Rahmungen informeller Kompetenzentwicklung: Gestaltung und Förderung von relevanten Managementfeldern in der Führungskräfteentwicklung

253 Pages·2020·8.192 MB·German

by  Christin Ehrlich

Economics Education und Human Resource Management
Christin Ehrlich
Rahmungen informeller
Kompetenzentwicklung
Gestaltung und Förderung von
relevanten Managementfeldern in
der Führungskräfteentwicklung
Economics Education und Human
Resource Management
Reihe herausgegeben von
Olga Zlatkin-Troitschanskaia, Berlin, Deutschland
Christian Dormann, Mainz, Deutschland
In dieser Schriftenreihe stehen insbesondere empirische Studien in der Wirt-
schaftspädagogik und der Wirtschaftspsychologie im Mittelpunkt, die sich auf
Lernen und Lehren in allen Bildungsbereichen und Institutionen erstrecken. Dies
umfasst die schulische, akademische, nicht-akademische und betriebliche Bil-
dung sowie deren Kontextfaktoren auf verschiedenen Ebenen. Ein besonderer
Fokus liegt dabei auf der Erfassung und Erklärung von Bildungsprozessen und
Lernergebnissen. Publiziert werden nationale und internationale wissenschaftliche
Arbeiten. Die Reihe Economics Education und Human Resource Management
wird von Christian Dormann und Olga Zlatkin-Troitschanskaia herausgegeben.
Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/15631
Christin Ehrlich
Rahmungen informeller
Kompetenzentwicklung
Gestaltung und Förderung von
relevanten Managementfeldern in
der Führungskräfteentwicklung
Mit einem Geleitwort von
Univ.-Prof. Dr. Annette Ostendorf
Mag. Dr. Christin Ehrlich
Universität Innsbruck
Innsbruck, Österreich
Zugl. Dissertation Universität Innsbruck, 2018
Diese Publikation wurde mit finanzieller Unterstützung aus den Fördermitteln des
Vizerektorats für Forschung der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck gedruckt.
Economics Education und Human Resource Management
ISBN 978-3-658-31361-6 ISBN 978-3-658-31362-3 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-31362-3
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Danksagung
An der Entstehung meiner Dissertation waren einige Personen maßgeblich betei-
ligt. Ihnen möchte ich nun meinen Dank aussprechen. Sie alle haben mich auf
meinem Weg immer wieder bestärkt, den Mut zu haben, diese Arbeit zu verfassen
und letztendlich auch zu vollenden.
Mein besonderer Dank gilt meiner ‚Doktormutter‘ Frau Univ.-Prof. Dr. An-
nette Ostendorf. Danke Annette, dass du mir in unseren Gesprächen immer wieder
neue Perspektiven und Möglichkeiten aufgezeigt und mir dennoch großen Raum
für meine eigene Entwicklung gegeben hast. Durch deine Betreuung hatte ich im-
mer das Gefühl, freie Hand zu haben und dennoch jederzeit mit meinen Ideen und
Fragen zu dir kommen zu können.
Als Nächstes möchte ich meinem ‚Zweitbetreuer‘ Herr a. o. Univ.-Prof. Dr.
Manfred Auer danken. Lieber Manfred, du hast mir gerade in den Bereichen Per-
sonalentwicklung und Führung die notwendige Richtung gegeben und standst mir
jederzeit mit Rat zur Seite. Dein Zuspruch und auch die ein oder andere Kaffee-
pause haben mir das Gefühl gegeben, auf dem richtigen Weg zu sein.
Ein weiteres ganz besonderes Dankeschön geht an Frau Ass. Prof. Dr. Heike
Welte. Danke Heike, dass du einfach immer da warst. Deine stets offene Tür war
eine äußerst wertvolle Hilfe und Unterstützung während der gesamten vier Jahre
am Institut. Deine kritisch-konstruktiven Rückmeldungen zu den einzelnen Kapi-
teln haben die Arbeit jedes Mal ein Stückchen besser gemacht.
Danke auch an all meine KollegInnen des IOLs. Ihr habt mich mit euren Er-
fahrungen und Ratschlägen während der gesamten Dissertationszeit begleitet und
dazu beigetragen, dass ich mich in unserem Team sehr wohl und aufgehoben ge-
fühlt habe. Vor allem der Austausch mit euch, Elke, Eva und Hannes, war sehr
wichtig, da ihr zur gleichen Zeit in derselben Lebensphase wart. Unser ‚Sozial-
raum‘ war nicht nur für Fachgespräche, sondern auch für private Themen immer
der richtige Ort. Liebe Eva, dir möchte ich besonders danken, du warst die wohl
beste Bürokollegin, die ich mir vorstellen konnte!
Einen entscheidenden Beitrag zum Feinschliff dieser Dissertation hat Frau
Beate Bücheleres-Rieppel geleistet. Liebe Beate, deinem Adlerauge entgeht kein
Rechtschreibfehler und durch dein kritisches Hinterfragen hast du mir Impulse
zum ein oder anderen Perspektivenwechsel und zur Selbstreflexion gegeben.
Danke dafür!
VI Danksagung

All die Menschen aus meinem privaten Umfeld zu nennen, die mich während
der Dissertationszeit unterstützt haben, ist schier unmöglich. Mein Dank geht da-
her an all meine Freunde, mir zur Seite standen, während ich die Dissertation ver-
fasst habe. Ihr habt mich aufgebaut, motiviert ermutigt, euch mit mir gefreut und
mich auf andere Gedanken gebracht, wenn mich die Dissertation mal wieder stark
in Beschlag nahm.
Lieber Ferdinand, du hast alle Höhen und Tiefen wohl am deutlichsten mit-
bekommen. Danke, dass du in allen Phasen zu mir gestanden hast. Gerade durch
deinen fachfremden Blick hast du wertvollen Input geleistet. Ohne dich würde ich
vermutlich noch immer Dreiecke zeichnen …
Abschließend möchte ich noch die drei Personen nennen, die mir das ‚Projekt
PhD‘ überhaupt erst ermöglicht haben: Angela, Roland und Rosemarie.
Die Dissertation wäre ohne euch nie zustande gekommen. Ihr habt mich un-
terstützt und mir den Mut gegeben, sowohl beim Schreiben als auch im Leben und
in der Liebe immer auf mein Herz zu hören. Dadurch bin ich etwas geworden, was
ich zu Beginn nicht war. Ich selbst. Danke für euer grenzenloses Vertrauen und
die unendliche Liebe!

Christin Ehrlich
Innsbruck, Januar 2018
Geleitwort

Führungskräfteentwicklung ist ein sehr wichtiges Aufgabengebiet der Personal-
entwicklung. Intensive Anstrengungen werden unternommen, um Mitarbeiter/in-
nen mit erkennbarem Potenzial zu einem erfolgreichen Führungshandeln zu qua-
lifizieren. Programme werden konzipiert, oftmals auch mit hohem finanziellem
Aufwand bei renommierten Bildungseinrichtungen (MBA u.ä.) gebucht. Doch die
Fokussierung auf die Führungskräfteentwicklung in non-formalen Bildungsset-
tings wie Seminaren und Kursen, die auch teils prominent als besondere Leistung
der Personalentwicklungsarbeit herausgestellt wird, ist nur eine Facette der Füh-
rungskräfteentwicklung. Die Entwicklung von Kompetenzen zur Führung von
Mitarbeiter/innen und dem Management von organisationalen Einheiten geschieht
auch und sogar zu einem umfassenden Teil eingewoben in den Arbeitsalltag und
sozialen Kontext und erstreckt sich über teils lange Zeiträume und biographische
Etappen. Über diese informellen Prozesse, ihre Gelingensbedingungen und Aus-
prägungen weiß man noch wenig.
Hier setzt Frau Ehrlich mit ihrer betriebspädagogischen Untersuchung an.
Theoretisch basiert die Studie vor allem auf dem ‚advanced model of workplace
learning’ nach Knut Illeris1, das auf die Zielgruppe der Führungskräfte hin adap-
tiert wird. Dieses sozial-konstruktivistische Modell konzeptualisiert Lernen am
Arbeitsplatz als Überschneidungssituation von individuellen Voraussetzungen
und –potenzialen und dem sozialen Kontext eines Arbeitsplatzes.
Exemplarisch werden informelle Prozesse und Bedingungen der Entwick-
lung von Führungskräften nach dem Design einer qualitativen Einzelfallstudie in
einer Bank sehr tief erhoben. Eingebettet in theoretische Überlegungen zum Füh-
rungshandeln und zu Führungskompetenzen wird über die empirische Erhebung
ein Modell der ‚Rahmungen informeller Kompetenzentwicklung’ von Führungs-
kräften am Arbeitsplatz entwickelt. Karrierewege, vertrauensvolle Beziehungen,
Reflexionsprozesse und Emotionen sowie Verantwortung und kritische Ereignisse
bedürfen nach diesem Modell eines aktiven Bildungsmanagements, zu dem Frau
Ehrlich sehr konkrete und vielfältige Vorschläge entwickelt.

1 Illeris, K. (2011): The fundamentals of workplace learning: understanding how people
learn in working life. 1. Ed. London u.a.: Routledge
VIII Geleitwort

Die vorliegende wissenschaftliche Studie zur informellen Kompetenzent-
wicklung von Führungskräften bietet eine fokussierte Zusammenschau bestehen-
der Fachliteratur zum Thema informelle Führungskräfteentwicklung und sehr in-
teressante Einblicke in die informellen Bedingungen und Antriebe, die das
‚Werden’ einer Führungskraft bestimmen. Sowohl Wissenschaftler/innen im Be-
reich Wirtschaftspädagogik als auch Praktiker/innen der Personalentwicklung fin-
den in dieser Arbeit fruchtbare Impulse und Ideen. Für beide ist es sehr spannend
zu erkennen, welche Aktivitäten in Bezug auf Inhalte, die Motivation und die In-
teraktion innerhalb und außerhalb der beruflichen Situation bei der Entwicklung
von Führungskräften bedeutsam werden. Für die Praxis der Personalentwicklung
wird sehr deutlich, dass informelle Führungskräfteentwicklung eine entspre-
chende ‚Rahmung’ erfordert, um diese besonders zu unterstützen.

Annette Ostendorf
Innsbruck, Februar 2020
Inhaltsverzeichnis
Danksagung ............................................................................................. V
Geleitwort ............................................................................................. VII
Inhaltsverzeichnis .................................................................................. IX
Abbildungsverzeichnis ....................................................................... XIII
Tabellenverzeichnis .............................................................................. XV
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................... XVII
Abstract ............................................................................................... XIX
1 Einleitung ............................................................................................ 1
1.1 Problemstellung und Forschungsfrage ................................................. 1
1.2 Zur wissenschaftlichen Verortung der Arbeit ...................................... 5
1.3 Aufbau und Struktur der Arbeit ........................................................... 8
2 Die besondere Rolle der Führungskräfte ....................................... 11
2.1 Führung als dynamischer Interaktionsprozess und soziale
Konstruktion ...................................................................................... 12
2.2 Aufgaben und Herausforderungen von Führungskräften ................... 16
3 Kompetenz als Grundlage erfolgreichen Führungshandelns ....... 21
3.1 Reflexive Handlungskompetenz im betrieblichen Kontext ............... 24
3.2 Führungskompetenz als Bestandteil reflexiver Handlungsfähigkeit .. 29
3.3 Entwicklung von Führungskräften ..................................................... 35
4 Informelle Kompetenzentwicklung von Führungskräften –
Lernen am Arbeitsplatz ................................................................... 43
4.1 Der Arbeitsplatz als Lernort ............................................................... 45
4.2 Lernformen am Arbeitsplatz .............................................................. 50
Zugänge zu informellem Lernen ............................................ 52