Salaberry, Agustín

83 Pages·2013·1.98 MB·Spanish

Maestría en Marketing
Generando valor en el cambio
El modelo de negocio como herramienta
para una mejor estrategia
Agustín Salaberry
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Mentor: Daniel Vicien
Buenos Aires - Julio 2013
2
Resumen
Las empresas que se lanzan a un cambio en su modelo de negocio frecuentemente carecen
de una visión integradora con la cual evaluar todos los elementos implicados en su lógica
para la creación de valor. El estudio de casos de empresas que cambiaron permite entender
cómo trabajando con el modelo de negocio como herramienta se puede llegar a una mejor
estrategia, especialmente en situaciones en que las empresas deciden cambiar su rumbo.
Las preguntas de investigación sirven como guía al trabajo y permiten mantener el foco
sobre lo que se necesita responder. Las principales preguntas que orientaron este trabajo
son ¿Qué es un modelo de negocio?¿Cómo repercuten en el mercado argentino los
cambios en los modelos de negocio de las empresas? ¿Existen acciones comunes entre los
casos de éxito que puedan servir como guía para ejecutivos argentinos?
Las hipótesis que se someterá a revisión serán:
- La propuesta de valor es, dentro del lienzo del modelo de negocios, el elemento más
importante y evitar modificarla favorece las chances de éxito del cambio.
- A mayor cantidad de elementos modificados al momento del cambio, más difícil será
para la marca construir coherentemente la nueva etapa.
- Existen, entre los casos, características comunes cuyo estudio podría servir para
mejorar la planificación de las empresas a la hora de cambiar su modelo de negocio.
El estudio es de carácter descriptivo con utilización de información cualicuantitativa, con
fuentes primarias y secundarias. La búsqueda de información secundaria es principalmente
sobre teorías formuladas previamente, artículos publicados en diarios y libros principalmente
para abordar el tema de construcción de marca y creación de valor. La primaria será para
conocer la opinión de especialistas en los casos estudiados y para obtener conceptos de
personas especialmente seleccionadas. Las unidades de análisis elegidas para el trabajo
son empresas del tipo del-negocio-al-consumidor (B2C) que lleguen a mercados masivos y
hayan tenido un cambio en su modelo de negocio en la última década, los casos de
Havanna, Monedero y Arnet Play son los centrales del trabajo.
El trabajo pone a prueba las hipótesis con resultados variados, en primer lugar se rechaza
las hipótesis que relacionan la cantidad de elementos modificados con la posibilidad de
conseguir los objetivos. La hipótesis sobre la importancia de la propuesta de valor es
declarada correcta mientras que la afirmación derivada de esta sobre lo que ocurre al
modificar la propuesta no se puede mantener.
La última hipótesis, sobre las características comunes, resulta verdadera. Se consigue
distinguir elementos comunes entre los casos que sirven para delinear algunos consejos
útiles para quién decida emprender en un cambio de modelo de negocio. Entre ellos se
puede afirmar que hay que dedicarle especial interés a la educación del consumidor durante
todo el proceso, que el tiempo dedicado al cambio no se puede precipitar, se reconoce un
concepto de herencia entre modelos de negocios donde elementos del primer modelo son
utilizados para facilitar la aceptación del nuevo, se destaca la importancia de la propuesta de
valor dentro del esquema de los bloques del lienzo de negocio y se define a la marca como
principal catalizador para el cambio que se plantea.
Palabras claves
Modelo de negocios, Cambio, Creación de valor, Propuesta de valor
3
Índice de contenido
1- Introducción 4
1.1 Preguntas de investigación 5
1.2 Justificación 5
1.3 Objetivos 5
1.4 ¿Porqué es tema de interés para el marketing? 6
1.5 Metodología 7
1.6 Marco teórico 8
2- Caso Havanna: Un cambio ordenado y de extensión. 17
2.1 La primera fundación 17
2.2 La marca pasa al grupo Exxel 18
2.3 La segunda fundación 20
2.4 ¿Qué representa el alfajor Havanna para los argentinos? 23
2.5 El mercado de alfajores 24
2.6 El modelo pasado 25
2.7 El nuevo modelo 29
2.8 El tipo de cambio 33
2.9 Consideraciones sobre el caso 34
2.10 En la actualidad 35
3- Caso Monedero: Un cambio obligado y de renovación. 36
3.1 La tecnología de Monedero 37
3.2 Cambio gubernamental 38
3.3 En nuevas manos 39
3.4 El modelo original 40
3.5 El nuevo modelo 46
3.6 El tipo de cambio 51
3.7 Consideraciones sobre el caso 52
4- Caso Arnet Play: El salto hacia un cambio de excursión 53
4.1 La tecnología 55
4.2 El nuevo paradigma 58
4.3 El caso argentino 59
4.4 El modelo original 60
4.5 La experiencia de la empresa 61
4.6 El nuevo modelo 63
4.7 El tipo de cambio 68
4.8 Consideraciones sobre el caso 68
5- Otros casos: Una mirada hacia los canales 69
5.1 Cambiando el modelo para seguir creciendo 69
5.2 Adaptarse al mercado 70
6- Conclusión 72
6.1 Consideraciones 75
6.2 Agradecimientos 77
Bibliografía 77
Anexos 78
4
1- Introducción
El cambio es, muchas veces, lo más resistido, el consumidor no es aventurero cuando
consume. El proceso de compra tiende a ser un momento en donde la incertidumbre de su
vida se vuelve certidumbre, donde abraza a la marca elegida y pone freno -aunque
temporal- a su constante búsqueda personal. El consumo es un momento donde el cliente
se halla con uno mismo, a través de elegir una marca. Detiene la incertidumbre y produce
temporal identificación, esta a su vez, lleva a la satisfacción individual, el proceso, tan
delicado como relevante, es donde se debe centrar la atención1.
Ante esto, las empresas tienden a aferrarse a lo que tienen, sea mucho o sea poco, le
temen a lo inesperado, le temen al cambio en las estructuras comerciales. Algunas
empresas encuentran en el cambio de su modelo de negocios una alternativa para revertir
totalmente su situación en el mercado, utilizándolo para gestionar proactivamente, y no sólo
de forma reactiva ante momentos de crisis, estas son las que entienden los nuevos
paradigmas de gestión dinámicos2. Cambiar la forma en que una empresa crea valor, su
estrategia comercial, crear una nueva categoría, parecen cosas difíciles de implementar
pero muchas veces, son la única alternativa para torcer el rumbo que una empresa lleva
dentro de un negocio. Cuando la forma en que las marcas crean valor sufren cambios,
quedan solas frente a lo desconocido, son momentos de vulnerabilidad pero si son bien
enfocados son situaciones donde las oportunidades se reconocen y pueden ser
aprovechadas.
En el trabajo se evaluarán casos en los que empresas argentinas hayan recurrido a un
cambio en su paradigma de construcción de valor para superar un problema específico o
con el fin de continuar su crecimiento. Con este tipo de observación analizaremos cuál ha
sido la repercusión de cada caso con diversos índices de mercado para poder determinar si
se trata de casos de éxito. De ellos intentaremos sacar conclusiones sobre la forma en que
son realizados y recibidos los cambios de modelo de negocio en el país y si existe entre
los casos correlación que pueda ayudar a futuros gerentes a tomar la decisión
acertada en este campo. A continuación se enumeran algunos casos que se utilizarán para
el estudio que se está planteando:
Havanna: La empresa de alfajores es una de las más conocidas de Argentina, característica
por muchas décadas de la ciudad de Mar del Plata. Ocupa un lugar importante en la historia
Argentina, logrando, con su caja crear un regalo perfecto que recorrió casi todas las
provincias Argentinas. Cuando a principio del siglo XXI fue adquirida por un grupo inversor,
inmediatamente transformó su modelo de negocios a un negocio de cafeterías, con alcance
nacional. La transformación fue paulatina, y fue suscitada como plan integrado con la
adquisición, en la actualidad no solo se encuentran vendiendo alfajores por las vías
originales de la empresa, también conviven los cafés y productos de distribución masiva
como los nuevos Havanna Mini.
Monedero: La tarjeta de pago Monedero logró un rápido posicionamiento como opción de
pago sin efectivo en medios de transporte de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el
conurbano bonaerense. Con la posibilidad de recargarla en una gran cantidad de puntos
estratégicos como kioscos, estaciones de servicio u oficinas comerciales rápidamente
consiguió una buena masa de usuarios. La Subtepass y posteriormente la SUBE fueron sus
rivales directos. La decisión del gobierno de darle exclusividad al sistema estatal SUBE hizo
que debiera redefinir su sistema. Sin cambiar su estructura comercial presenta el servicio
como un medio de pago en comercios, empujando por descuentos y por la comodidad y
seguridad que brinda esta tecnología.
1 Bauman, Z. (2003). Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica.
2 Hamel, G. (2008). El futuro de la administración. Norma.
5
Arnet Play: Como un servicio complementario a la conexión a internet mediante el ADSL de
Arnet, el servicio de Play viene a transformar la forma en que se consume el entretenimiento
en el hogar o en cualquier lado. Mediante el streaming de contenido por internet se pasa de
una lógica donde el usuario veía la programación del cable a crear su propia programación.
Es un servicio que fue lanzado para aprovechar la lógica de simpleza en el consumo que
rige en internet, fue popularizado globalmente por Netflix pero que en la Argentina había sido
adoptada gracias a servicios fuera de la ley como Cuevana.
Buquebus: La empresa de transporte a través del Río de la Plata ha realizado en los últimos
años un cambio en su modelo de negocio. Su principal distintivo histórico ha sido el uso de
la ruta fluvial desde Buenos Aires hacia Colonia, Montevideo y Piriápolis, todos en Uruguay.
Durante años ejecutó esta ruta llevando miles de pasajeros por semana. En la última década
ha comenzado a ampliar su oferta primero con paquetes turísticos integrales (barco +
hospedaje en los destinos donde iba el barco), posteriormente comenzó a ofrecer paquetes
en otros destinos del interior de Argentina, hoy además tienen Buquebus Líneas Aéreas con
vuelos cortos a mayor cantidad de destinos.
Carrefour Express: Cuando los hábitos de consumo cambiaron en las grandes ciudades, la
empresa supermercadista francesa enfrentó la necesidad de adaptarse para seguir siendo
competitiva. Cambiando la lógica de su propuesta de grandes supermercados hacia un
sistema capilar de pequeños locales mejor ubicados en medio de la ciudad, este cambio que
parece estrictamente de la plaza también trae consigo un nuevo modelo de negocio.
Las marcas que se mencionan, de distintos mercados, muestran el instinto adaptativo detrás
de empresas que buscan con flexibilidad continuar creciendo.
1.1 Preguntas de investigación
¿Qué es un modelo de negocio? ¿Cuáles son los errores más comunes a la hora de hacer
esta definición?
¿Cómo repercuten en el mercado argentino los cambios en los modelos de negocio de las
empresas? ¿Qué relación se encuentra entre el tipo de cambio y los resultados de los
casos?
¿Existen acciones comunes entre los casos de éxito que puedan servir como guía para
ejecutivos argentinos?
1.2 Justificación
El estudio busca abordar un tema no desarrollado de manera unificada en Argentina con
ejemplos que sean conocidos y útiles para la reflexión.
La investigación no busca crear una definición propia de lo que un modelo de negocio
significa, ni explicar teóricamente cómo se articula un cambio en el mismo, se acotará a ser
un estudio en profundidad para poder interpretar la realidad de los casos planteados.
Además, se busca que el trabajo y sus conclusiones se puedan utilizar como material de
consulta para empresas, para racionalizar sobre las repercusiones que tienen los cambios
en modelos de negocios cuando son usados estratégicamente, y si son aceptados o no en
Argentina.
1.3 Objetivos
Este trabajo tiene como objetivo general determinar si existen en la Argentina, en la última
década, patrones comunes entre los casos donde empresas del país hayan cambiado su
modelo de negocio de una manera visible para el consumidor.
6
Los siguientes serán los objetivos específicos que sirven como guía para el desarrollo de
toda la investigación:
· Describir en detalle los modelos de negocio, o sistemas de creación de valor, para cada
caso, antes y después de cada cambio.
· Examinar, en los casos que sea posible, si los cambios organizados se traducen en
crecimiento económico para la empresa.
· Definir cuáles son los rasgos característicos de casos que hayan creado valor trabajando
sobre el modelo de negocio.
1.4 ¿Por qué es tema de interés para el marketing?
Peter Drucker empujó a empresarios a preguntarse “¿Cuál es nuestro negocio?”3 con el afán
de fomentar un ejercicio de meditada introspección que lograra dar crecimiento a las
empresas. La pregunta, intencionalmente simple y obvia, refleja un problema en la gestión
de las empresas, al ser tan básica rara vez se hace. Un negocio no puede ser determinado y
dibujado por una empresa productora sino que es definida por los consumidores. Esta
afirmación de Drucker limita las posibilidades de definir un negocio desde los estatutos de
una empresa, desde el nombre o desde la toma de decisiones, el negocio únicamente
aparecerá definido en el instante que el consumidor decide satisfacer una necesidad con la
compra.
De esta manera la gerencia tiene la responsabilidad de hacerse esta pregunta y de intentar
ser lo más preciso y responsable a la hora de darle una respuesta. Es necesario dedicarle
tiempo de estudio e investigación sin dar por sentado nunca lo que creemos que pueda ser
una respuesta. Los altos mandos deben mantenerse inquietos y repetir las veces que sea
necesaria esta inquisición que define donde la empresa actuará pero tiene alto carácter
introspectivo, el caso contrario terminará casi con certeza en un fracaso comercial.
Mirar a la empresa con este concepto lleva a que se busquen herramientas para ordenar la
forma en que hacemos esta pregunta y la forma en que se intenta responderla. En ese
contexto se ubica al modelo de negocio, como una herramienta dinámica para hacer una
mejor pregunta y buscar una mejor respuesta.
Aunque la utilización de una herramienta como el lienzo de modelo de negocios, que se
explicará en detalle más adelante, parezca tarea de administradores de empresas su
comprensión es necesaria para cualquier persona que entienda a la construcción de marca
como algo que integra todos los procesos de la empresa. Desde su propuesta de valor hasta
las alianzas que forma, todo es parte de la identidad de una compañía y esto se ve reflejado
en la historia que una empresa elige para si misma.
Para clarificar con un ejemplo, si una empresa quiere relacionarse con clientes preocupados
con el medio ambiente con una propuesta de valor que sea pensando en el futuro del
mundo, no puede crear alianzas con empresas que no sigan esa lógica. Parece un ejemplo
lejano pero está inspirado en la crisis de Apple frente a las condiciones de trabajo
propuestas por su proveedor Foxconn. El modelo de negocio es una herramienta de gestión
integral, y como tal también es una herramienta para que los encargados de marketing
puedan tener un panorama global del funcionamiento de la empresa, viendo más allá del
diseño del logo o los medios donde pauta su comunicación.
3 Drucker, P. (2012). La Gerencia de empresas. Buenos Aires: Sudamericana.
7
1.5 Metodología
Diseño
El estudio consiste en una investigación de carácter descriptivo, apoyada en información
cualicuantitativa. Estará fundada en material bibliográfico y publicaciones periodísticas
existentes (fuentes secundarias) y contará con fuentes primarias desarrolladas para cada
etapa.
Hipótesis
- La propuesta de valor es, dentro del lienzo del modelo de negocios, el elemento más
importante y evitar modificarla favorece las chances de éxito del cambio.
- A mayor cantidad de elementos modificados al momento del cambio, más difícil será
para la marca construir coherentemente la nueva etapa.
- Existen, entre los casos, características comunes cuyo estudio podría servir para
mejorar la planificación de las empresas a la hora de cambiar su modelo de negocio.
Unidades de análisis
Se trata de empresas argentinas de mediano/gran tamaño, que hayan optado
estratégicamente por un cambio en su modelo de negocio (el cambio deberá quedar incluido
dentro de las definiciones propuestas en el marco teórico) como forma de continuar
construyendo valor de marca. Se buscarán casos relevantes para interpretar conceptos
teóricos planteados por la investigación, teniendo en cuenta que los mismos deben quedar
enmarcados dentro del contexto propuesto, aplicar a la definición de cambio que planteamos
y brindar acceso a la información requerida para una correcta interpretación.
Para interpretarlos propiamente se realizaran retratos en distintos momentos en los cuales
aplicaremos el modelo de los 9 bloques para ver cómo generan valor, cuál es su modelo de
negocio. Después comprobaremos cómo los retratos difieren entre sí, la incidencia en el
mercado y aspectos relacionados con el accionar estratégico que la empresa siguió para tal
variación en su modelo.
En la introducción a este proyecto se enumeran algunos casos posibles que podrían aplicar
al estudio, se avanzará sobre los mismos, pero con el fin de ahondar sobre algunos
conceptos se podrá mencionar alguno de forma más acotada, siempre dentro de las
definiciones contextuales que se presentarán a continuación.
Contexto
El estudio tendrá la mirada puesta sobre empresas que se desempeñen en la Argentina, que
hayan realizado un cambio reconocible en el modelo de negocio. Temporalmente, este
cambio debe haberse realizado en la última década, especialmente teniendo en cuenta los
años posteriores a la crisis económica argentina que devino en la devaluación. Tomaremos
aquellos casos que ocurrieron en los años de recuperación económica.
Herramientas de recolección de datos
Por un lado, se utilizará información secundaria para entender el contexto de cada caso y
poder realizar un análisis de los mismos, se utilizará información cualicuantitativa, la
información cualitativa permitirá entender los casos estudiados y los modelos empleados en
cada uno, mientras que con la cuantitativa podremos determinar medidas de éxito para cada
caso y situaciones en sus mercados. Las medidas de éxito a utilizar se detallarán
8
posteriormente de acuerdo a la información disponible, si bien se intentará ser coherente en
la búsqueda para distintos casos, puede resultar que la información disponible requiera
variar las herramientas usadas, se utilizarán mediciones cuantitativas de carácter público o
proporcionadas por las empresas para cada caso.
Las fuentes primarias mencionadas, servirán para acercar la investigación hacia los
objetivos formulados, respondiendo a las inquietudes que la información existente no
responda y para nuevas preguntas que surjan durante la investigación. Se tratará de
entrevistas en profundidad a una muestra especializada (no probabilística) que se
especialice en cada caso específico, por el perfil de los mismos se buscará que ayuden a
dar una mirada objetiva al estudio de cada caso, para proveer información interna de los
mismos, o para explicar fenómenos de cada empresa. La muestra no buscará ser
representativa, sino que busca, desde su conformación, dar una mirada clarificadora sobre
las preguntas que encuentren.
1.6 Marco Teórico
¿Por qué cambian las marcas?
Este estudio se basa en una premisa que es bueno dejar clara, las empresas actuales viven
en constante cambio. De su capacidad adaptativa dependen sus posibilidades de éxito.
Zigmunt Bauman explica con su teoría de la Modernidad Líquida4 que el colectivo individual
ha pasado de una construcción de identidad donde el tiempo no pasaba, que vivía en
constante rigidez y eran difíciles de movilizar a un entorno cambiante, en constante
movimiento. Esta lógica entiende al individuo por su particularidad. Las empresas, como
agentes culturales construyen su historia desde la relación entre pares, participan en esta
lógica de cambio o perecen en el intento, la construcción de su identidad es dinámica y
participa en el exorcismo derivado de la compra, donde el consumidor detiene esta fluidez
por un fragmento de tiempo.
El modelo de negocio, o sistema mediante el cual la empresa genera valor, es parte del
código genético fundamental de la empresa, con la misma relevancia que el nombre, la
imagen, el producto o la experiencia. La marca, no está exenta de esta nueva lógica de la
modernidad líquida, con todas sus variables. Los modelos de negocio deben ser flexibles
como la construcción de identidad, responden a una misma lógica.
Es entendible cómo los gerentes de empresas están abiertas al cambio en imagen,
producto, comunicación. El modelo de negocio, aunque más difícil de definir, también recibe
este tratamiento. Vive en la lógica de la administración 2.05 donde las decisiones se toman
de manera más veloz, con una estructura en forma de red, es el tipo de gestión que utilizan
las empresas adaptativas, las empresas potencian su rendimiento y compromiso gracias al
aporte de todos los implicados en la misma. Las empresas 2.0 (término derivado de la web
social) están siempre listas para responder a las situaciones a las que son sometidas, están
moviéndose y están estructuradas para que esto funcione. Es comprensible cómo, el
modelo de negocio, puede funcionar como una herramienta de gestión dinámica y flexible
para las empresas que entienden la lógica dominante en el mercado.

Definición de modelo de negocio
Resulta de absoluta relevancia tomar una definición para lo que se entenderá como modelo
de negocio durante la investigación, tiene que quedar clara desde el comienzo, de modo que
no se generen errores de interpretación. Esta definición particular, es además, una de las
más necesarias, debido a que existen numerosos usos para el término que muchas veces
distan entre si.
4 Bauman, Z. (2008). Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica.
5 Hamel, G. (2008) El futuro de la administración. Norma.
9
Es importante comentar cual es la problemática que surge a la hora de intentar definir qué
es un modelo de negocio. Existe consenso a la hora de adjudicar responsabilidad a los
modelos sobre los resultados económicos de una empresa. Mientras que en el apogeo de la
sociedad de consumo el éxito de una empresa se podía medir por elementos centrados en
el producto (procesos productivos, patentes, especificaciones, ventas)6 en la actualidad la
mayoría de los elementos que creaban valor son fácilmente imitables o muestran no aportar
valor económico significativo. En cambio, es común escuchar en diversos medios que, sin
comprometerse con el significado del mismo, mencionan la fuerza del “modelo de negocio”
como atributo diferenciador y generadora de valor para la empresa. 7
La precipitación a la hora de enumerar y comentar los diferentes modelos de negocios hace
que se entienda a los mismos de forma más sintética. Este error técnico lleva a que la
definición caiga en la manera en que se comercializa un producto o servicio por una
empresa. Dejando entrever, que un modelo de negocio se define como la forma en que una
empresa transforma un producto en unidades estratégicas de negocios, les pone precio y
los entrega en una transacción, generando rentabilidad en el proceso8. Esta definición difiere
ampliamente de la que usaremos para el trabajo, la cual se encausa mejor bajo una idea
más amplia y profunda: generación de valor para las empresas.
El modelo de negocio es una estructura central, subyacente dentro de cada organización,
que puede tener distintos grados de complejidad. Es un sistema mediante el cual una
empresa crea la lógica de construcción de valor en la que basará su negocio. 9
Linder y Cantrell (2000) enumeran tres partes del Modelo de negocio, que muchas veces se
confunden entre si cuando se utiliza el término reflexionar sobre el mismo:
1. los componentes del modelo de negocio
2. el modelo de negocio operativo
3. el modelo de cambio.
Los componentes del modelo de negocios, son simplemente partes específicas del sistema,
comúnmente se hace referencia a los componentes de un modelo de negocio cuando se
habla de “modelo de negocio”, aunque cometer este error es no comprender la compleja red
que utilizan las empresas para generar valor.
Ellos llaman al modelo de negocio tal como lo vamos a adoptar nosotros, como modelo de
negocio operativo, este es el punto relevante para este estudio. El modelo de negocio
operativo, es la forma con que se articulan los componentes del modelo de negocio, con el
único fin de crear valor para el consumidor. Este valor, es el producto del funcionamiento de
la empresa. Lo que ellos nombran modelo de negocio operativo va a ser en nuestra
investigación el modelo de negocio.
Según Osterwalder y Pigneur un modelo de negocio describe la lógica de cómo una
organización crea, entrega y captura valor.
Podemos encontrar más profundidad sobre el valor del modelo de negocio en los trabajos
de Joan Magretta, ella entiende la creación de valor de la misma forma. Agrega que en la
comprensión de los modelos de negocios como herramienta de gestión radica la
oportunidad para la dirección de las empresas, menciona que “La mayor fortaleza de los
modelos de negocios usados como herramientas, está en que llevan a pensar en todos los
6 Hobsbawn, E. (2009). Historia del siglo XX. Ed. Crítica.
7 Cantrell, S & Linder, J. (2000). Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture:
Institute for strategic change.
8 Johnson, M. W. (2010). Seizing the white space: Business model innovation for growth and
renewal. Harvard Business Press.
9 Christensen, C. M. & Johnson, M. W. & Kagermann H. (2008). Reinventing your business model.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries,
Game Changers, and Challengers. New Jersey, John Wiley & Sons.
10
elementos de un sistema interactuando de manera integrada”10.
Además, la autora aprovecha para distinguir el modelo de negocio de la estrategia. Para ella
la estrategia considera un componente básico que no está presente en el modelo de
negocio, la competencia. Ella adjudica a la estrategia, la responsabilidad de pensar cómo un
modelo de negocio funciona dentro de un mercado, para lograr que una empresa sea mejor
que el resto. Estas decisiones pueden volcar a empresas con similares modelos de negocios
hacia un mercado y a otra empresa hacia otro (entendiendo geografía, públicos y productos
con los que va a actuar).
Volviendo a la idea de elementos interactuando dentro de un sistema, veamos cuales son
los componentes que para Linder y Cantrell forman parte de un modelo de negocio. Existen:
el modelo de precio, el modelo de ingresos, la estrategia de canal, el modelo de
comercialización, la estrategia de relaciones por Internet, el modelo organizacional y la
propuesta de valor. A partir de enumerar estos componentes, entendemos porqué surgen los
problemas a la hora de describir los modelos de negocio. Por ejemplo, entender mal la
división de estos puntos, llevaría a creer que el modelo de negocio de Wal-Mart es
simplemente vender barato, cuando esto en realidad es sólo uno de los componentes
(modelo de comercialización) mientras que en realidad, Wal-Mart genera valor gracias al
volumen de transacciones, su optimización logística, poder de negociación, y además,
vender barato. Los componentes del modelo de negocio funcionan en conjunto dando lugar
al modelo de negocio tal como lo vamos a entender nosotros.
El tercer punto mencionado, es el modelo de cambio, para los autores es aquí donde las
organizaciones actúan estratégicamente sobre los modelos de negocio para permitir que la
generación de valor sea dinámica y de constante crecimiento. Este punto será relevante en
la investigación, dado que se tomarán para la definición de las unidades de análisis. Los
autores nombran cuatro tipos de modelos de cambio distintos (en el trabajo nos referiremos
a ellos como los tipos de cambios), aquí los planteamos ordenados según la distancia del
mercado original lo cual no significa que realizar un tipo de cambio sea más o menos
dificultoso que realizar otro.
Los tipos de cambio son los siguientes:
a. Modelo de realización: En este tipo de cambio, la lógica estructural del modelo de
negocio no cambia, sino que se potencian distintos atributos. Puede ser una mejora
en la logística, inversión en tecnología, etc. Este tipo de cambio no reemplaza los
componentes actuales del modelo de negocio sino que los ajusta.
b. Modelo de renovación: Aquí se busca la innovación en algún aspecto, como puede
ser creación de nuevos conceptos para sus tiendas, se realizan cambios pequeños
para poder mantener la lógica constitutiva de un modelo de negocio. Con este tipo de
cambio, algunos componentes se actualizan.
c. Modelo de extensión: Aquí se van agregando nuevas estructuras al negocio
existente, sobre una estructura existente, se realiza un estiramiento para que la
lógica del modelo de negocio articule con nuevos componentes del modelo de
negocio. Con este tipo de cambio, algunos componentes se actualizan.
d. Modelo de excursión11: En este modelo de cambio, la empresa toma la decisión de
cambiar su lógica para crear valor de una forma totalmente distinta. Este tipo de
cambio hace una reestructuración de los componentes del modelo de negocio,
creando una lógica totalmente nueva. Es un cambio radical que se realiza
únicamente cuando no hay intención de volver atrás la decisión.
El gráfico del Anexo 1, presentado como está en el trabajo de los autores permite ver cómo
los modelos se desplazan cada vez más lejos según el grado con el que cambian la lógica
10 Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review.
11 Traducido del inglés “Journey”