Table Of ContentJorg Fischer / Florian Pfeffel
Systematische Problemlosung in Unternehmen
Jorg Fischer / Florian Pfeffel
Systematische Problemlosung
in Unternehmen
Ein Ansatz zur strukturierten
Analyse und Losungsentwicklung
GABLER
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1. Auflage 2010
Aile Rechte vorbehalten
© Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
Lektorat: Ulrike Lorcher I Katharina Harsdorf
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Umschlaggestaltung: KOnkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin
Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-0776-9
5
Vorwort
Gibt es nicht schon genug Biicher iiber Managementprozesse, ProblemUisungstechniken,
Projektmanagement und all die anderen Instrumente, die dabei zum Einsatz kommen
kOnnen? Und dann noch solch cine "sture, algorithmische" Abfoige, die in diesem Buch
mit dem GSLP, dem Ganzheitlichen, Systemalischen LosungsentwickJungsprozess gelehrt wird?
Wer braucht dieses Buch iiberhaupt?
Dazu gibt es eine klare Antwor!: Vor allem Bachelorstudierende in betriebswirtschaftli
chen Studiengiingen, die moglichst friihzeitig im Laufe ihres Studiums in die Lage versetzt
werden sollen, einerseits Fallstudien und andererseits reale Probleme wiihrend ihrer Un
temehmenspraktika und Praxisarbeiten systematisch zu losen. Dieses Buch ist ein Lehr
buch. Es wird kein Thema an den BriickenkOpfen aktueller wirtschaftswissenschaftlicher
Forschung behandelt, sondem es wird cine an der accadis Hochschule Bad Homburg erfolg
reich praktizierte, didaktische Vorgehensweise als Lehrmaterial kodifizier!. Es wird Me
thodenkompelenz vermittel!, die die im Rahmen des "aIlseits geliebten" Bolognaprozesses
zur Einfiihrung von Bachelor- und Masterstudiengiingen so geme genannte Employability
forder!. Diese Methodenkompetenz wird im Laufe des Studiums an der accadis Hochschule
mit zwei Zielrichtungen genutzt:
Zum einen miissen die Studierenden neben der Bachelor-Thesis am Ende des dritten Stu
dienjahrs - als eine Art Abschlusspriifung - im Team eine umfassende und moduliiber
greifende Fallstudie bearbeiten. 1m Angelsachsischen wiirde man von einem Capstone
Kurs sprechen. Die dazu erfordediche Methodenkompelenz wird wiihrend des Studiums
mittels des GSLP aufgebaut.
Dariiber hinaus sind die Studiengiinge der accadis Hochschule Bad Homburg durch eine sehr
enge Praxisverzahnung charakterisier!. Studierende gehen zum Teil bereits im zweiten
oder dritten Trimester in Praktika. Dort werden sie vorn Untemehmen und der Hochschu
Ie betreut und sind angehalten, im Rahmen eines Projekts ein untemehmerisches Problem
systematisch (mit) zu bearbeiten. Gerade bei diesem friihen Praxiseinstieg hat sich der
GSLP bewahrt. Die systematische Vorgehensweise, die an diejenige von strategischen
Managementprozessen angelehnt is!, in weitere Einzelschritte aufgegliedert und mit aus
gewiihlten spezifischen Instrumenten besruckt wird, ist fiir Studienanfiinger - so zeigt
unsere Lehrerfahrung - gerade nicht selbstverstiindlich. Das zunachst "sture" und schritt
weise "Entlang-Hangeln" am GSLP ermoglicht es den Studierenden friibzeitig, cine sys
tematische Vorgehensweise anzuwenden - lange bevor diese in Fleisch und Blut iiberge
gangen ist und man situationsbedingt sowie erfahrungsbasier! entscheiden !<ann, welches
Set von Instrumenten in welcher Abfolge am sinnvollsten erschcint. Die positiven Riick
meldungen aus den Praktika-Untemehrnen bestiitigen diesen Ansatz.
6 Vorwort
Die Zielgruppe dieses Buchs sind also zu allererst Bachelorstudierende. Al1erdings nicht
nur. Wir verwenden den GSLP auch im Masterprogramm und in Managementweiterbil
dungskursen. Denn mitunter ist eine Systematik in der operaliven und bisweilen "bauch
gesteuerten" Heklik des TagesgeschiHts nicht mehr durchgiingig erkennbar. Und da hilft
es durchaus, (nochmals) einen systemalischen Weg schrittweise durch zu dek1inieren. Wie
bei Nietzsche gilt aber auch hier: Es ist nicht der Weg, sondem ein systemalischer Weg.
Nicht mehr, aber auch nicht weniger.
Zum Thema Weg gibt es noch Anderes zu sagen. Denjenigen, die uns auf unserem Wege
zu diesem Buch unterstiitzt haben, sei hier ein grofler Dank ausgesprochen. An erster
Stelle ist hier Dr. Andreas Dahmen zu nennen, der den GSLP-Ansatz vor Jahren mit iniliiert
und ausgeformt hat. Was mittlerweile aus diesem Ansatz geworden ist, ist zu graBen Tei
len auch sein Werk. Dariiber hinaus haben Studierende der accadis Hochschule Bad Homburg
durch ihre Priifungspriisentalionen mittelbar bei der Erstellung der Losungsideen zur
Deutz-Fallstudie, die in diesem Buch behandelt wird, mitgearbeitet. Herauszuheben ist
accadis-Studentin Anna-Maria Tauscher, die in ihrem Praktikum bei einer Untemehmensbe
ratung mittels des GSLP ihr Projekt strukturiert hat. Sie hat am Ende dieses Buches ein
konkretes Fallbeispiel zur Verlielung und Ubung der Methodik beigesteuerl. Last but not
least gilt unser Dank Frau Gerda Meinl-Kexel, die als Geschiiftsfilhrerin der accadis Hoch
schule Bad Homburg die notwendigen Ressouroen fiir Forschungs- und Projektaklivitiiten
zur Erarbeitung und Vollendung des GSLP-Ansatzes bereitgestellt hat.
Unseren Lesem wiinschen wir viel Freude bei der Lektiire.
Bad Homburg im Februar 2010
Jiirg Fischer und Florian Pfeffil
Jiirg Fischer ist Projektmanager bei BearingPoint Consulting, Alumnus und langjiihriger
Gastdozent an der accadis Hochschule Bad Homburg.
Prof Dr. Florian Pfeffil ist Studienleiter der accadis Hochschule Bad Homburg und Leiter des
Fachbereichs Management and Strategy.
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort ....................................................................................................................................... 5
1 Zur Notwendigkeit systematisclter Unternehmensfiihrung ••••••••••••.••.••.••.••.••.••.••. 9
1.1 Management und Managementsystem. ..................................................................... 10
1.2 Strategisches Management .......................................................................................... 15
1.3 Kompetenzen erfolgreicher Untemehmensfiihrung - Ein Leadership-Modell....22
1.4 Riickblick, Ausblick, Trends - Anforderungen an die Untemehmensfiihrung ... 25
1.4.1 Untemehmensinsolvenzen und ihre Ursachen ..................................................... 25
1.4.2 Neue Herausforderungen fUr das Management - Megatrends .......................... 31
1.4.3 Regulatorische Vorgaben ......................................................................................... 51
1.5 Untemehmensfiihrung heiJlt, Komp1exitiit zu meistem ......................................... 54
2 Der GSLP als besonderer Managementprozess - Grundaufbau ........................ 59
2.1 Konzeption von Managementprozessen und Mindeslanforderungen ................. 59
2.2 Das 3'dl-Grundgeriist - 3 Phasen, 2 Ebenen und 9 Schritte ................................... 64
3 Der GSLP - Schritt liir Schritt zum ZieI... ............................................................... 73
3.1 Strategieentwickiung und -umsetzung mit dem GSLP ........................................... 74
3.2 Phase 1: Analyse ........................................................................................................... 75
3.2.1 Formulierung der Problemstellung ........................................................................ 75
3.2.2 Analyse der Ausgangssituation .............................................................................. 78
3.2.3 Festlegung der Zieisetzung ...................................................................................... 94
3.3 Phase 2: Entwickiung ................................................................................................. 100
3.3.1 Entwickiung von Losungsaltemativen. ................................................................ 101
3.3.2 Bewertung der Zielerfiillung ................................................................................. 108
3.3.3 Bewertung der Umsetzbarkeit ............................................................................... 117
3.3.4 Entscheidungsfindung. ........................................................................................... 128
3.4 Phase 3: Implementierung ......................................................................................... 131
3.4.1 Umsetzungsplanung ............................................................................................... 132
3.4.2 Umsetzung ............................................................................................................... 135
3.5 Der GSLP bei allgemeinen untemehmerischen Fragestellungen ......................... 136
wm ..................................................................
4 Case Study: Deutz Bier - das sind 141
4.1 Ein Blick hinter die Kulissen der Deutz AG - Fallbeschreibung .......................... 141
4.2 Eine Zukunft liir die Deutz AG - Anwendung des GSLP .................................... 157
4.2.1 Formulierung der Problemste11ung ...................................................................... 158
4.2.2 Analyse der Ausgangssituation ............................................................................ 159
4.2.3 Zieisetzung ............................................................................................................... 170
8 Inhaltsverzeichnis
4.2.4 Entwicklung von Strategieoptionen ..................................................................... 172
4.2.5 Bewertung der Zielerfiillung ................................................................................. 175
4.2.6 Bewertung der Umsetzbarkeit ............................................................................... 183
4.2.7 Entscheidungsfindung ............................................................................................ 186
4.2.8 Umsetzungsplanung ............................................................................................... 186
4.2.9 Umsetzung ............................................................................................................... 186
5 Erweiterungen de. GSLP ......................................................................................... 189
5.1 Risikoanalyse zur Quantifizierung von SWOT ....................................................... 190
5.1.1 Vom Risiko zum Risikomanagement ................................................................... 191
5.1.2 Risikoanalyse im GSLP ........................................................................................... 201
5.2 Bewertung der Zielerfiillung mittels Entity-oder Equity-Verfahrens ................. 211
5.3 Balanced Scorecard zur erfolgreichen Umsetzungsplanung im GSLP ................ 229
5.3.1 Balanced Scorecard - Idee, Aufbau und Ziele ..................................................... 230
5.3.2 BSe und ihr Mehrwert im GSLP ........................................................................... 239
5.4 Projekte zur Umsetzung der BSC-MaJSnalunen ...................................................... 251
6 Case Study: Deutz AG revisited und die Motivo GmbH ................................... 273
6.1 Deutz Bier - das sind immer noch wir! .................................................................... 273
6.1.1 Risikoanalyse bei der Deutz AG. ........................................................................... 273
6.1.2 Entity-Verfahren zur Bewertung der Deutz-Strategiepakete ........................... 279
6.1.3 Eine Balanced Scorecard fUr die Deutz AG ......................................................... 288
6.1.4 Projektplanung zur Umsetzung der Deutz-Produktoffensive .......................... 295
6.2 Motivo GmbH - Der GSLP jenseits strategischer Fragestellungen ...................... 298
6.2.1 Entscheidungsvorlagen .......................................................................................... 301
6.2.2 Vom Projektauftrag zur Entscheidungsvorlage: Losungen entwickeln ........... 303
6.2.3 Vom Projektauftrag zur Entscheidungsvorlage: Ergebnis positionieren ......... 327
7 Ein Wort zum Schlu. ................................................................................................ 333
Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 335
Index .............................................................................................................................................. 339
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1 Zur Notwendigkeit systematischer
UnternehmensfUhrung
,,1m schwierigen Umfeld des Geschiiftsjahres 200S konnte Bien-Zenker seine selbst gesteck
ten Ziele nicht erreichen. Die Sondereinfltisse der Vergangenheit - wie die Abschaffung
der Eigenheimzulage und MehrwertsteuererhOhung - hatten den Markt filr Eigenheime
2007 massiv einbrechen lassen (-35,1 %). Danach wurde allgemein erwartet, dass er sich
200S wieder leicht erholen wird. Diese Einschii.tzung hat sich nicht erfillit. Die Baugeneh
migungen sind nochmaIs urn 6,7 % zuriickgegangen. Das Genehmigungsvolurnen hat mit
SS.300 Wohneinheiten den niedrigsten Stand seit Bestehen der Bundesrepublik Deutsch
land erreicht. Die inzwischen weltweite Finanz- und Konjunkturkrise, die mit der Hyp<>
thekenkrise in den USA begann, hat auch in der zweiten Jahreshiilfte 200S die Wirtschafts
entwicklung in Deutschland deutlich abgeschwiicht. Insbesondere die Exportwirtschaft
leidet bis heute unter drastisch eingebrochenen Auftragseingangen und einer stark riick
lliufigen lndustrieproduktion. Mangelndes Vertrauen in die weitere wirtschaft1iche Ent
wicklung und die wachsende Sorge urn die Sicherheit der Arbeitspliitze sind schlechte
Voraussetzungen liir den Kauf bzw. Bau eines Hauses"', fiihrt Erich Weichselbauer, der
Vorstandsvorsitzende der Bien-Zenker AG, ein renomrnierter Hersteller liir Fertighiiuser,
auf der ersten Seite des Geschiiftsberichtes 200S aus.
80lche Feststellungen sind in der heutigen Unternehmenslandschaft keine Seltenheit mehr.
1nuner starker werden die Unternehmensleitungen groller und mitteistiindischer Betriebe,
aber auch kIeiner inhabergefiihrter Firmen mit solchen Rahmenbedingungen konfrontiert.
Es gilt, im hiirter gewordenen Wettbewerb stiindig neu Full zu fassen und die sich hieraus
ergebenden Herausforderungen zu meistern. Zunehmend hiiufiger versagt das "Bauchge
fiihI" des traditionsbewussten Farnilienunternehmers, mit dem er auf jahrzehntelange
Erfolge zuriickblicken kann. Kunden, die Unternehmen tiber Dekaden hinweg loyal wa
ren, wechseln auf einmal wegen eines Preisunterschieds von wenigen Eurocents den An
bieter. Bezieher von Jahreseinkommen im sechsstelligen Eurobereich werden zu Stanun
kunden von Discountenniirkten. Beratungsgespriiche werden zu schonungslosen Preis
verhandlungen, wei! der Kunde sich bereits im Vorfe1d tiber aile Modelle bzw. ihre Aus
stattungsmerkmale im Internet urniangreich informiert hat. Der freundliche Bankberater,
der das Unternehmen seit seiner Griindung begleitet und mit Krediten versorgt hat, mit
dem der Unternehmensche£ ein-bis zweimal im Jahr abends ins Restaurant gegangen ist,
um tiber Allgerneines und auch das Untemehmen zu sprechel\ fordert nunmehr zu
kunftsgerichtete Zahlen und Fakten, legt Wert auf ausfiihrliche und nach bestimmten
Kriterien gegliederte Strategiedokumente. Die Politik tut ihr Uhriges. Geschaftsmodellbe
fltigelnde Subventionen werden nicht nur abgescha£ft, sondern zusiitzlich werden die
staatlichen Vorgaben ausgeweitet, Prozessabliiufe tiberwacht und Anforderungen an das
, o. V. (2008), Bien-Zenker AG, Geschiilisbericht 2008, S. 1
J. Fischer, F. Pfeffel, Systematische Problemlosung in Unternehmen,
DOI 10.1007/ 978-3-8349-8735-8_1,
© Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
10 Zur Notwendigkeit systematischer Untemehmensfiihrung
Beriehtswesen gestellt. Diese Aufziihlung beispielhaft ausgewiihlter Tendenzen und Ent
wicklungen rund urn die Unternehmensftihrung liefle sieh beliebig verUingern. Sie maeht
vor aJlem eines deutlieh: Der Wandel der Rahmenbedingungen und damit rusammenhlin
genden Veriinderungen und Anpassungen im Unternehmen sind nieht (mehr) die Aus
nahme, sondem die Regel. Und diese Veriinderungen miissen initiiert, Optionen entwi
ekel!, Altennativen entschieden, der Wandel also aktiv gestaltet werden. Systematisehe
Problemlosung - wie es der Ganzheilliche Syslemalische wsungsenlwicklungsprozess (GSLP)
spater darlegen wird - ist gerade in der heutigen Zeit des Wandels ein Kernelement erfolg
reicher Unternehmensfiihrung. Sieh mit dem Thema Management und dem, was das Ma
nagement heute bewegt, tiefergehend auseinanderrusetzen, ist daher aus Sieht der Auto
ren der geeignete Einstieg in das Thema.
1.1 Management und Managementsystem
In der Literatur findet man ein unersehopfliehes Angebot an Begriffsbestimmungen rum
Management. Um dem Leser ein Gefiihl fUr diese Vielfalt zu vermittein, werden im Fol
genden exempIarisch einige Managementdefinitionen herausgegriffen:
• "Management wird als Gesamtheit aller gestaltenden, steuennden, Riehtung gebenden
und entwickeInden Funktionen einer Gesellschaft oder - abstrakter und unter Beriiek
siehtigung der allentha1ben sieh grundsatzlieh veriindemden Produktionsprozesse -
a1s Transformation in Leistung und Nutzen beschrieben. "2
• "Der Funktionsansatz [von Management] kniipft-[ ... ] prinzipiell unabhlingig von
vorheriger Fixierung auf bestimmte Positionen und Fiihrungsebenen - an diejenigen
Handlungen an, die der Steuerung des Leistungsprozesses, d. h. aller leistungsrelevan
ten Arbeitsvollziige dienen. Solehe Steuerungshandlungen konnen ganz verschiedener
Art sern, z. B. planender, organisierender und kontrollierender Art."3
• Management ist: "die Leitung soziotechnischer Systeme in personen-und sachbezo
gener Hinsicht mithilfe professioneller Methoden [" .]. In der sachbezogenen Dimensi
on geht es um die Bewaltigung der Aufgaben, die sieh aus den obersten Zielen des Sys
terns ableiten, in der personenbezogenen Dimension urn den richtigen Umgang mit
Menschen."4
Der in diesem Lehrbueh vorgestelite GSLP spiegelt vor allem die Auffassung der letztge
nannten Begriffsbestimmung wider. Denn zur Auswahlentscheidung einer Strategieoption
werden rum einen die Zielerfiillung und rum anderen deren Umsetzbarkeit untersueht.
Diese zwei Aspekte entspreehen genau der in Ulrich/Fluri genannten Saehbezogenheit
'Malik (2006), S. 87
, Steirunann/Schreyogg (2005), S. 6
• UlrichlFluri (1995), S. 14
Management und Managementsystem 11
einerseits - "Was ist die richtige LOsung? Welche liefort den Technerisch grojJten WeTtbeitrag foT
das Unternehmen?" - und der Personenbezogenheit auf der anderen Seite - "Wie kann ich
mit den Mitarbeitern und anderen relevanten BeteiUgten eine bestimmte LOsung urnsetun? Welche
Alternative WiTd von den Mitarbeitern die grojJte Akzeptanz erjahren?"
Dariiber binaus findet man auch eine Aufgliederung des Managementbegriffs - Manage
ment soli in dieoem Buch synonym zu Untemehmensfiihrung verslanden werden - in die
zwei Dimensionen Institution (die Fiihrnng) und Funktion (das Fiihren). Diese Sichtweise
wird in der folgenden Tabelle 1.1 verdeutlicht.
Tabelle 1.1 Dimensionen des Managements
Management (Untemehmensfiihrungl
Management aIs Institution Management aIs FWlktion
(die Fiihrung) (das Fiihren)
• Untemehmer • Willensbildung
• Willensdurchsetzung
• Fiihrnngskraft
• Leitender Angestellter
Wie aus obenstehender Tabelle leicht zu erkennen ist, stehen bei der institutionellen In
terpretation die hierarchischen Ebenen der Fiihrung im Vordergrund. Daraus folgen un
terschiedliche Rollen und damit verbundene unterschiedliche Aufgaben im Rahmen des
Managements. Ausgehend von der Unternehmensorganisation und den hierdurch be
stimmten Hierarchieebenen wird in aller Regel eine Einteilung in oberes, mittleres und
unteres Management vorgenommen. Dabei wird die untere Fiihrnngsebene haufig als
Schnittstelle zwischen den ausfiihrend tatigen Mitarbeitern eines Betriebes und den eigent
lichen Leitungspositionen des Betriebes interpretiert. lhr kommt damit die Aufgaben zu,
die zugeordneten Gruppenmitglieder zu fiihren und zu fOrdem, Routineentscheidungen
zu tre£fen und UIDZusetzen, den reibungslosen Arbeitsablauf sicherzustellen sowie Storun
gen und UnregeImiiHigkeiten zu eIiminieren. Hierbei sind grundsatzlich die Vorgaben der
Untemehmens-und Bereicha1eitung zu beriicksichtigen. Das mittlere Management binge
gen hat die Verantwortung dafiir, dass die Vorgaben der Unternehmensleitung konkreti
sier!, in RegeIn und Arbeitsablaufe iibersetzt und diese dann iiberwacht werden. An dieser
Stelle soli kurz darauf bingewiesen, dass die Literatur verstark! auf die "Sandwichpositi
on" des mittleren Managements eingeht. So liest man hierzu beispielsweise: "Der MitteI
Manager sitzt also exakt zwischen den Stiihlen. Auf der einen Seite muss er die Entschei
dungen ,von oben' mittragen und durchsetzel\ andererseits erwarten seine Mitarbeiter,
