Table Of ContentStratégie et
Business Models
MASTER
Benoît DEMIL
Xavier LECOCQ
Vanessa WARNIER
© Pearson France 2013 _ eText Stratégie et Business Models 9782744053344 _ Tous droits réservés.
7650-LIVRE-StratBusiness.indb 1 13/09/13 15:17
ISBN : 978-2-7440-7650-3
ISSN : 1768-7616
Tous droits réservés
Mise en page : TyPAO
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Table des matières
Les auteurs VII
Introduction 1
Chapitre 1 Le processus de la stratégie 5
1. La notion de stratégie 6
1.1 La stratégie, expression des différentes facettes d’un projet
pour l’entreprise 7
1.2 La double signification de la stratégie 10
1.3 L’univers stratégique 11
2. Les caractéristiques des problèmes stratégiques 12
3. Le processus de décision stratégique 14
4. La mise en œuvre de la stratégie 15
Références bibliographiques 17
Applications 18
Chapitre 2 Le pilotage de la stratégie 25
1. Les différents niveaux d’analyse en stratégie 25
2. La démarche de segmentation stratégique 28
2.1 Le rôle de la segmentation stratégique pour l’analyse
et la prise de décision 29
2.2 Les activités replacées dans leur système concurrentiel :
la matrice BCG 2 32
2.3 L’articulation entre la segmentation stratégique
et la segmentation marketing 34
2.4 Des domaines d’activité stratégique au métier de l’organisation 35
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IV Stratégie et Business Models
3. Les buts stratégiques d’une organisation 37
3.1 Compétitivité 38
3.2 Sécurité et légitimité 41
3.3 Comment concilier compétitivité, sécurité et légitimité ? 42
4. Le Balanced Scorecard, un outil pour assurer l’alignement
stratégique 45
Références bibliographiques 48
Applications 49
Chapitre 3 Les modèles de performance en stratégie 61
1. L’analyse SWOT : un outil limité 62
1.1 Le modèle SWOT et son succès 62
1.2 Les atouts et les limites du modèle 63
2. L’approche de Porter et ses outils d’analyse 66
2.1 Les principes du modèle porterien d’analyse de secteur 66
2.2 Les cinq forces de la concurrence 68
2.3 Approfondir et mettre en œuvre une analyse de secteur 73
2.4 L’analyse interne des entreprises par la chaîne de valeur 77
3. L’approche ressources et compétences 83
3.1 Les principes du modèle 83
3.2 Des outils d’analyse limités 83
3.3 Acquérir des ressources et construire des compétences 85
4. Les modèles stratégiques alternatifs 87
4.1 L’approche relationnelle 87
4.2 La coopétition 88
4.3 L’hypercompétition 90
4.4 Les règles simples 92
4.5 La stratégie Océan Bleu 93
4.6 Le modèle Delta 96
5. Au-delà des différents modèles : les rentes 100
Références bibliographiques 103
Applications 105
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Table des matières V
Chapitre 4 L’approche business model 111
1. Les raisons du succès du business model 111
1.1 Un succès empirique 111
1.2 Le succès du business model dans le champ de la stratégie 113
2. Le modèle RCOV : un outil d’aide au diagnostic
et à la créativité 115
2.1 Le modèle RCOV 115
2.2 Les composantes du modèle RCOV 116
3. Un outil de définition du business model : le modèle RCOV
détaillé 117
3.1 Les ressources et compétences 118
3.2 Les propositions de valeur 119
3.3 L’organisation interne et externe 123
3.4 Les revenus et flux d’encaissement 125
3.5 Les coûts et les flux de décaissement 126
3.6 La marge et les flux de trésorerie 127
4. La performance d’un business model 127
4.1 La performance d’un BM à l’aune des objectifs stratégiques
de l’organisation 128
4.2 La distinction entre performance économique
et performance sociale 131
4.3 Les sept actions sur le BM ou comment manager le BM
au quotidien 132
Références bibliographiques 135
Applications 137
Chapitre 5 L’analyse du portefeuille d’activités 141
1. Les principes de l’analyse de portefeuille d’activités 141
1.1 Le portefeuille d’activités 141
1.2 La recherche d’un équilibre 142
2. Les matrices traditionnelles et leurs conditions d’utilisation : BCG,
McKinsey, ADL 143
2.1 La matrice BCG 143
2.2 La matrice McKinsey 147
2.3 La matrice ADL 148
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VI Stratégie et Business Models
3. Des outils d’analyse alternatifs : la matrice cubique de
Faulkner et la matrice des business models 152
3.1 La prise en compte des compétences de l’entreprise 152
3.2 La matrice des business models 154
Références bibliographiques 158
Applications 159
Chapitre 6 Les trajectoires de développement de l’entreprise 171
1. L’impulsion d’une trajectoire à partir
d’une activité initiale 172
1.1 Les voies de croissance classiques 173
1.2 Le désengagement 174
2. Les principaux choix stratégiques 175
2.1 La stratégie de spécialisation 176
2.2 La stratégie d’intégration verticale 178
2.3 La stratégie de diversification 181
2.4 La stratégie d’internationalisation 188
2.5 La mise en œuvre des choix stratégiques 194
2.6 Choix, mise en œuvre et conception de l’entreprise 197
3. Le rôle des comportements stratégiques dans la cohérence
des trajectoires
de développement 202
4. Le poids de l’environnement
sur les trajectoires 205
4.1 Le macro-environnement 205
4.2 Des conceptions de l’environnement aux implications
différentes 206
5. Les trajectoires d’entreprise 208
Références bibliographiques 211
Applications 213
Conclusion 231
Index 233
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Les auteurs
Benoît Demil est professeur de stratégie et de théories des organisations à l’IAE de Lille.
Ses travaux actuels portent sur les business models, les structures de gouvernance et
l’histoire de la vente par correspondance en France. Il est directeur du LEM (UMR
CNRS 8179) qui rassemble environ 140 chercheurs en management et en économie sur
la métropole lilloise. Il est l’un des fondateurs et animateur de www.businessmodel-
community.com.
Xavier Lecocq est professeur à l’IAE de Lille et part-time professor à l’IESEG. Il enseigne
notamment le management stratégique et l’innovation en matière de business models.
Ses recherches sont dédiées au business model des entreprises et aux formes d’organisa-
tions collaboratives. Il est l’un des fondateurs et l’animateur de www.businessmodel-
community.com, une communauté académique réunissant plus de 250 chercheurs dans
le monde travaillant sur les business models.
Vanessa Warnier est maître de conférences à l’IAE de Lille. Ses travaux, pour lesquels
elle a obtenu le prix de thèse en stratégie de l’AIMS et le prix pour publication de la
FNEGE, portent sur la construction des compétences stratégiques et l’exploitation des
ressources des organisations. Elle enseigne la stratégie et les nouveaux modèles écono-
miques. Elle est aussi l’une des fondatrices de www.businessmodelcommunity.com.
Cet ouvrage est une version remaniée de l’ouvrage Stratégie paru chez Pearson en
août 2009 et auquel avait participé notre collègue, le professeur Alain Desreumaux. Bien
qu’assez différente tant dans sa forme que par son fond, cette version lui doit encore
beaucoup, notamment pour les chapitres 1 et 6. Qu’il reçoive ici notre témoignage de
reconnaissance et d’amitié.
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Introduction
En quelques décennies, le management stratégique s’est affirmé comme l’une des disci-
plines majeures de la gestion. Son développement, ponctué d’emprunts multiples à
d’autres disciplines (économie, sociologie, sciences du comportement, théorie des orga-
nisations, etc.), s’est réalisé selon un scénario en trois étapes (Déry R., 2001)1 :
• Une quête de faits, restitués sous forme de cas et d’histoires d’entreprises
• Une quête de normes devant inspirer le pilotage stratégique de l’entreprise et p ermettre
de régir formellement la stratégie en tant que pratique des dirigeants.
• Une quête des lois qui caractérisent la stratégie en tant qu’objet d’étude scientifique.
L’ensemble de ces développements a produit différents types de connaissances dont ren-
dent compte de nombreux manuels largement diffusés :
• Des descriptions de pratiques et des analyses de leurs résultats dans une perspective
d’inspiration largement contingente. Cela vaut tant en matière de contenu des
manœuvres stratégiques que de processus décisionnels.
• Des outils d’analyse des situations et d’aide à la décision stratégique, conçus avec
l’idée d’introduire la rigueur nécessaire dans l’analyse et la prise de décision.
• Des propos normatifs qui visent à mettre en place des pratiques pertinentes suscep-
tibles d’assurer des avantages concurrentiels et d’être à l’origine d’une performance
supérieure durable.
L’objectif du présent ouvrage est de donner un aperçu de ces connaissances, mêlant exposé
des concepts fondamentaux et traduction pragmatique via des cas et des exercices.
Les contraintes de volume excluent toute ambition de présentation exhaustive. La
matière est désormais trop riche pour qu’une présentation intégrale mais condensée des
concepts, courants de pensée et outils d’analyse qui la constituent puisse éviter la
s implification excessive, voire la caricature.
La variété des situations stratégiques saisie, ne serait-ce qu’en référence à un simple cri-
tère de taille d’entreprise, est également trop importante pour imaginer son illustration
systématique. Il en est de même de la variété des configurations organisationnelles dans
lesquelles s’encastre le processus de décision stratégique.
Le choix a donc été fait :
• De se limiter aux concepts fondamentaux et aux écoles de pensée les plus établies tout
en accordant une place aux outils et réflexions les plus récents dans le domaine.
• D’adopter une approche restrictive du management stratégique consistant à ne retenir
que les perspectives et les outils qui permettent d’instruire l’une des questions clés en
stratégie : comment construire une performance durable ?
• D’évoquer les options majeures qui constituent l’éventail des stratégies des
organisations.
1. Dery R. (2001), « La structuration socio-épistémologique du champ de la stratégie », dans Martinet A.-C. et Thiétart
R.-A. (coord.), Stratégies – Actualité et futurs de la recherche, Vuibert-Fnege.
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