Table Of ContentBuchner (Hrsg.) . Service-Exzellenz
Dietrich Buchner (Hrsg.)
Service-Exzellenz
Konsequente Kundenorientierung
mit Herz und Verstand
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Service-Exzellenz:
Konsequente Kundenorientierung mit Herz
und Verstand / Dietrich Buchner [Hrsg.l. -
Wiesbaden : Gabler, 1998
ISBN-13:978-3-322-8271 1-1 e-ISBN-13 :978-3-322-8271 0-4
DOl: 10.1007/978-3-322-82710-4
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1998
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Softcover reprint of the hardcover I st edition 1998
I nhalt
Einleitung
Service mit Herz 7
Dietrich Buchner
I. Ziel: Die Kundenerwartungen iibertreffen 17
l. Dienen: Philo sophie der Kundenorientierung 19
Josef Schmelzer
2. Das ,J-Ttipfelchen": Kundenerwartungen
kennen und iibertreffen 21
Bernd Poitz
3. Die Chancen nutzen: Augenblicke der Wahrheit 31
Peter Vialon/Dietrich Buchner
II. Motivation: Die Service-Rolle annehmen 43
l. Kongruenz: Identitat, Glaubenssatze
und Kundenverhalten 45
Christine Baumgartner
2. Personal Power - sich selbst fuhren: Niitzliche
Dberzeugungen fur Service und Kundenorientierung 57
Susanne GebhardtlWolf W. Lasko
3. Anker und Kundenfeedback:
Moments of Service Excellence 87
Frank Niessing
4. Das Eke!: Der Umgang mit schwierigen Kunden 103
Werner Bergmann
Inhalt 5
5. Denk- und Sprachmuster: Die Auswahl geeigneter
Service-Mitarbeiter 119
Petra Keller
III. Know-how: Neue Fahigkeiten entwickeln 133
1. Personlicher Service (P.S.): Bausteine
eines Standardseminars 135
Werner Bergmann/Marianna Gruters
2. ,,Handshake": Vom guten Kontakt
zum guten Kontrakt 153
Marianna Gruters
3. ,,DISG": Mit dem Kunden auf ,,Du" und ,,Du" 159
Gunter Herrmann
4. Gut drauf sein: Service am Telefon
mit Herz und Verstand 173
Marianna Griiters/Tanja Stein
5. Sprachliche Oberzeugungsmuster:
Der elegante Umgang mit Reklamationen 189
Frank Frenzel
6. ,'packen wir's an": Verkaufsteams finden
die Losungen selbst 219
Susanne Gebhardt
literaturverzeichnis 239
Die Autoren 240
6 Inhalt
Einleitung:
Service mit Herz
Dietrich Buchner
Die Wertschopfung durch Kundenorientierung und personlichen
Service ist inzwischen nachgewiesen und dokumentiert. Sie be
ginnt mit dem Mitarbeiter, der mit sich selbst und seiner Rolle
zufrieden ist und endet mit dem hochzufriedenen Kunden, der
nicht nur selbst Gewinne gewahrt (erhohtes Kaufvolumen, gerin
gerer Abwicklungsaufwand, Preisaufschlage), sondem der auch
neue Gewinnpotentiale generiert (Weiterempfehlung, Cross-Buy
ing und andere).
Service-Kunstler, die die Fahigkeit beherrschen, den Kunden zum
Konig zu machen, sind exzellente Kommunikatoren. Sie wissen
nicht, was sie tun, aber sie tun es richtig: sie zu modellieren kann
fur jedes Untemehmen nutzlich sein. Bei naherer Betrachtung
stoRen wir auf einige Grundmuster, die wir aus vielen Verhal
tensstudien kennen.
1. Sie sind emotional sicher. Sie handeln in einem Kontext, der
ihnen erlaubt, zu experimentieren, Fehler zu machen und zu
lemen. Es ist insbesonders auch ein Kontext, der Anreize und
Belohnungen fur Kundenorientierung gewahrt.
2. Sie handeln auf der Grundlage eines starken, positiven Glau
bens an den Sinn von Service und Kundenorientierung. Sie
sind motiviert zu dienen, und es macht ihnen Freude und SpaR.
3. Sie handeln (meist unbewuRt), urn den Kunden zufrieden und
glucklich zu sehen: Sie wissen genau, was sie wahmehmen
mussen, wenn sie es erreicht haben.
Einleitung 7
4. Sie handeln interaktiv, indem sie die Reaktion des Kunden auf
nehmen. Sie haben groBe Augen, groBe Ohren und ein offenes
Herz, mit denen ihnen nichts entgeht, und sie lernen zuneh
mend zu differenzieren.
5. Sie handeln flexibel: Wenn etwas nicht die gewunschten
Resultate hat, versuchen sie sich, ihre Einstellung und ihr Ver
halten solange zu verandern, bis die Resultate eintreten.
6. Sie lernen und haben SpaB dabei. Jeder Kontakt zum Kunden
ist eine soIehe Chance eines neuen, weiteren Lernschrittes:
Nicht die einfachen Kunden fordern heraus: es sind die
schwierigen.
Wertschopfung mit Herz gedeiht nur dann, wenn alle diese Ebenen
miteinander verflochten und im Einklang sind: beim einzelnen, im
Team und im Unternehmen. Die Beitrage im Buch konzentrieren
sich auf den Menschen, der Service anbietet und leistet. Die
Zusammenstellung ist keineswegs vollstandig. Sie solI Wege auf
zeigen, an die Sie denken konnen oder die Ihnen Ideen geben, wie
Ihr spezifischer Weg moglicherweise aussehen konnte.
Keineswegs aber wollen wir hier den Fehler wiederholen, den die
Service-Kritiker von heute "alle" machen, indem sie generalisieren,
"alles" schlechtreden wollen und dam it offenbar auch Erfolg
haben.
I. liel: Die Kundenerwartungen Obertreffen
Was solI "Wertschopfung mit Herz" bewirken? Was wollen Sie
damit erreichen? Vielleicht wollen Sie eine hohere Leistung,
vielleicht Kosten sparen? Sie wollen dann in jedem Fall die
"okonomische Wertschopfung".
Es konnte aber durchaus auch Ihr Ziel sein, Ihren Mitarbeitem
und Ihren Kunden den Sinn und Wert einer guten Dienstleistung
8 Einleitung
zu vermitteln. Wahrscheinlich sind wir hier schon naher am
Herzen, denn die Sinnhaftigkeit vom Dienen zu leben und umzu
setzen, ist nicht nur eine akonomische, sondem auch eine "ethi
sche Wertschapfung". Man denke hier an viele Menschen, zum
Beispiel im Pflegebereich, die ein hohes Engagement bei niedrigem
Gehalt zeigen.
Oder es kannte Ihnen einfallen, daR Ihre Mitarbeiter, Kollegen
und Kunden Freude und SpaR daran haben, Service zu "geben und
zu nehmen", durchaus nicht frei von Emotionen, von gegenseiti
ger Achtung, Anerkennung und der Kreativitat, immer wieder
Spannung zu erzeugen und Erlebnisse zu vermitteln. Die "emo
tionale Wertschapfung" macht die Kundenorientierung durch
persanlichen Service erst komplett - wohlgemerkt, die positive.
Wie schnell "emotionale Wertvemichtung" produziert werden
kann, laRt sich in vielen Publikationen iiber Kundenfeindlichkeit
und "betrogene Kanige" nachlesen (Josef Schmelzer: Dienen: Die
Philo sophie der Kundenorientierung).
Ziele sind natiirlich die Kundenzufriedenheit oder die hahere
Kundenzufriedenheit im Vergleich zum Wettbewerb. Manche spre
chen von gliicklichen oder begeisterten Kunden. Wie immer man
die MefSlatten und Herausforderungen auch definiert, sie sind die
Resultate aus der Erwartung des Kunden und der Erfiillung durch
das Untemehmen. Beides sind subjektive GraRen: die Erwartung,
und dam it das vom Kunden definierte Anspruchsniveau, wie auch
die Erfiillung, die die Wahrnehmung des geleisteten Standards
durch den Kunden darstellt. Die Kundenzufriedenheit ist das
Resultat aus beiden, eine Differenz, die positiv (= Oberraschung)
oder negativ (= Enttauschung) sein kann. Abgebildet auf die
Person des Kunden bedeutet dies auch Anerkennung oder Nicht
Anerkennung, je nachdem, wie sie ausfallt. Und das wiederum ist
vom Service-Anbieter nicht allein beeinfluRbar. Die Methoden zur
Feststellung der Kundenerwartungen, zur Oberpriifung der Ser
vice-Leistungen und zur Messung der Kundenzufriedenheit sind
an anderer Stelle hinreichend behandelt. Das Ziel, Kundenwiin
sche zu befriedigen oder zu iibertreffen, erreicht man durch
Einleitung 9
personhche und unternehmerische Feinarbeit. Deshalb sprechen
wir yom ,~-Ttipfelchen", weil die Erfiillung der Erwartungen dam it
veredelt, vergoldet und verstarkt wird. Die ,,Kiinstler", die das
leisten konnen, sind ganz normale Mitarbeiter, die dem Kunden
begegnen und in diesem Augenblick der Wahrheit - alles andere
als o. k. vorausgesetzt - den Punkt auf das ,J" setzen. Dafur
Bereitschaft zu erzeugen, zu sensibilisieren, das U mfeld zu schaffen,
Anreize zu setzen, Spiel und SpaR daraus zu machen, muR letztlich
Ziel der Kundenorientierung sein und wird im Beitrag von Bernd
Poitz behandelt.
Chancen gibt es genug, jedoch ist ihre Nutzung in vielen Unter
nehmen verbesserungsbediirftig. Jeder Augenblick, in dem ein
Kunde Kontakt zum Unternehmen hat, ist eine solche Chance:
gut, wenn sie ergriffen wird, schlecht, wenn sie vorbeigeht - sie
kommt nicht zuriick. Kundenorientierung ist die Mission, den
Augenblick der Wahrheit, die Chance im Kontakt zu nutzen und
einzigartig leben zu lassen. Hier besteht eine auRerordentliche
Herausforderung fur das Unternehmen, das Klima zu schaffen,
welches das ermoglicht: Peter Vialon und Dietrich Buchner: Die
Chancen: Augenblicke der Wahrheit.
II. Motivation: Die Service-Rolle annehmen
Es fallt vielen schwer zu sagen: ,,Ich bin ein Diener", leichter geht
da schon ,,Ich bin ein Dienstleister von der Zunge", wenngleich
auch das schwer genug ist. Aber genau das muR ich sagen konnen,
wenn ich mich kunden- und service-orientiert verhalten solI. Es
niitzt auch wenig, Verhaltensmuster in Service-Trainings einzustu
dieren, wenn ich nicht die Rolle einnehmen will oder darf, die mir
der Kunde abverlangt. Es wird absurd, wenn ich mir Buttons
anhefte, die dem Kunden mitteilen, ,,Ich weiR, daR Du Konig bist",
ich aber nicht gleichzeitig iiberzeugt bin, ihn entsprechend behan
deln zu wollen.
10 Einleitung
Jeder Service und jede Person verlieren ihre Glaubwiirdigkeit,
wenn sie nicht kongruent sind, im Einklang von Wollen, Konnen
und Handeln. Wenn ein Verkaufer heute sagt, ,,Ich bin ein
arbeitsloser Jurist", dann wird er schlecht verkaufen. Ganz anders
der, der sagt, ,,Ich bin ein Verkaufer, ich glaube an den Erfolg
meines Produktes, meiner Firma" usw. Erst der ist im Einklang
mit sich selbst, der seine Identitat - seine Werte und sein Handeln
harmonisiert hat. Das macht auch den iiherzeugenden "Service
Wert" der einzelnen Person, eines Teams oder eines ganzen
Unternehmens aus: die Harmonie zwischen dem, was man ist,
was man glaubt, was man kann und was man tut. Chris Baum
gartner behandelt die logischen Ebenen, deren Harmonie die
Motivation zum Service ausmacht, in seinem Beitrag.
Was also ist es, was uns motiviert, dem anderen, der unser Kunde
ist, zu dienen? Es ist die Hierarchie der Werte! Die Rangfolge der
Werte, die uns wichtig sind. Sie erst geben uns Sinn und Auftrag.
Wenn wir nicht glauben, daR das, was wir tun und wofiir wir uns
qualifizieren, niitzlich und sinnvoll ist, sonst sind wir nicht moti
viert! Was sollte uns antreiben? Es sind nicht die finanziellen
Anreize, es ist die Sinnhaftigkeit unseres Handelns und deren
Einbindung in ein groReres System: Zugehorigkeit gibt Sicherheit
und emotionale Bindung, und beide sind Grundlagen fiir hervor
ragenden Service.
Wenn sich Service-Motivation also auf dieser Grundlage entwik
keln kann, dann ist die Frage berechtigt, ob es definierte ,,niitzliche
Glaubenssatze und Einstellungen" gibt, die die Service-Haltung
unterstiitzen und die man generalisieren kann. Susanne Gebhardt
und Wolf Lasko stellen soiche niitzlichen Grundeinstellungen vor.
Vieles, was in der Beziehung zum Kunden ablauft, ist unbewuRt
und manchmal "unverstandlich", weil es jeder bewuRten Absicht
zuwiderlauft. Jeder, der mit Kunden zu tun hat, ,Jst" ein Gedacht
nis voller Programme. Jeder hat ein unsichtbares Keyboard, dessen
Tasten jederzeit (unsichtbar) von anderen bedient werden konnen,
urn ebenfalls unbewuRte Programme abzurufen. Der Kunde driickt
die "Tasten des Keyboards" durch unterschiedlichste Ausloser wie
Einleitung 11
