Rationalitätssicherung bei hohen Wissensdefiziten: Entwicklung eines Modells zum Controlling strategischer Problemlösungsteams

333 Pages·2002·5.541 MB·German

by  Titus Kehrmann (auth.)

Titus Kehrmann
Rationalitätssicherung bei hohen Wissensdefiziten
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Schriften des Center for Controlling
& Management (CCM), Band 6
Herausgegeben von
Universitätsprofessor Dr. Jürgen Weber
Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmens
führung (WHU) - Otto-Beisheim-Hochschule
Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse betriebswirtschaftlicher
Forschung im Bereich Controlling und Führung. Sie basiert auf einer
akteursorientierten Sicht des Controlling, in der die Rationalitätssi
cherung der Führung einen für die Theorie und Praxis zentralen Stel
lenwert einnimmt.
Titus Kehrmann
Rationalitätssicherung bei
hohen Wissensdefiziten
Entwicklung eines Modells zum Controlling
strategischer Problemlösungsteams
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Jürgen Weber
Deutscher Universitäts-Verlag
Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.ddb.de> abrufbar.
Dissertation Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung Vallendar, 2000
ISBN 978-3-8244-7384-7 ISBN 978-3-322-97820-2 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-97820-2
1. Auflage Oktober 2002
Alle Rechte vorbehalten
© Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 2002
Lektorat: Brigitte Siegel / Annegret Eckert
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Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, FrankfurtiMain
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
"Kultur ist Reichtum an Problemen."
Geleitwort VlJ
Geleitwort
Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die
dominant durch Pläne koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Plänen liegt auch
den einschlägigen Definitionen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Schrifttum
zugrunde. Erst seit einigen Jahren setzt sich die Controlling-Forschung auch mit anderen
Koordinationsmechanismen auseinander, und auch hier ist noch eine gewisse
"Schieflage" zu beobachten: Während Programmkoordination und Controlling im
Rahmen der New Public Management-Forschung thematisiert wird, und mittlerweile
zahlreiche Arbeiten zum Controlling in primär durch persönliche Weisungen
koordinierten mittelständischen Unternehmen vorliegen, beschränkt sich die Bearbeitung
der Beziehung von Controlling und Selbstabstimmung im wesentlichen auf die 1996
erschienene Dissertation von Utz Schärfer. Die spezifische Führungssituation, das
Vorhandensein erheblicher Wissensdefizite, die bzw. das Selbstabstimmung ökonomisch
konstituiert und kennzeichnet, hat erhebliche Konsequenzen für das Controlling, dies
sowohl für die Aufgaben wie für die Träger. Letztlich decken auch die bisher
dominierenden Controlling-Sichten (informationsbezogen, planungs- und kontrollbezo
gen und koordinationsbezogen) die spezifischen Probleme in einem Umfeld enger
persönlicher Interaktion und mangelnden Wissens nur unzureichend ab.
Nicht zuletzt durch diesen Anstoß wurde Controlling in den vergangenen Jahren am
Lehrstuhl auf eine neue konzeptionelle Basis gestellt, die auf eine akteurs basierte Sicht
der Führung rekurriert und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung versteht.
Die Tragfähigkeit dieser Konzeption wurde u.a. in den Dissertationen von Pritsch und
Langenhach überprüft. Eine "Feuertaufe" erfährt sie in der vorliegenden Arbeit:
Rationalitätssicherung setzt Wissen über Soll-Rationalität voraus. Im Falle hoher
Wissensdefizite erscheint die Generierbarkeit dieses Wissens problematisch. Aufgabe
von Kehrmann war es, Möglichkeiten und Grenzen der Rationalitätssicherung im Kontext
höchster unternehmerischer Unsicherheit - der Lösung strategischer Probleme - zu
analysieren. Er hat diese Aufgabe hervorragend gelöst.
Die Arbeit von Kehrmann stellt einen wesentlichen Forschritt der rationalitätssicherungs
basierten Controllingtheorie dar. Sie macht deutlich, dass Rationalitätssicherung auch in
Kontexten hoher Wissensdefizite möglich und sinnvoll ist. In diesen "Führungsgrenzbe
reichen" erarbeitetes Rationalitätssicherungswissen lässt sich auf einfachere Führungs-
VII! Geleitwort
kontexte anpassen, eine Aufgabe, die in der Zukunft ebenso noch geleistet werden muss
wie Versuche, in (stark) eingegrenzten Teilsegmenten eine empirische Überprüfung der
abstrakten Aussagen vorzunehmen. Die vorliegende Arbeit ist durch eine außerordent
liche umfangreiche (sowohl tiefe wie breite) Literaturarbeit gekennzeichnet, die
erforderlich ist, weil für die Konzepterarbeitung angesichts des eher rudimentären
Standes einschlägiger betriebswirtschaftlicher Forschung viele Wissensdisziplinen zu
integrieren waren. Die Verbindung von sehr unterschiedlichen Disziplinen (Philosophie,
Psychologie, Kognitionswissenschaften, Soziologie) ist hervorragend gelungen. Weitere
grundsätzliche Merkmale der Arbeit sind eine sehr präzise Gedankenführung, eine sehr
tiefgehende Durchdringung des Problems und ein hervorragendes Formulierungsniveau.
Als einziger "Mangel" ist nur festzuhalten, dass sich die Kehrmann'sche Arbeit einer
empirischen Überprüfung entzieht; ihr Abstraktionsgrad ist zu hoch, um angesichts der
ohnehin problematischen Testmöglichkeiten von Gruppenphänomenen umfassend mit
empirischen Befunden konfrontiert werden zu können. Ihr Wert liegt in der Erarbeitung
eines abstrakten Konzepts als einer Grundtheorie, die es ermöglicht, durch sehr
spezifische Brückenannahmen in Teilsegmenten konkretere Aussagen zuzulassen, die
dann einer Überprüfung eher zugänglich sind. Das abstrakte Konzept gewinnt seine
Bedeutung aus der Güte der Strukturierung weit verstreuten Wissens. Hier liegt auch sein
Neuigkeitsgrad. Aktuell treiben zwei weitere Promotionsvorhaben die Kehrmann'schen
Ideen in Richtung Praxis voran. Es bleibt spannend.
Prof. Dr. Jürgen Weber
Vorwort IX
Vorwort
Diese Arbeit untersucht die Möglichkeiten des Controlling bei hohen Wissensdefiziten.
Dabei gilt das besondere Augenmerk dem Team als Problemlösungssubjekt, denn es sind
die eigenen Erfahrungen wie auch der Austausch mit anderen, die Menschen zum Lösen
komplizierter Probleme befähigen. So haben auch beim Entstehen dieses Buches viele
Personen einen großen Anteil gehabt.
Zunächst möchte ich meinem Doktorvater Professor Weber danken. Er hat in
vorbildlicher Weise die Rahmenbedingungen und Freiheiten geschaffen, die für das
gelingen eines solchen Vorhabens notwendig sind und mir darüber hinaus in intensiven
Diskussionen die Sinne für neue Wissensbereiche und Themen geschärft. Ebenfalls
danken möchte ich Professor Jost für die Übernahme des Co-Referats und die hilfreichen
Gespräche.
Viele Anregungen habe ich aus den Diskussionen mit meinen Kollegen am Lehrstuhl
gezogen. An erster Stelle ist hier Dr. Utz Schäffer zu nennen, der mit seiner Dissertation
das Forschungsfeld der Selbstabstimmung für den Lehrstuhl eröffnete und als kritischer
Geist das gesamte Dissertationsprojekt begleitete. Besonders danken möchte ich auch Dr.
Amo Antliz, Dr. Malte Brettei, Dirk Hoffmann und Dr. Markus Kückelhaus.
Die Arbeit wurde im Juli 2000 an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmens
führung (WHU) eingereicht und im Dezember 2000 als Dissertation angenommen. In ihr
sind die Erfahrungen eingeflossen, die ich im Rahmen meiner Beratungstätikeit bei
McKinsey&Comp. und während eines Forschungsprojektes im Auftrag des
Bundesministeriums für Bildung und Forschung zur Analyse und Bestandsaufnahme und
Analyse technikreflektierender Forschung sammeln durfte.
Den Grundstein meiner akademischen Ausbildung, deren Abschluss diese Disseratation
ist, haben meine Eltern durch ihr Vorbild und ihre Unterstützung gelegt. Ihnen und
meiner Frau Sandra ist dieses Buch gewidmet, das sie geprägt haben.
Titus Kehrmann
Inhaltsverzeichnis XI
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. XVII
A.Enfuhrung ...................................................................................................................... 1
A.I Problemstellung und Zielsetzung .............................................................................. 1
A.2 Aufbau der Untersuchung ......................................................................................... 5
B. Konzeptioneller Bezugsrahmen ...................................................................................... 7
B.I Typologie traditioneller Controllingansätze .............................................................. 7
B.2 Controlling als Sicherstellung der Rationalität der Führung ................................... 12
B.2.1 Akteursbasierte Führungstheorie ...................................................................... 12
B.2.2 Rationalitätssicherungsfunktion des Controlling als Integrationsansatz
unterschiedlicher Controllingauffassungen ...................................................... 13
B.3 Implikationen fur die Übertragbarkeit des Controlling auf strategische
Problemlösungsteams .............................................................................................. 18
B.3.1 Problembegriff und Problemtypologie ............................................................. 18
B.3.2 Differenzierung von Koordinationsmechanismen ............................................ 22
B.3.3 Zur Funktion des Controlling strategischer Problemlösungsteams .................. 24
C. Wissensbasiertes Problemlösen .................................................................................... 29
C.I Handhabung strategischer Probleme ....................................................................... 29
C.I.I Strategien der Komplexitätshandhabung .......................................................... 29
C.1.2 Komplexitätsreduktion durch Modellbildung ................................................... 31
C.1.3 Schemata ........................................................................................................... 34
Xli Inhaltsverzeichnis
C.1.4 Mentale Modelle .............................................................................................. 38
C.2 Bildung und Veränderung kogmtiver Strukturen durch Lernen ............................. 45
C.3 Rationalitätsengpässe bei der Handhabung strategischer Probleme ....................... 49
C.3.1 Engpässe aufgrund begrenzter Kapazitäten und Kosten der Reduktion von
Wissensdefiziten: Begrenzte Rationalität ........................................................ 49
C.3.2 Engpässe aufgrund unangemessener kognitiver Problemrepräsentation ......... 54
C.3.3 Dynamische Rationalitätsengpässe: Fehlerhafte Akkommodation kognitiver
Strukturen und Kontrollversagen ..................................................................... 58
D. Selbstcontrolling in strategischen Problemlösungsteams ............................................. 65
D.I Anforderungen an das Controlling von Problemlösungsteams bei hohen
Wissensdefiziten ..................................................................................................... 65
D.2 Diversität als Controllingpotential ......................................................................... 67
D.2.1 Strategische Probleme als "Multi-Kontext Probleme" .................................... 67
D.2.2 Wissensstrukturen ex ante ................................................................................ 71
D.2.3 Lernstile ........................................................................................................... 73
D.2.4 Ergebnisse empirischer Studien zur Auswirkung von Diversität in Teams ..... 80
D.3 Diskursive Controllingprozesse .............................................................................. 82
D.3.1 Notwendigkeit der Integration: Koordination durch geteiltes Wissen ............. 82
D.3.1.1 Sprachliche und stillschweigende Koordination ....................................... 82
D.3.1.2 Differenzierung von Primär- und Sekundärrnodellen ............................... 91
D.3.2 Kognitive Konflikte als Ergebnis kognitiver Diversität .................................. 95
D.3.2.1 Kognitive Konflikte und Suchverhalten ................................................... 95
D.3.2.2 Funktionaler und dysfunktionaler Konflikt.. ............................................. 98