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Remuneração e Recompensas
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Remuneração e Recompensas
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Copidesque: Patricia Logullo (Palavra impressa Editora)
Revisão: Maya Indra Souarthes Oliveira
Editoração Eletrônica: Triall Composição Editorial Ltda.
Elsevier Editora Ltda.
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ISBN 978-85-352-5965-0
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
H558r
Hipólito, José Antonio M
Remuneração e recompensas / José Antonio M. Hipólito, Joel S. Dutra. - Rio de Janeiro :
Elsevier, 2012.
(FIA)
(cid:44)(cid:81)(cid:70)(cid:79)(cid:88)(cid:76)(cid:3)(cid:69)(cid:76)(cid:69)(cid:79)(cid:76)(cid:82)(cid:74)(cid:85)(cid:68)(cid:191)(cid:68)
ISBN 978-85-352-5965-0
1. Sistemas de remunerações salariais. 2. Salários - Administração I. Dutra, Joel S. II. Título.
III. Série.
12-4254.. CDD: 658.32
CDU: 055.955
Apresentação v
Apresentação
Os processos de abertura e maior estabilidade econômica iniciados respecti-
vamente em 1990 e 1995 alteraram radicalmente o ambiente de negócios no
Brasil. A busca por mais competitividade envolveu ajustes tecnológicos e orga-
nizacionais em praticamente todos os setores produtivos do país, com impactos
significativos nos sistemas de gestão, inclusive de gestão de recursos humanos.
O enfrentamento desses desafios passou obrigatoriamente por uma crescen-
te demanda por conhecimento atualizado por parte dos executivos de todos os
campos de atuação. Pensar e agir estrategicamente tornou-se parte integrante
do cotidiano, exigindo a compreensão e aplicação de conceitos antes mais res-
tritos ao universo acadêmico, como cultura, comprometimento, participação,
envolvimento, performance e competências.
Desde cedo se revelou que a busca de conhecimento sobre novas máquinas,
equipamentos, materiais e mercados era de pouca valia se não acompanhada de
pessoas capacitadas, motivadas e estrategicamente orientadas. A participação e
o envolvimento com os objetivos da organização mais uma vez apareciam como
condição incontornável para o sucesso das empresas.
Atenta a esse movimento, em 1996, a Fundação Instituto de Administração
(FIA) abriu sua primeira turma do curso de pós-graduação MBA RH. Hoje
com mais de 30 turmas organizadas e centenas de alunos formados, o MBA
RH da FIA notabiliza-se por oferecer um curso de longa duração que capacita
vi Remuneração e recompensas
e atualiza, em nível avançado, executivos e profissionais que tenham interesse
em refletir aprofundadamente sobre o papel das pessoas na organização.
Criado em 1998, por professores originários da Faculdade de Economia,
Contabilidade e Administração da Universidade de São Paulo (FEA USP), o
Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (PROGEP) passou a coordenar o
MBA RH e a desenvolver atividades educacionais, publicações e pesquisas em
gestão de pessoas. Ao longo de sua existência, o PROGEP cultivou e renovou
a imagem de excelência de suas instituições de origem, movido pela crença de
que, somente com pessoas qualificadas e organizações humanizadas, o país po-
derá encontrar o caminho do seu desenvolvimento empresarial, institucional,
econômico e social.
A Coleção MBA RH – Elsevier é mais um passo nesta longa trajetória de
produção de conhecimento e de reflexão crítica sobre a gestão de pessoas no
Brasil. Seu principal objetivo é compor uma base bibliográfica consistente e
atualizada sobre as disciplinas inerentes ao tema, tornando-se uma referência
para cursos executivos de pós-graduação, como MBAs e cursos de especializa-
ção profissional.
Sob a coordenação dos professores André Luiz Fischer, Joel Souza Dutra e
Wilson Aparecido Costa de Amorim, os livros terão a autoria de docentes e pes-
quisadores que conciliam a experiência prática com o rigor metodológico e con-
ceitual — uma característica que destaca o PROGEP e seu corpo de associados.
O livro Remuneração e recompensas de autoria dos professores Joel Souza Dutra
e José Antonio Monteiro Hipólito, inaugura a Coleção MBA RH – Elsevier.
Os coordenadores desejam a todos uma excelente leitura e esperam que a
Coleção MBA RH – Elsevier seja mais uma contribuição para que empresas,
as pessoas e os executivos façam uso do conhecimento para produzir uma so-
ciedade cada vez melhor.
André Fischer
Joel S. Dutra
Wilson Amorim
Prefácio vii
Prefácio
A gestão de pessoas no Brasil vem ganhando, nos últimos anos, contornos cada
vez mais exigentes. Vivemos em um ambiente de demanda por pessoas maior
do que a oferta. Esse quadro deve ser agravado ao longo da década de 2010,
exigindo das organizações a competitividade para atrair e reter as pessoas ne-
cessárias aos seus intentos estratégicos, bem como os processos e instrumentos
que contribuam para canalizar os esforços dessas pessoas na direção dos obje-
tivos organizacionais.
A valorização das pessoas e, em particular, a remuneração, é uma preocupa-
ção central nesse contexto e, por essa razão, tornou-se o foco deste primeiro li-
vro da coleção. A forma de pensar a remuneração em um ambiente de disputas
acirradas por pessoas é muito delicada, havendo uma forte tentação de eleva-
ção inconsequente da remuneração sem que haja antes uma reflexão estratégi-
ca das formas de recompensar as pessoas. Ao se estabelecer uma reflexão mais
atenta sobre formas de valorizar os profissionais, verifica-se a efetividade de
diferentes combinações nas políticas e práticas de gestão de pessoas na atração,
retenção e mobilização de pessoas, como, por exemplo: velocidade na carreira
e desenvolvimento versus remuneração; remuneração não financeira versus re-
muneração financeira ou remuneração variável versus remuneração fixa. Essa
reflexão mais atenta possibilita que a organização tire partido do ambiente mais
competitivo para racionalizar sua massa salarial. Essas questões e outras refle-
xões sobre a estratégia de remuneração são o objeto dos capítulos deste livro.
viii Remuneração e recompensas
Gostaríamos de aproveitar para agradecer aos Professores André Fischer
e Wilson Amorim pela iniciativa de produzir esta coleção e pela oportunidade
oferecida a nós de abrirmos a coleção. Os textos, embora produzidos por nós,
são resultado de longas discussões com colegas, dentre os quais gostaríamos de
destacar o Professor Cassiano Silva. Gostaríamos de agradecer as contribui-
ções de Isabela Minassian, que colaborou na preparação das figuras apresen-
tadas no livro, e de Carina Labbate, que fez uma revisão crítica do nosso texto.
Temos uma dívida de gratidão à compreensão e paciência de nossas esposas
e filhos: Cristina, Felipe e Carolina Hipólito; Lair, Tatiana, Gabriela e Patrícia
Dutra.
José Antonio M. Hipólito e Joel S. Dutra
Introdução ix
Introdução
Neste livro vamos tratar da forma como as pessoas são valorizadas pelas orga-
nizações e como o processo de valorização pode interferir na gestão de pessoas
como um todo na organização contemporânea. Vamos, inicialmente, definir o
que é processo. Processo é um termo emprestado da Biologia e pode significar a
transição ou uma série de transições de uma condição para outra; quando adap-
tado para a Sociologia, agrega a ideia de interação entre elementos diferentes,
e associa-se à ideia de movimento, mudança e fluxo. Esses processos podem
repetir-se dentro de padrões, sendo passíveis de interferência para induzi-los,
aprimorá-los, inibi-los etc. Processos de gestão são interações entre partes com
um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos.
Quanto aos objetivos e parâmetros dos processos de gestão de pessoas, po-
demos classificá-los, em função de sua natureza, em:
(cid:135)(cid:3) movimentação;
(cid:135)(cid:3) desenvolvimento;
(cid:135)(cid:3) valorização.
Os processos classificados na categoria de movimentação têm como objetivos
básicos oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa que possui uma re-
lação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculo empre-
gatício. Essa categoria compreende práticas tais como: captação, internalização,
transferências, promoções, expatriação, recolocação, entre outras.
x Remuneração e recompensas
Desenvolvimento é uma categoria que congrega processos cujo objetivo é o
de estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da orga-
nização. As práticas agrupadas podem ser de capacitação, desenvolvimento da
carreira, entre outras.
Na categoria de valorização, estão os processos que têm como objetivo esta-
belecer parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que
estabelecem alguma relação com a organização. São compreendidas nessa cate-
goria práticas como remuneração, premiação, serviços e facilidades, entre outras.
O processo de valorização é concretizado através da aplicação de “um con-
junto de retribuições ou retornos que a pessoa obtém em troca de sua contribuição” (Bloom
e Milkovich, 1996:26). Essas recompensas podem ser entendidas como o aten-
dimento das expectativas e necessidades das pessoas, de diferentes naturezas,
como econômicas, de crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção
social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se através de seu trabalho
etc. Vão, portanto, muito além de um foco exclusivamente monetário, envol-
vendo uma variedade de benefícios de natureza socioemocional.
A questão fundamental na recompensa é como diferenciar as pessoas, ou
seja, como a recompensa deve ser distribuída para os trabalhadores. Temos que
estabelecer, portanto, os critérios a serem utilizados pela organização para dife-
renciar, através das recompensas, as pessoas com as quais ela mantém relações
de trabalho. Os critérios utilizados têm como referência o mercado de trabalho
e padrões internos de equidade. As referências do mercado de trabalho são
obtidas através de informações oriundas de pesquisas específicas ou de conta-
tos com o mercado, por exemplo, práticas de captação de pessoas no mercado
de trabalho, perda de pessoas para o mercado, contratação de serviços etc. As
informações do mercado ajudam a organização a se posicionar de forma que
mantenha uma relação competitiva, ou seja, aplicar critérios de recompensa
que permitam atrair e reter pessoas. Entretanto, o mercado é instável, pode
oscilar ao sabor das relações de oferta e demanda, e o posicionamento da orga-
nização a partir unicamente do mercado é insuficiente.
Os padrões internos de equidade tornam-se, portanto, fundamentais para
estabelecer critérios de recompensa mais duradouros e que criem para as pes-
soas um ambiente de segurança e justiça. A utilização de padrões de diferencia-
ção considerados justos e a consistência desses padrões com a realidade vivida
pela organização e pelas pessoas é fundamental para sustentar uma relação de
compromisso com a empresa e com o trabalho a ser executado. Verificamos que
a sensação de injustiça é mais danosa do que a inadequação da recompensa em
relação ao mercado.
Embora os estudos de remuneração sempre tenham se focado muito na aná-
lise de fatores internos, como o desenho da estrutura de pagamentos, a ava-
liação de cargos, o acompanhamento do nível de satisfação com sistemas de
pagamento, entre outros, estes têm se demonstrado falhos na análise do mer-
cado de trabalho, da economia, do ambiente e outros fatores que influenciam a
