Prüfung AMC 3

54 Pages·2017·4.63 MB·German

Prüfung AMC 3
Kapitel 1: Kurzfristige Planung mittels integriertem
Unternehmensbudget

1.1. Unternehmensrechnung
• Umfassendes Informationssystem zur Fundierung von Entscheidungen
• Enthält finanzielle- wie auch nichtfinanzielle Informationen
• Ausgestaltung ABHÄNGIG vom Inforamtionsbedarf (ABHÄNGIG von den jeweiligen zu
treffenden Entscheidungen) der Entscheider (Stakeholder)
Unternehemensrechnung
Externe Interne
Unternehmensrechnung Unternehmensrechnung
Buchhaltung Bilanz Kostenrechnung Investitionsrechnung
Finanzrechnung Budgetierung

Ebenen unter der internen Unternehmensrechnung sind alle gleichwertig!
1.2. Wichtige Unterschiede interne versus externe Unternehemensrechnung
Externe Interne
Unternehmensrechung Unternehmensrechnung
Wesen der Berichte Generell Spezifisch
Detailierungsgrad Gesamtunternehmen Oftmals hoher
Detailierungsgrad
Regulierung Ja Weitgehend nein
Berichtszeitraum Meist einjährig Kurze Berichtszeiträume; Auf
Abruf
Zeitliche Orientierung Vergangenheitsorientiert Zukunftsorientiert
Art der Information Monetäre Werte Monetäre- und nichtmonetäre
Werte
Rechengrößen Aufwand/Ertrag Kosten/Leistungen bzw.
Ein/Auszahlungen
1 | P age
1.3. Mögliche Sichtweisen von Unternehmenserfolg
• „The purpose of business is to create and keep a customer“ (Peter F. Drucker)
• Creating shareholder value
• Periodengewinn
• Rentabilität
• ….
• Zielerreichung
• Aus Sicht des Managements 3 typische Unternehmensziele
o Markt- und Unternehmenswert
o Periodenerfolg
o Liquidität
1.3.1. Zielerreichung als Aufgabe des Managements
• Im Zuge dieser Veranstaltung Aspekte des Rechnungswesens aus der Perspektive
verschiedener Stakeholder betrachtet (intern/extern)
• Zuerst Fokussierung auf das Management (interne Stakeholder)
• Eine zentrale Aufgabe des Managements ist es, die Zielerreichung sicherzustellen
• Welche Ziele ein Unternehmen auch immer anstrebt, es ist unwahrscheinlich diese zu
erreichen, solange das Management den entsprechenden Weg NICHT konkretisiert.
1.3.2. Der Steuerungsprozess zur Zielerreichung

1.4. Begriff der Planung
• Bewusster gedanklicher Prozess, durch den zukünftiges Geschehen antizipiert und gestaltet
werden soll
• Planung unterscheidet sich von Prognose bzw. Improvisation
• Durchdenken zukünftiger Handlungsmöglichkeiten und (möglichste) ALLER damit
verbundenen zu erwartenden Wirkungen auf Zielerreichung
• Planung ist zukunftsbezogen und rational
• Planung weist einen Informations-, Gestaltungs- und Prozesscharakter auf
2 | P age
1.4.1. Zweck der Planung
• Entscheidungsfindung
• Gewährleistung der Zielerreichung
• Risikohandhabung und Felxibilitätserhöhung
• Reduktion von Problemkomplexität
• Koordination von dezentralen Unternehemensbereichen

1.5. Grundlagen der Budgetierung
Der strategische Plan stellt den übergeordneten Rahmen für die Budgetierung dar.
• BUDGET
o „Ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer
Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten
Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“

• PERIODISCHE BUDGETIERUNG
o regelmäßige Erstellung jahresbezogener Bugets zur laufenden kurzfristigen
Unternehemensplanung und –steuerung

• APERIODISCHE BUDGETIERUNG
o anlassbezogene Erstellung im Rahmen von Projekten
(Zero-base-Budgeting, Gemeinkostenwertanalyse)

• Hauptfunktionen der periodischen Budgetierung
o Planungs- und Kontrollfunktion
o Koordinationsfunktion
o Kommunikations- und Informationsfunktion
o Motivationsfunktion
o Leistungsbeurteilungs- bzw. Anreizfunktion
o Allokationsfunktion

1.5.1. Ausgestaltung des Budegetierungsprozesses

Top-Down-Budgetierung
• geringste Form der Partizipation
• Vorgabe der operativen Ziele durch die zentrale Unternehmensleitung
• kein Informationstransfer an die hierarchisch nachgeordneten Bereiche

Bottom-up-Budgetierung
• höchste Form der Partizipation
• Budgetierung erfolgt in den nachgeordneten Bereichen
• Aggregation zum Gesamtbuget durch zentrale Unternehmensleitung
3 | P age
• besserer Informationsstand in den nachgeordneten Bereichen
• GEFAHR: Anreiz zur Informationsverzerrung (-> „SLACK“)

Gegenstromverfahren
• Kombination aus top-down und bottom-up
• grobe Zielfestlegung der zentralen Unternehmensleitung (cid:1) Rückmeldung der
nachgeordneten Bereiche (cid:1) Änderung bzw. Neuformulierung der Vorgaben (cid:1)
Rückmeldung,....
• mehrmalige Wiederholung der Schritte
• aufwendigere Bugetierungsvariante, jedoch meist vorteilhafter

1.5.2. Vorgehensweise bei der Budgeterstellung
1. Erarbeitung des Absatzbudgets
a. Festlegung des anzustrebenden Absatzprogrammes, der geplanten Absatzpreise
und der geplanten Erlösschmälerungen (Rabatte, Skonto)

2. Erstellung des Produktionsbudgets
a. Festlegung der zu produzierenten Endprodukteinheiten unter Berücksichtigung der
geplanten Lagerbewegungen
b. Ermittlung der Herstellkosten für die einzelnen Endprodukte
(cid:2) Aufteilung in Subbudgets (Teilbudgets) (zB.: Budgets für den
Materialbedarf)

3. Festlegung der Budgets der Nicht-Produktions-Bereiche
a. in der Regel für Verwaltung&Vertrieb, Forschung&Entwicklung etc.
b. Schwierig, Budgetplanung mit geplanter Beschäftigung zu verbinden
c. in Unternehmenspraxis ofmals Anwendung von „Daumenregeln“
(cid:2) Activity Based-Budgetierung (zB: Aktivitäten zur
Mitarbeiterakquisition im Bereich HR)

4. Ausarbeitung eines Investitionsbudgets
a. Investitionsbedärfe aufgrund von Kapazitätsengpässen
b. langfristige, mehrjährige Investitionsplanung

5. Zusammenführung alle Budgets (cid:1) LEISTUNGSBUDGET
a. Synonyme Bezeichnungen: Erfolgsbudget, Planerfolgsrechnung, Plan-GuV
b. Auskünfte über die erwartete Gewinnerzielung bei Umsetzung aller geplanten
Aktivitäten
c. Planung erfolgt in der internen Unternehmensrechnung
d. Verwendete Größen sind daher grundsätzlich Kosten und Leistungen (cid:1) Frage der
Übereinstimmung mit Aufwand und Ertrag (Harmonisierung). Überleitung in
externe Unternehmensrechnung kann notwendig sein!
e. Budgetzahlen basieren auf PLANMENGEN und PLANPREISEN (Synonym:
STANDARDMENGEN und STANDARDPREISE) !!!!
4 | P age
f. Vorgehensweise folgt den Grundsätzen der Grenzplankostenrechnung. Überleitung
aufgrund formaler Unterschiede nötig!
g. Bewertung von Bestandsveränderungen:
i. intern zu VARIABLEN Herstellkosten
ii. extern zu VOLLEN Herstellkosten
(cid:2) Überleitung erforderlich!

1.5.3. Erweiterung zum integrierten Budget

Integriertes Budget oder Master Budget
• Sachliche Integration
Gesamtdarstellung der Erfolgs-, Vermögens- und Finanzierungs-, sowie Liquiditätssituation
des Betriebes anhand von Leistungsbudget, Planbilanz und Finanzplan. Auswirkungen von
Veränderungen werden in allen Rechenwerken übergreifend erfasst und aufgezeigt.
• Zeitliche Integration
Verknüpfung von Plänen mit unterschiedlichen Zeithorizont. Budget ist die nächst folgende
konkrete Umsetzung der strategischen Planung (strategischer Plan)!!!!
• Organisatorische Integration
Zusammenfassung aller Teilpläne und Teilbudgets aller organisatorischen Subeinheiten im
Unternehmen.

1.5.4. Rechenwerke des integrierten Budgets
Leistungsbudget
• kurzfristige Erfolgsrechnung der internen Unternehmensrechnung
• Überleitung zur Plan-G&V der externen Unternehmensrechnung
• Darstellung des geplanten Periodenerfolgs (Periodengewinns)

Finanzplan
• Plan-Geldflussrechnung/Cashflow Rechnung
• Darstellung der geplanten Liquiditätssituation

Planbilanz
• Plan-Bewegungsbilanz
• Darstellung der geplanten Vermögens- und Finanzierungssituation

5 | P age
1.5.5. Struktur des jahresbezogenen Unternehmensbudgets

6 | P age
1.6. Strukturelle Ausgestaltung des Leistungsbudgets
1.6.1. Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren

7 | P age
BECACHTE: Wenn die Periodenübergreifende Bewertungsdifferenz und die Bewertungsdifferenz
der Planperiode zu berechnen sind, muss beim Gesamt- und Umsatzkostenverfahren nach dem
Finanzergebnis mit den Schritten auf dem unteren Foto weiter gerechnet werden!
Periodenübergreifende Bewertungsdifferenz:
= Verkaufsmenge aus dem Anfangsbestand * Wertdifferenz (var HK X1 – volle HK X0)

Bewertungsdifferenz der Planperiode:
= Geplanter Lagerendbestand *Wertdifferenz (volle HK X1 – var.HK X1)

Beide Rechnungen für jedes Produkt extra
BEISPIEL 1:
ANGABE:

8 | P age
Beispiel 1: Aufgabe 1a) Plan-BAB
Kostenstellen Einkauf Fertigung Verwaltung/Vertrieb Summe
Fix Variabel Fix Variabel Fix Variable Vollkosten
Personal 135.000,00 56.000,00 450.000,00 3.980.000,00 1.230.000,00 0,00 5.851.000,00
Abschreibungen 80.000,00 0,00 2.120.000,00 0,00 68.000,00 0,00 2.268.000,00
Fremdkapitalzinsen 0,00 0,00 0,00 0,00 104.000,00 0,00 104.000,00
Sonstige GK 95.8000,00 410.200,00 950.000,00 13.620.000,00 376.000,00 0,00 15.452.000,00
Summe GK 310.800,00 466.200,00 3.520.000,00 17.600.000,00 1.778.000,00 0,00 23.675.000,00
Bezugsgröße 3.108.000,00€ 17.600 Stunden
Voll Variabel Voll Variabel
ZS/VS 25% 15% 1.200,00 €/h 1.000,00 €/h

Nebenrechnungen Bezugsgrößen:
Einkauf: Bezugsgröße Fertigungsmaterial
Modell Polar:
Benötogtes Fertigungsmaterial in Stück * Kosten Fertigungsmaterial in EUR je Stück *
Planproduktionsmenge 20X1
10 Stück * 30,00€ * 1.000 Stück = 300.000,00€
Modell Frosty:
Benötogtes Fertigungsmaterial in Stück * Kosten Fertigungsmaterial in EUR je Stück *
Planproduktionsmenge 20X1
18 Stück * 30,00€ * 5.200 Stück = 2.808.000,00€
Summe: Modell Polar + Modell Frosty = 300.000,00€ + 2808.000,00€ = 3.108.000,00€
Fertigung: Bezugsgröße Fertigungsstunden
Modell Polar:
Fertigungszeit in h je Stück * Planproduktionsmenge 20X1
2 Stunden * 1.000 Stück = 2.000 Stunden
Modell Frosty:
Fertigungszeit in h je Stück * Planproduktionsmenge 20X1
3 Stunden * 5.200 Stück = 15.600 Stunden
Summe: Modell Polar + Modell Frosty = 2.000 Stunden + 15.600 Stunden = 17.600 Stunden

Nebenrechnungen ZS/VS:
Einkauf:
Voll:
(Summe GK fix + Summe GK variabel) / Bezugsgröße Einkauf
= (310.800,00€ + 466.200,00€) / 3.108.000,00€ = 25%
Variabel:
Summe GK variabel / Bezugsgröße Einkauf
= 466.200,00€ / 3.108.000,00€ = 15%
9 | P age