Producción y logística

137 Pages·2004·3.75 MB·Spanish

GUIAS Y HERRAMIENTAS DE APOYO A LA INNOVACIÓN
Guías de gestión de la innovación
Producción y logística
Guías de gestión de la innovación
Producción y logística
BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP
Producció i logística. (Guies i eines de suport a la innovació. Guies de
gestió de la innovació)
A la part superior de la portada: Catalunya innovació. Bibliografia
ISBN 84-393-6186-6
I. Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (Catalunya) II.
Escola Superior d'Administració i Direcció d'Empreses III. Ferràs, Xavier
dir. IV. Títol: Catalunya innovació V. Col·lecció: Guies i eines de suport
a la innovació. Guies de gestió de la innovació
1. Empreses petites i mitjanes Planificació Innovacions tecnològiques
Manuals, guies, etc. 2. Logística (Indústria) Innovacions tecnològiques
Manuals, guies, etc.
658.011.56
El presente texto puede ser reproducido total o parcialmente previa autorización
del Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM). En cuanto al diseño
gráfico y artístico, se reservan todos los derechos.
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Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo
Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM)
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Autores: equipo de profesores de ESADE.
Coordinador: Xavier Ferràs, CIDEM.
Diseño y realización:
Una y Media Massmedia, SL.
Pallars, 147, 3º, 08018 Barcelona
Tel.: [phone]
www.unaymedia.com
ISBN 84-393-6186-6
1ª edición en castellano: marzo de 2004
“Si los años 80 fueron tiempos de calidad y los
90 fueron tiempos de reingenieria, el 2000 será
tiempo de velocidad”.
Bill Gates, 1999
Business @ the speed of thought
Agradecimientos
Esta publicación ha sido elaborada por el equipo de profesores titulares y asociados del
Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE, en el marco de las acciones
del Plan de Innovación de Cataluña 2001-2004.
El Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial (CIDEM) ha considerado muy interesante elaborar
un documento que permita al tejido empresarial catalán replantearse su estrategia de operaciones,
a partir de un enfoque innovador y de una visión general de las modernas técnicas de gestión
de los procesos operativos. En este sentido, queremos agradecer la contribución de todas las
empresas, instituciones y personas que nos han ayudado a desarrollar este trabajo, así como
de todas aquellas que nos han servido de modelo para los ejemplos que figuran en esta
publicación.
Jaume Hugas,
director de los programas MBA de ESADE, profesor del Departamento de Dirección de Operaciones
e Innovación de ESADE y responsable de la publicación en ESADE.
Miquel Àngel Heras,
director del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE.
Ignasi Puig,
director de Logística de Hewlett-Packard, división de impresoras, en Sant Cugat del Vallès.
Víctor Iglesias,
responsable de Producción y Montaje de SEAT en Martorell.
Carles Roig,
profesor del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE.
Enric Segarra,
profesor del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE.
Josep Maria Sabadell,
director de Desarrollo de Negocio de SAP España.
Joan Ramis,
profesor del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE.
5
Índice
Introducción: la gestión de la innovación
9
1 Un marco innovador para definir la estrategia
de operaciones
10
1.1 La dirección de operaciones 10
1.2 La estrategia de operaciones en el marco de la estrategia empresarial 11
1.3 Las decisiones estructurales e infraestructurales de la estrategia de operaciones 14
1.4 La dirección de operaciones en el organigrama de las empresas 21
1.5 La dirección por procesos 21
1.6 Los indicadores y los sistemas de indicadores 26
1.7 Conclusiones 26
2 Los nuevos retos de la función de compras
28
2.1 La función de compras en la empresa actual 28
2.2 Las responsabilidades de la función de compras 32
2.3 El desarrollo de la estrategia de compras 32
2.3.1 La adaptación de los objetivos de la empresa a la función de compras 33
2.3.2 La segmentación de los productos y servicios comprados 35
2.3.3 La realización de estudios de mercado 37
2.3.4 La elaboración de la estrategia de compras 38
2.4 La implantación de la estrategia de compras 41
2.4.1 La participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos 42
productos
2.4.2 El aprovisionamiento como herramienta competitiva en el proceso de compras 44
2.5 Las medidas de la función de compras 47
2.5.1 Indicadores 48
2.5.2 La valoración de proveedores 50
2.6 Conclusiones 51
3 Los sistemas de producción
53
3.1 Introducción 53
3.2 Los indicadores de un sistema de producción 55
3.3 Lean manufacturing. Sistemas de producción ajustados 58
3.3.1 Los sistemas de arrastre o de empuje (pull/push) 58
3.3.2 El aplazamiento (postponement) 62
3.3.3 DEMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) 62
3.3.4 El TPM y el SMED 63
3.3.5 La distribución en planta sencilla y transparente 67
3.4 Una producción ajustada o ágil (lean/agile) 69
3.5 El proceso de implantación 70
3.6 Las tecnologías de producción 71
3.7 Conclusiones 72
6
4 Nuevos avances de la logística de distribución
74
4.1 La logística y la cadena de suministro 74
4.1.1 El proceso de integración de la logística y la gestión de la cadena de 75
suministro
4.1.2 Los factores que determinan una estrategia logística 77
4.1.3 La logística y la gestión de la cadena de suministro en las pimes 80
4.2 La implantación de programas de superioridad logística: la gestión eficaz 81
del sistema tiempo-servicio-coste
4.2.1 Modelos para la gestión del sistema tiempo-servicio-coste 83
4.2.1.1 Modelo de estrategias logísticas basadas en el ciclo de vida del producto 83
4.2.1.2 Modelo para determinar la mejor cadena de suministro para un producto 87
4.2.1.3 El modelo agile frente al modelo lean 89
4.3 Cómo organizar la competitividad de la logística 93
4.4 Conclusiones 98
5 La planificación y el control de la cadena de suministro 104
5.1 La definición de planificación y objetivos 104
5.2 Los sistemas para la gestión de las operaciones 106
5.3 El sistema MRP-II de planificación y control 108
5.4 Un ejemplo de lógica de cálculo MRP 111
5.5 La planificación de la cadena de suministro 114
5.5.1 Los requisitos 114
5.5.2 Tipos de planificación y métodos 115
5.5.3 Las previsiones de la demanda 116
5.5.4 La planificación agregada 118
5.5.5 La gestión de stocks 119
5.5.5.1 Los modelos de stock para la demanda independiente 120
5.5.5.1.1 Los modelos de calidad fija del pedido 120
5.5.5.1.2 El stock de seguridad y el punto de pedido 121
5.5.5.1.3 Modelos de periodificación de tiempo fijo 122
5.5.5.2 Los modelos de stock para la demanda dependiente. 122
El uso de la lógica MRP
5.5.6 La planificación de las necesidades de capacidad 123
5.5.7 La programación detallada de las operaciones (optimización) 124
5.5.8 La planificación del transporte 125
5.5.9 La ejecución y el control de las operaciones 127
5.5.10 Conclusiones de planificación de la cadena de suministro 130
Bibliografía
135
7

Introducción: la gestión de la innovación
Este documento forma parte de una serie de publicaciones que pretenden difundir el cuerpo
metodológico básico necesario para gestionar de manera eficiente e innovadora las organizaciones
en el marco del siglo XXI.
La innovación es el nuevo gran reto que afrontan nuestras empresas. A medida que la presión
competitiva aumenta y el mercado se sofistica y se vuelve más exigente, las empresas deben
ir reconfigurando continuamente su cartera de productos, sus métodos operativos, sus enfoques
de mercado y su proceso de adquisición de tecnología. En este sentido, en los últimos años el
CIDEM ha realizado un esfuerzo importante para difundir un modelo de gestión de la innovación
que permita responder, con herramientas metodológicas, a esta necesidad de reinvención
continua de la empresa.
Este modelo, derivado del propuesto por los profesores Voss, Chiesa y Coughlan de la London
Business School, se representa de la siguiente manera:
Generación
Desarrollo de
de nuevos
producto
conceptos
Redefinición de
Redefinición de
los procesos de
los procesos
comercialización
productivos
Gestión del conocimiento y de la tecnología
fig 1
Guía de gestión de la innovación, CIDEM, 1999
El tema que nos ocupa aborda la necesidad de redefinir los procesos productivos y logísticos.
Por tanto, trata sobre cómo enfocar, de manera innovadora y competitiva, los procesos operativos
de la empresa, y realiza un repaso del nuevo marco del planteamiento estratégico de las
operaciones, las nuevas técnicas de segmentación de compras, los conceptos de producción
ajustada (lean manufacturing) y operaciones ágiles (agile operations), la logística como fuente de
ventaja competitiva y la necesidad de instrumentar herramientas informatizadas para la planificación
de la cadena de suministro. Asimismo, se presta especial atención a la perspectiva de competitividad
entre cadenas enteras de suministro y se buscan entornos estables de colaboración con los
proveedores y los clientes (que también deben afectar a las actividades de I+D).
9
1 Un marco innovador para definir la estrategia de operaciones
1.1 La dirección de operaciones
La dirección de operaciones es la función de la empresa que se ocupa de gestionar los procesos
mediante los cuales una serie de elementos, que constituyen entradas a estos procesos (materiales,
mano de obra, capital, información, el propio cliente, etc.), se transforman en productos que
tienen un valor para los clientes superior al que tenían las entradas al proceso. Estos productos
son los bienes y servicios que las personas compran y usan todos los días: desde esquís hasta
lavadoras, desde servicios sanitarios hasta servicios turísticos. En la base de dichos procesos
encontramos toda una serie de actividades relacionadas y secuenciales, que pueden ser tan
diferentes entre ellas como lo son las de montaje, control y embalaje en un proceso fabril y las
de facturación, embarque y vuelo en un proceso de transporte de una línea aérea.
Proceso de producción y producto ampliado
Tangible
Material
Mano de obra
Capital
Clientes Servicio
Información
Producto ampliado
Input Proceso Output
fig 1
Los procesos como elemento fundamental de la dirección de operaciones
La distinción clásica entre empresas industriales y empresas de servicios es cada vez menos
relevante. En la economía actual, las empresas manufactureras deben ser híbridas, es decir, no
sólo deben ser excelentes en los aspectos físicos del producto, sino que también necesitan
actuar como hábiles suministradores de servicios. Se tiende a los productos ampliados que
combinen una parte tangible, el producto clásico, con otra parte de servicio. La figura 2 muestra
dos ejemplos de productos ampliados. En el primero, que corresponde a un hospital, la parte
tangible es la curación del enfermo en torno al cual se articula el servicio, que tiene como
elementos integrantes la restauración, la limpieza, la información facilitada por médicos y enfermeras,
etc. En el segundo, que corresponde a una empresa industrial del sector de la automoción, la
parte tangible la constituye el vehículo, en torno al cual se estructura el servicio formado por la
entrega, las condiciones de financiación, la garantía, las revisiones, etc. Los atributos relativos
a esta parte de servicios están adquiriendo cada vez más importancia en sectores industriales
clásicos como es, por ejemplo, el de la automoción.
10