Stakeholder Performance Reporting von Nonprofit-Organisationen: Grundlagen und Empfehlungen für die Leistungsberichterstattung als stakeholderorientiertes Steuerungsund Rechenschaftslegungsinstrument

479 Pages·2009·3.032 MB·German

by  Sandra Stötzer (auth.)

Sandra Stötzer
Stakeholder Performance Reporting
von Nonprofit-Organisationen
GABLER RESEARCH
Sandra Stötzer
Stakeholder Performance
Reporting von
Nonprofit-Organisationen
Grundlagen und Empfehlungen
für die Leistungsberichterstattung
als stakeholderorientiertes Steuerungs-

und Rechenschaftslegungsinstrument
RESEARCH
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Dissertation Universität Linz, 2009
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Linzer Hochschulfonds
Wissenschaftshilfe der Wirtschaftskammer Oberösterreich
1. Auflage 2009
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© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009
Lektorat: Claudia Jeske | Jutta Hinrichsen
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Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-1868-0
Geleitwort
Die immer wieder artikulierte Forderung nach professionellem Management auch in Nonprofit-Organisa-
tionen (NPO) ist Ausdruck der oft widersprüchlichen Erwartungshaltungen an diese Organisationen im
sog. „Dritten Sektor“ neben Markt und Staat. Den Besonderheiten in der Leistungsstruktur, in der Art
und Struktur der verfügbaren und nutzbaren Ressourcen, in der Finanzierungsstruktur und in den ge-
sellschaftlichen, rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kann vom NPO-Management nur
mit einer klaren strategischen Positionierung und Kommunikation ihrer Leistungsfähigkeit sowie Anpas-
sungs- und Innovationsfähigkeit entsprochen werden. Die Stakeholder-Struktur von Nonprofit-Organisa-
tionen muss in der Regel als komplexer als in erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Organisationen an-
gesehen werden, die Bindungen zu diesen Anspruchsgruppen sind spezifischer und eine Priorisierung
dieser Anspruchsgruppen und deren Anliegen schwieriger. Umso wichtiger wird die Informationspolitik
gegenüber diesen Gruppen.

Die Leistungsberichterstattung (Performance Reporting) kann als ein wichtiges formales und zum Teil
auch standardisierbares Element im Rahmen dieser Informationspolitik angesehen werden. Eine an den
verschiedenen Informationsbedürfnissen ausgerichtete und spezifisch angepasste Ausgestaltung dieser
Berichterstattung hilft, der vorhin aufgezeigten Heterogenität durch „Segmentierung“ zu begegnen.
Durch die systematische Ausrichtung an den Sach- und Formalzielen einer NPO und die Informationen
über die Erreichung dieser Ziele im Zeitablauf kommt dieser Art der Leistungsberichterstattung auch die
Funktion eines Steuerungs- und Rechenschaftslegungsinstrumentes zu. Die adressatengerechte Rech-
nungslegung und Berichterstattung über die Finanz- und die Leistungssphäre sowie über die Sachziel-
erreichung einer NPO wird in der Literatur zwar allgemein eingefordert, jedoch fehlen theoretische wie
praktische Hinweise, wie diese Form des Stakeholder Performance Reporting gestaltet werden könnte.

Frau Mag. Dr. Sandra Stötzer betritt in ihrer Dissertation in verdienstvoller Weise wissenschaftliches
Neuland. Unter Rückgriff auf die Forschungskonzeption und das Forschungsverständnis von Erwin
Grochla werden ein beispielgebender konzeptioneller Bezugsrahmen und ein normatives Modell für
eine Leistungsberichterstattung von Nonprofit-Organisationen entwickelt und konkrete Empfehlungen
für die praktische Ausgestaltung einer „stakeholderorientierten Leistungsberichterstattung“ erarbeitet
und eine Vielzahl innovativer Einzelaspekte behandelt. Dabei spielt die Kennzeichnung der Transpa-
renzkultur einer NPO als unabhängige Variable der Berichtsqualität eine besondere Rolle.

Die Arbeit vermag einen wichtigen, zukunftsweisenden Impuls für die wissenschaftlich fundierte prakti-
sche Ausgestaltung von Performance Reporting in Nonprofit-Organisationen zu liefern. Ihr ist eine gute
Aufnahme in der Fachwelt und eine Anerkennung in der Praxis zu wünschen.

Linz, im Mai 2009
o.Univ.Prof. Dkfm. Dr. Reinbert Schauer
Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre
der gemeinwirtschaftlichen Unternehmen
Johannes Kepler Universität Linz
Vorwort
Unternehmerisches Denken (Entrepreneurship) ist nicht nur für erwerbswirtschaftlich orientierte Unter-
nehmen unabdingbar, sondern auch für öffentliche Verwaltungen, öffentliche Unternehmen und (priva-
te) Nonprofit-Organisationen (NPO). „Corporate Entrepreneurship“, „Public Entrepreneurship“ und „So-
cial Entrepreneurship“ weisen vielfach Parallelen, jedoch auch Unterschiede auf; die kombinierte wis-
senschaftliche Auseinandersetzung mit diesen Führungsansätzen mit unterschiedlicher Perspektive
bzw. verschiedenartigem institutionellen Fokus kann eine wechselseitige Bereicherung mit sich bringen.

Durch – teils radikale – Strukturveränderungen in modernen Gesellschaften verloren und verlieren viele
(vormals und in Teilbereichen noch immer bürokratisch organisierte) Dienstleistungsorganisationen des
öffentlichen Sektors ihre traditionelle und vielfach tendenziell innovationshemmende Monopolstellung,
wodurch nicht zuletzt der Dritte Sektor Aufwind erhält. Nunmehr sind weder die (öffentliche) Finanzie-
rung noch die Nachfrage durch die “Kunden“ (Bürger, Klienten, Patienten, Studenten etc.)1 per se ga-
rantiert, sondern gemeinwirtschaftlich orientierte öffentliche Institutionen bzw. bedarfswirtschaftlich ori-
entierte (staatliche, halbstaatliche und private) Nonprofit-Organisationen, die bei der Erbringung öffentli-
cher Aufgaben mitwirken, indem sie im öffentlichen Interesse, im Interesse einer bestimmten Gruppe
oder Interessengemeinschaft tätig bzw. für ein bestimmtes Anliegen aktiv werden, sind zunehmend
gezwungen, ihre Leistungen effizient zu erstellen und abzusetzen, die damit intendierten Wirkungen zu
erzielen, unter (quasi) marktlichen Bedingungen zu agieren, sich zu legitimieren und nicht zuletzt auch
(politische, finanzielle, materielle und immaterielle) Unterstützung für ihre (Sach-)Ziele zu gewinnen.
Diese veränderten Rahmenbedingungen, welche auch an gewandelte und weiterhin dynamische ge-
sellschaftliche Werte gekoppelt sind, führen dazu, dass – ebenso wie erwerbswirtschaftlich orientierte
(private) Unternehmen – Organisationen sowohl des öffentlichen als auch des Dritten Sektors zuneh-
mend offenere Systeme bzw. lernende Organisationen werden (müssen), dass unternehmerisches
Denken in Kategorien von Effizienz und insbesondere Effektivität (Stichwort „Effectiveness Measure-
ment“ bzw. „Performance Measurement/Management“), Kunden-/Bürger-/Stakeholderorientierung, Inno-
vations- und Strategisches Management an Bedeutung gewinnen.

Die traditionell und bekanntermaßen mit Problemen behaftete, nicht mehr zeitgemäße bzw. den aktuel-
len Herausforderungen nicht mehr gerecht werdende bürokratisch organisierte öffentliche Verwaltung
wird langsam, aber kontinuierlich zu einer modernen, wirkungsorientierten Verwaltungsführung, in wel-
cher auch zunehmend privatwirtschaftliche Managementkonzepte und -instrumente, welche es an die
Besonderheiten des öffentlichen Sektors anzupassen gilt, Einsatz finden. Dieser Perspektivenwechsel
von einer klassischen, bürokratischen Verwaltungsführung hin zu einem effizienz- und effektivitätsorien-
tierten Verwaltungsmanagement kann auch als „transformation of bureaucratic government into entre-
preneurial government“ verstanden werden und kommt in den bekannten, international in verschiede-
nen nationalen Ausprägungen anzutreffenden Reformbewegungen, -modellen und -ansätzen des/der
„Reinventing Government“, „New Public Management“, „Wirkungsorientierten Verwaltungsführung“,
„National Performance Review“, „Public Governance“ oder auch durch das aktuelle Schlagwort „Entre-
preneurship in the Public Sector“ zum Ausdruck.

1 Zugunsten einer besseren Lesbarkeit wird auf die grammatikalisch weibliche Form bzw. die Kombination von männlicher
und weiblicher Form verzichtet. Selbstverständlich sind stets Männer und Frauen gleichberechtigt angesprochen.
VIII Vorwort
Das Feld „Social Entrepreneurship“ (Sozialunternehmertum) ist eng mit jenem der „Public Entrepre-
neurship“ verknüpft. Es stellt unternehmerisches Handeln, welches auf die nachhaltige Lösung gesell-
schaftlicher Probleme mit innovativen Mitteln abzielt und nicht primär Formalziele verfolgt, in den Mittel-
punkt des Interesses. Vielfach engagieren sich NPO, Privatpersonen (z.B. Stifter, aber auch Personen,
die sich ehrenamtlich in NPO oder ihrer Gemeinde engagieren – Stichwort Bürgerbeteiligung) und zu-
nehmend auch erwerbswirtschaftliche Unternehmen (Stichwort Corporate Social Responsibility) für die
Lösung gesellschaftlicher Missstände bzw. Anliegen und für die Befriedigung sozialer Bedürfnisse in
Handlungsfeldern wie bspw. Soziales und Gesundheit, Erziehung und Bildung, Umweltschutz, Men-
schenrechte, wirtschaftliche Entwicklung etc. Auch diese Organisationen sind mit teils tiefgreifenden
Wandlungsprozessen, Legitimitätsdiskussionen, Forderungen nach Transparenz, Professionalität und
Accountability und den (steigenden, teils nicht komplementären) Ansprüchen zahlreicher Stakeholder
konfrontiert, weshalb unternehmerisches Denken, Handeln und Führen zweifelsohne auch in diesem
Feld, in dem ebenso wie in jenem der „Public Entrepreneurship“ zahlreiche Ansatzpunkte für zukünftige
Forschungsarbeiten offenstehen, beachtliche Bedeutung erlangen. Dieser kurze Überblick bzw. die
Beleuchtung relevanter Entwicklungen in den Forschungsfeldern Public und Social Entrepreneurship
soll veranschaulichen, wie vielschichtig die Herausforderungen sind, denen einerseits öffentliche Institu-
tionen und andererseits NPO gegenüberstehen; insofern dürfte interdisziplinären Problemlösungen in
Zukunft vermehrte Bedeutung zukommen.

Die Herangehensweise der vorliegenden Arbeit an dieses breite Forschungsfeld bzw. die spezielle (in-
stitutionelle) Betriebswirtschaftslehre der ÖBWL, welche als Querschnittsmaterie anzusehen ist, bei der
einerseits zahlreiche BWL-Funktionsbereiche von Interesse sind und andererseits unterschiedliche
Disziplinen (Rechtswissenschaften, Politikwissenschaften, Volkswirtschaftslehre, Gesellschafts- und So-
zialwissenschaften etc.) zusammentreffen bzw. sinnvoll verknüpft werden können, besteht primär in der
Analyse betriebswirtschaftlicher Aspekte (verschiedener Funktionsbereiche sowie der ABWL) unter Be-
rücksichtigung interdisziplinärer (theoretischer und praktischer) Erkenntnisse. Ein umfassendes, vielsei-
tiges, spannendes sowie aufreibendes Unterfangen…

Begibt man sich im Zuge eines Dissertationsprojektes auf eine mehrjährige und arbeitsreiche – zugleich
faszinierende als auch steinige – Reise in die Tiefen eines auserkorenen Faches, das den eigenen In-
teressen entspricht und für das man sich begeistert, so bedarf es eines langen Atems, Entschlossenheit
und Disziplin, um zu dessen Entwicklung einen – wenn auch nur kleinen – kreativen Beitrag zu leisten;
dabei gilt es nicht zuletzt auch, die Chance wahrzunehmen, sich selbst zu entwickeln und zu fordern,
um die eigene Neugier in Bahnen zu lenken und Ergebnisse zu erzielen.

Zum Gelingen dieser Arbeit haben mehrere Menschen auf unterschiedliche Weise beigetragen. Danken
möchte ich meinem „Chef“ Herrn o.Univ.Prof. Dkfm. Dr. Reinbert Schauer – Vorstand des Instituts für
Betriebswirtschaftslehre der gemeinwirtschaftlichen Unternehmen (IBGU) – für die Betreuung dieser
Dissertation und das in mich gesetzte Vertrauen. Zudem weckte er (mit seinem umfassenden und pro-
funden Wissen) meine Begeisterung für die Allgemeine und insbesondere die Öffentliche Betriebswirt-
schaftslehre. Weiters danke ich Prof. Dr. Dr. h.c. Dietrich Budäus von der Universität Hamburg (Arbeits-
bereich Public Management) für die Übernahme des Zweitgutachtens. Seine wertvollen fachlichen An-
regungen und die gemeinsamen Diskussionen über die Arbeit, welche für deren Weiterentwicklung sehr
hilfreich waren, sowie unvergessliche Erlebnisse mit dem liebenswürdigen und dynamischen PUMA-
Lehrstuhlteam in Hamburg (Stichwort „Binnenalster“) haben wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit
beigetragen. Nicht zuletzt möchte ich meinem Drittprüfer Herrn a.Univ.Prof. Dr. René Clemens Andeß-
ner, der mich im Zuge der Themenfindungsphase durch zahlreiche Diskussionen sowie im Laufe meiner
(Studien-)Assistenztätigkeit am IBGU beim Vorhaben Dissertation und auch darüber hinaus vielfach
unterstützt, gefördert und motiviert hat, herzlich danken.
Vorwort IX
Mein Dank gilt zudem meinen ehemaligen und derzeitigen Kollegen am IBGU, ganz besonders Doris
Holzmann, Ing. Mag. Barbara Lehner, Mag. Dr. Anton Josef Lummerstorfer und Mag. Martina Rechber-
ger. Dank gebührt auch Mag. Patricia Denk und Ursula Waldenhofer für ihre Unterstützung beim Kor-
rekturlesen der Arbeit. Derartige Kollegen, auf die und deren Hilfs- und Diskussionsbereitschaft man
jederzeit zählen kann und mit denen auch Spaß und Humor nicht zu kurz kommen (Stichwort „Apéro“ in
Bern und Fribourg), bereichern die Zeit der Dissertation inhaltlich sowie über das Fachliche hinaus.

Der Linzer Hochschulfonds und die Wissenschaftshilfe der Wirtschaftskammer OÖ erklärten sich bereit,
die Veröffentlichung und somit die Verbreitung der Erkenntnisse dieser Arbeit zu fördern. Ihnen sowie
Frau Jutta Hinrichsen vom Gabler Verlag sei für ihre freundliche Unterstützung herzlich gedankt.

Danke sage ich nicht zuletzt meinen Freunden, denn „kein Weg ist lang mit einem Freund an der Seite“
(japanisches Sprichwort). Arigato an Dipl.-Ing. (FH) Philipp Dalla-Rosa, Mag. Klaus Ehrenmüller, Mag.
Doris Höllmüller, Mag. Dipl.-Ing. Peter Hutterer, Dipl.-Ing. (FH) Pia Königsmaier, Ing. Mag. Barbara
Lehner, Mag. Johannes Linsberger, Mag. Michaela Mayrhofer, Mag. Gerhard Mühlbacher, MMag. Katrin
Schöllnberger, Dkfm. Ingmar Schustereder, Mag. Dominik Sonnberger, Elfriede und Christian Sonnber-
ger, Tina Tauß, Mag. Linda Wallner und insbesondere Dipl.-Ing. Mag. Dr. Michael Wasner, dessen mo-
ralischer Zuspruch und liebevolle Unterstützung gerade in der Endphase der Dissertation den entschei-
denden Ansporn für ihre Fertigstellung gaben. Danke für die schönen und lustigen Stunden abseits „der
Diss“, Eure Ehrlichkeit und den Beistand in schweren Zeiten.

Der größte Dank gilt meiner Familie: meinen Eltern Heinrich Stötzer, Gerlinde und Gerald Brichac sowie
meiner verstorbenen Urgroßmutter Maria Chocholaty. Sie haben die Voraussetzungen und damit den
Grundstein für diese Arbeit geschaffen. Ihnen sei sie gewidmet.

Linz, im Juli 2009 Sandra Stötzer
Inhaltsübersicht

1. Einleitung

2. Das System Nonprofit-Organisation – Umfelder, Stakeholder und Steuerung

3. Improving Stakeholder Relations – Vertrauensbildende Maßnahmen

4. Gedanklicher Bezugsrahmen: Konzeptionsrahmen einer stakeholder-
orientierten Leistungsberichterstattung als Instrument zur
Beziehungsgestaltung

5. Das normative Modell des Stakeholder Performance Reporting
(präzisierter Konzeptions-/Erklärungsrahmen)

6. Analyse von Leistungsberichten österreichischer, deutscher und Schweizer
NPO (Fallstudien)

7. Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für
Stakeholder Performance Reporting

8. Zusammenfassung und Ausblick
Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis XIX
Tabellenverzeichnis XXI
Abkürzungsverzeichnis XXIII

1. Einleitung 1
1.1. Ausgangslage und Problemstellung 1
1.2. Forschungsbedarf und Zielsetzungen der Arbeit 4
1.3. Methodische Vorgangsweise 5
1.4. Aufbau der Arbeit 6
2. Das System Nonprofit-Organisation – Umfelder, Stakeholder und
Steuerung 9
2.1. Nonprofit-Organisationen – Charakteristika und Führung 9
2.1.1. Nonprofit-Organisationen und der Dritte Sektor 9
2.1.1.1. Begriffsklärungen 9
2.1.1.2. Arten und Funktionen (Typologien und Bedeutung) von NPO 13
2.1.1.3. Zum Dritten Sektor in Österreich 16
2.1.2. Rechtsformen von NPO in Österreich 16
2.1.2.1. Allgemeines zur Rechtsformwahl (von NPO) 16
2.1.2.2. Ideelle Vereine 17
2.1.2.3. Genossenschaften 21
2.1.2.4. Stiftungen 23
2.1.2.5. Kapitalgesellschaften – GmbH und AG 25
2.1.2.6. Exkurs: Gemeinnützigkeit gemäß BAO 27
2.1.3. Ziele, Potentiale, Prozesse und Leistungen von NPO 29
2.1.3.1. Ziele von NPO 29
2.1.3.2. Ressourcenbeschaffung und -mobilisierung – Finanzierungs- und weitere
Ressourcenquellen von NPO 35
2.1.3.2.1. Grundlegendes zur Finanzierung und Ressourcenbeschaffung 35
2.1.3.2.2. Der Güter- und Geldkreislauf in NPO 38
2.1.3.2.3. Einnahme- und weitere Ressourcenquellen von NPO 40
2.1.3.2.4. Finanz- und Ressourcenmanagement (Potentialmanagement) 44
2.1.3.2.5. Exkurs: Fundraising 48
2.1.3.3. Prozesse von NPO 54
2.1.3.4. Leistungen von NPO 58
2.1.3.5. Erfolg und Erfolgsmessung bei NPO – Performance Management und
Performance Measurement 62
2.1.4. Aktuelle Herausforderungen für NPO 68
2.1.4.1. Herausforderungen im Überblick – Chancen und/oder Risiken? 69
2.1.4.2. Konsequenzen relevanter Umfeldentwicklungen 74