
z Wie sollte man es lesen?
Wie Sie wollen! Suchen Sie sich einfach Themen aus, fangen Sie mittendrin an –
wenn Sie wollen –, und springen Sie hin und her. Lesen Sie zuerst nur die Inter-
views, wenn Sie das am meisten interessiert, oder die Fallgeschichten. Kurz: Suchen
Sie sich ganz nach Ihren Interessen und der Zeit, die Sie investieren wollen und kön-
nen, Ihren eigenen Weg durch das Buch. Natürlich haben wir uns Gedanken ge-
macht, wie wir das Buch aufbauen (das wird im folgenden Kapitel erläutert).
z Worauf baut das Buch auf?
Unsere Arbeit beruht auf zwei Quellen: unserer eigenen Forschung und unseren
Praxiserfahrungen. In zahlreichen Forschungsprojekten haben wir uns mit Tea-
mentwicklung, Teamkompetenzen, Wissens- und Kompetenztransfer befasst. Dies
war nur dank der großzügigen Förderung und Unterstützung durch eine Reihe von
VIII Vorwort – eine Einladung, Teams neu zu denken und aus Krisen zu lernen
Fördergebern in verschiedenen Projekten möglich. Diese Förderer und Projekte
sind:
5 Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) in den Projekten
„SALT 2.0“ (Sales Training mit Web 2.0, FKZ 01PF08002B), „IKM“ (In-
novationen im Management – Diversity und Innovation, FKZ 01FM07059)
und „FacharztPlus“ (Sicherung der ärztlichen Kompetenzkontinuität, FKZ
02L12A091).
5 Innovationsfonds des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) in den Projek-
ten „Land|Rettung“ (Kompetenztransfer durch Telemedizin für das Rettungswe-
sen im ländlichen Raum, FKZ 01NVF16004) und „KOMPASS D2“ (telemedi-
zinisches Kompetenznetzwerk für bessere Versorgung von demenz- und delirge-
fährdeten Patientinnen und Patienten, FKZ 01NVF18019).
5 Landeszentrum Gesundheit Nordrhein-Westfalen (LZG.NRW) im Projekt
„BIGi“ (interprofessionelle Bildungsinitiative in der Geriatrie, FKZ LZG TG 71
001/2015).
5 Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst, Baden-Württemberg, Du-
ale Förderlinie 2011.
5 Duale Hochschule Baden-Württemberg, Projekt 1499, Projekt:
Team-Rethought.
In der Praxis durften wir viele Trainings, Workshops und Beratungsprojekte in un-
terschiedlichen Organisationen in den Bereichen Finanzdienstleistung, Industrie,
öffentliche Verwaltung und Sportförderung begleiten. Dadurch sind viele Kontakte
entstanden, die wir für dieses Buch genutzt haben. Besondere Persönlichkeiten, de-
nen wir im Rahmen unserer Arbeit begegnet sind, haben wir um Interviews für die-
ses Buch gebeten. Wir verdanken diesen Mit- und Querdenkerinnen und -denkern
viel: Ohne die Gespräche, die wir mit diesen unterschiedlichen Persönlichkeiten aus
Sport, Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur führen durften, wäre das Buch nicht
möglich gewesen. Wir möchten dabei ausdrücklich betonen: Keine der Antworten
wurde vorher abgestimmt oder ist später angepasst worden. Die Interviewfragen
wurden den einzelnen Personen vor dem Gespräch zugesandt. Die Antworten stam-
men allein von den Gesprächspartnern: Wir haben die Aussagen aufgenommen,
aufgeschrieben, für die Wiedergabe in Schriftform etwas bearbeitet und um Frei-
gabe der Aufzeichnungen gebeten.
z Teambuch geht nur im Team
Wir danken vor allem denen, die mitgedacht, mitgemacht und mitgeschrieben ha-
ben. Denn: Ein Teambuch kann man nur im Team schreiben!
Beim Führen der Interviews und der professionellen Umsetzung der Tonauf-
zeichnungen in Schriftform hat Maria Fuhrmann mit ihrer Agentur „bewegtbild
IX
Vorwort – eine Einladung, Teams neu zu denken und aus Krisen zu lernen
berlin“ unersetzliche Hilfe geleistet: Sie hat zusammen mit Franziska Dürr viele
der Interviews geführt und bearbeitet und ist während der Arbeit an diesem Buch
Mutter geworden: unseren herzlichen Dank und großen Respekt, liebe Frau Fuhr-
mann! Mehr oder weniger wissenschaftliche Bücher sind meist mit mehr oder we-
niger langweiligen Grafiken ausgestattet. Wir verdanken es dem flotten Strich und
der Kreativität des Berliner Illustrators und Grafikers Burkhard Piller, dass dieses
Buch mit professionellen und ansprechenden Abbildungen ausgestattet ist: auch da-
für unseren herzlichen Dank! Wir danken unserer Freundin und Kollegin Heidrun
Schatanek für die kritische Durchsicht des Manuskripts und die zahlreichen Ver-
besserungsvorschläge sowie Marion Krämer, Astrid Horlacher und Axel Treiber
vom Springer-Verlag für ihre Unterstützung.
Wir sind den Hochschulen, Verbänden und Unternehmen dankbar, die uns die
Arbeit in Forschungs-, Bildungs- und Beratungsprojekten ermöglicht haben: Die
Ergebnisse und Erfahrungen aus diesen Projekten bilden das Fundament dieses
Buchs. Sibyll Rodde und Joachim Hasebrook danken dem Beratungsunternehmen
zeb.rolfes.schierenbeck.associates, das von den beiden Professoren Bernd Rolfes
und Henner Schierenbeck vor 25 Jahren aus einem Münsteraner Universitätsinsti-
tut gegründet wurde und heute weit über 1000 Menschen in ganz Europa beschäf-
tigt: Es ist etwas Besonderes, dass ein Beratungsunternehmen wissenschaftliche
Themenarbeit in diesem Umfang zulässt und unterstützt. Dafür danken wir den
beiden Gründern sowie den beiden Geschäftsführern, Prof. Dr. Stefan Kirmße und
Dr. Markus Thiesmeyer. Für die Möglichkeit zur Durchführung von Forschungs-
projekten dankt Joachim Hasebrook der Steinbeis-Hochschule, an der er als Pro-
fessor an der zeb.business school arbeitet, die von Prof. Dr. Michael Lister geleitet
wird.
Benedikt Hackl dankt der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft, dem Arbeit-
geberverband Baden-Württemberg sowie vielen Projektpartnern und Unterneh-
men, die ihm Diskussionen zum Thema Team und Unternehmensentwicklung er-
öffnet haben, der Dualen Hochschule Baden-Württemberg sowie seinem Team im
Forschungscluster HR|Impulsgeber. Darüber hinaus dankt er den Teilnehmerin-
nen und Teilnehmern zahlreicher Vorträge und Workshops, die mit ihren Nachfra-
gen und Beiträgen zum Thema Teamführung wichtige Impulse für das Buch gege-
ben haben.
Wir haben uns um eine geschlechtsneutrale Sprache bemüht und nutzen Begriffe
wie „Studierende“ oder „Mitarbeiterschaft“, um möglichst neutrale Begriffe zu ver-
wenden. Der besseren Lesbarkeit willen verwenden wir aber auch Begriffe wie „Ma-
nagerin“ oder „Mitarbeiter“. Gemeint sind aber immer Männer und Frauen und
Menschen jeglicher sexueller Identität. Falls sich z. B. Studienergebnisse speziell auf
Männer oder Frauen beziehen, so stellen wir dies im Text ausdrücklich dar.
Sie wissen nun, was wir uns beim Schreiben dieses Buchs gedacht haben. Wich-
tig ist aber letztlich, was Sie in Ihrem Kopf – und am besten zusammen mit Ihrem
Team – aufbauen, wenn Sie mit diesem Buch arbeiten. Dabei wünschen wir Ihnen
Spaß beim Lesen, viele Einsichten beim Nachdenken und neue Ideen für erfolgrei-
che Teams bei der Arbeit und in der Freizeit!
X Vorwort – eine Einladung, Teams neu zu denken und aus Krisen zu lernen
PS: Über Rückfragen und Rückmeldungen freuen wir uns. Nehmen Sie also gerne
Kontakt zu uns auf! Sie erreichen uns unter unserer gemeinsamen Adresse:
B. Hackl/J. Hasebrook
Steinbeis-Forschungsinstitut Management Analytics
Theresienhöhe 13A
80339 München
E-Mail: [email protected] | [email protected] | [email protected]
Herzliche Grüße
Ihre
Joachim Hasebrook
Benedikt Hackl
Sibyll Rodde
