Table Of ContentFriedhelm Knorr
Personalbeurteilung in der öffentlichen Verwaltung
und in Nonprofit-Organisationen
Friedhelm Knorr
Personalbeurteilung in der
öffentlichen Verwaltung
und in
Nonprofit -Organisationen
Leistungsbezogen vergüten,
Motivation fördern
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Knorr, Friedhelm:
Personal beurteilung in der öffentlichen Verwaltung und in
Non-Profit-Organisationen : leistungsbezogen vergüten, Motivation fördern /
Friedhelm Knorr. - Wiesbaden: Gabler
ISBN 978-3-409-12916-9 ISBN 978-3-322-96342-0 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-96342-0
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1999
Lektorat: Ulrike M. VeuerJMargit Hübner
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Satz: Fotosatz L. Huhn, Maintal
ISBN 978-3-409-12916-9
Für Birgit, Laura und Florian
Vorwort
Die Personalbeurteilung ist ein wesentlicher Bestandteil des Personalmanagements. Das
Personalmanagement dient dem übergeordneten Unternehmenszweck, leitet aus den jewei
ligen Unternehmenszielen spezifische Aufgaben ab und setzt damit auch Zweck und Ziel
der Personalbeurteilung.
Für eine Organisation bringt ein Beurteilungssystem einen doppelten Nutzen. Es stellt ei
nerseits ein nützliches administratives Instrument für die Personalplanung, Personalent
wicklung, Gehaltsfestlegung und andere Maßnahmen des Personal managements dar.
Andererseits ist es ein ausgezeichnetes Führungsmittel für den Vorgesetzten und Personal
verantwortlichen, das zur Verbesserung des Gruppenklimas und zu einer Steigerung der
Mitarbeitermotivation beitragen kann.
Die Einführung eines Beurteilungssystems bewirkt noch einen weiteren Effekt. Durch die
Beurteilung kann ein möglichst vorurteilsfreies und objektives Bild der wesentlichen fach
lichen Qualifikationen, Führungseigenschaften und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters
gewonnen werden. Aufbauend auf den Ergebnissen können die notwendigen Personal
führungs- und Personalförderungsentscheidungen getroffen werden.
In der Fachliteratur und in der Beurteilungspraxis werden im Zusammenhang mit dem
Themenbereich Personalbeurteilung häufig sehr unterschiedliche Begriffe verwendet. Der
Begriff Personalbeurteilung soll im Rahmen dieses Buches als Oberbegriff für alle Beur
teilungssysteme Verwendung finden, die sich mit der Beurteilung von
... Leistungsergebnis,
... Leistungsverhalten,
... sozialem Verhalten,
... Führungsverhalten und
... einzelnen Persönlichkeitselementen befassen.
Die Personalbeurteilung für Nonprofit-Organisationen befaßt sich im vorliegenden Buch
in erster Linie mit freien Wohlfahrts verbänden und kommunalen Sozialverwaltungen, aber
auch mit anderen Organisationsformen des nichtkommerziellen tertiären Sektors der
Volkswirtschaft, in denen Fragen des modemen und leistungsorientierten Personalma
nagements bisher eine eher vernachlässigte Rolle gespielt haben. Professionelles Personal
management wird in Nonprofit-Organisationen angesichts des dramatischen gesellschaftli
chen Wertewandels, geänderter finanzieller Rahmenbedingungen und des sich ändernden
Selbstverständnisses dieser Organisationen immer dringlicher. Gefordert sind freie Wohl
fahrtsverbände, kommunale Sozialverwaltungen und andere Nonprofit-Organisationen,
diesen Wandel aktiv zu gestalten.
Geprägt ist dieser Wandel durch Schlagworte wie Dienstleistungsorientierung, Kundenori
entierung, Kosten-und Qualitätsorientierung. Hierzu werden zukünftig neue Schlüsselqua
lifikationen für Führungsverantwortliche - und solche, die es werden wollen - benötigt.
Eine wesentliche Schlüsselqualifikation stellt die Personalbeurteilung als integraler Teil ei
nes leistungsorientierten Personalmanagements dar.
8 Vorwort
Ziel dieses Buches ist es, mit knapper theoretischer Fundierung praxisorientiert die einzelnen
Felder der Personalbeurteilung darzustellen. Durch einen "Leitfaden Personalbeurteilung"
am Ende des Buches werden alle wesentlichen Elemente eines Personalbeurteilungssystems
zusammengefaßt, verbunden mit einem Methodentraining für Führungsverantwortliche. Leit
faden und Methodentraining bieten sich als Grundlage für die Einführung eines Personalbe
urteilungssystems in Nonprofit-Organisationen an.
Düsseldorf, im März 1999 Friedhelm Knarr
Inhalt
Vorwort .... 7
1. Einführung 11
2. Personalmanagement und Unternehmenspolitik in der Sozialwirtschaft 15
2.1 Politikfelder des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 Personalführung und Unternehmenspolitik in der Sozialwirtschaft 21
2.3 Leistung und Motivation .................. 23
2.4 Zieltheoretische Aussagen und Management by Objectives 28
2.5 Organisationskultur und Leistung 30
2.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . 35
3. Grundlagen der Personalbeurteilung 37
3.1 Die Arbeitsanalyse ........ 38
3.1.1 Die Stellenbeschreibung . . 40
3.1.2 Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Stelleninhabers 43
3.2 Die Leistungsanalyse ........ 44
3.2.1 Primäre Leistungsanalysen 47
3.2.2 Sekundäre Leistungsanalysen 48
3.3 Leistung und Leistungsmessung bei sozialen Dienstleistungen 50
3.3.1 Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.2 Soziale Dienstleistungen . . . . . . . . . 54
3.3.2.1 Die quantitative Outputerfassung 55
3.3.2.2 Die qualitative Outputerfassung 55
3.3.2.3 Beispiel 1: Qualität und Leistungsbereitschaft sozialer
Dienstleister: AWO Schieswig-Hoistein ..... 57
3.3.2.4 Beispiel 2: Der Qualitätszirkel in der Sozialarbeit 58
3.3.2.5 Beispiel 3: Die Qualität einer Beratungsstelle 60
4. Dimensionen der Personal beurteilung . . . . . . . . . . . . . . 63
4.1 Gütemerkmale von Personalbeurteilungssystemen . . . . . . 65
4.1.1 Akzeptanz und Praktikabilität des Beurteilungssystems 65
4.1.2 Objektivität, Reliabilität und Validität 66
4.2 Funktionen der Personalbeurteilung 67
4.3 Kriterien der Personalbeurteilung . . . . . . 69
4.4 Verfahren der Personalbeurteilung ..... 71
4.4.1 Freie Verfahren der Personalbeurteilung 71
4.4.2 Gebundene Verfahren der Personalbeurteilung 73
4.5 Widerstände gegen Personalbeurteilung ....... 82
4.5.1 Widerstände gegen Personalbeurteilung bei Vorgesetzten 82
4.5.2 Widerstände gegen Personalbeurteilung bei Mitarbeitern 82
10 Inhalt
4.5.3 Widerstände gegen das Mitarbeitergespräch 83
4.6 Beurteilungsfehler . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5. Durchführung der Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . 91
5.1 Das Mitarbeitergespräch . .. . . ... . . .. . . . ... 91
5.1.1 Management by Objectives und Mitarbeitergespräch 93
5.1.2 Durchführung des Mitarbeitergesprächs 95
5.2 Zeugnisse ... . ... . .. 100
5.2.1 Die Einstellung 100
5.2.2 Das Zwischenzeugnis 101
5.2.3 Zeugnis bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses 102
5.3 Die Beurteilung von Auszubildenden 105
5.4 Die Potentialbeurteilung . . . . 109
5.4.1 Das Mitarbeiterportfolio . . . 109
5.4.2 Das Assessment-Center ... 110
5.4.2.1 Inhalt und Aufbau des Assessment-Center 111
5.4.2.2 Praxisbeispiel eines Assessment-Center 116
5.5 Leistungsbeurteilung für Leistungsentgelte . . . 117
5.6 Teambeurteilung und Erfolgsbeteiligung .... 122
5.7 Personalbeurteilung und Führungsverantwortung 123
6. Leitfaden der Personal beurteilung und Trainingsprogramm
für Führungskräfte . ... . . ... .. .. ... .. . .... 127
6.1 Leitfaden der Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . 127
6.1.1 Leitlinien für die Zusammenarbeit und Zielsetzung der
Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . 128
6.1.2 Elemente der Personalbeurteilung . . . . 131
6.1.3 Aufbau des Personalbeurteilungssystems 134
6.1.4 Durchführung der Beurteilung . . 134
6.1.5 Beurteilungsmerkmale . . . . . . 136
6.1.6 Personalentwicklungsmaßnahmen 154
6.1. 7 Typische Beurteilungsfehler . . . 155
6.1.8 Vorgehen zur Einführung leistungsbezogener Beurteilungssysteme 156
6.2 Beurteilungstraining für Mitarbeiter und Führungsverantwortliche 166
Anmerkungen 173
Literatur 175
Der Autor . . 179
Stichwortverzeichnis 181
1. Einführung
Die Verbände der freien Wohlfahrtspflege, ja der gesamte Bereich der sozialen, nichtkom
merziellen Dienstleistungen, entwickelten sich in den sechziger und siebziger Jahren ra
sant.
Durch die enorme personelle und institutionelle Ausweitung dieser Dienstleistungen wur
den Fragen nach einem professionellen Personalmanagement und einem professionellen
Beurteilungswesen immer mehr in den Mittelpunkt der aktuellen Reformdiskussion ge
stellt, Managementfragen bei der Personalauswahl, PersonaleinsteIlung, Personalführung,
Personalbeförderung, Führungskräfteentwicklung, Weiter- und Fortbildung des bestehen
den Personals, Personalumsetzung und bei den Managementfragen nach wirtschaftlicher
Führung, Steuerung und Kontrolle des Personals.
Ohne entsprechende Anreiz- und Beurteilungssysteme entsteht die Wirkung, daß eine über
das Minimalniveau hinausgehende Arbeitsleistung nur dann erbracht wird, wenn zugkräf
tige Anreize im Hinblick auf Arbeitssituation und -inhalt, Entwicklungsmöglichkeiten so
wie Organisations-und Führungsklima vorhanden sind.
Freie Wohlfahrtsverbände und Nonprofit-Organisationen müssen daher Sorge tragen, ihre
betrieblichen Ziele möglichst kongruent mit den persönlichen Zielen des Mitarbeiters zur
Deckung zu bringen. Angesicht des überproportional hohen Personalkostenanteils von
mehr als 60 Prozent an den Gesamtkosten liegt hier der Schlüssel für eine umfassende Re
form des gesamten Personalmanagements mit dem Ziel, freie Wohlfahrts verbände, Non
profit-Organisationen und kommunale Sozialverwaltungen effizienter und effektiver zu ge
stalten.
Derzeitige Systeme des Personalmanagements bei Wohlfahrtsverbänden, Nonprofit-Orga
nisationen und kommunalen Sozial verwaltungen werden immer wieder kritisiert, da sie
den Ansprüchen an ein modemes Personalmanagement nicht genügen.
In den Bereichen des Personalmanagement und Personalbeurteilung können folgende gra
vierende Mängel und deren Konsequenzen identifiziert werden:
.. Mangelhafte Personalauswahl durch ungeeignete oder veraltete Methoden der Perso
nalbeurteilung bei der Einstellung.
.. Mangel an qualifiziertem Führungspersonal durch ungeeignete oder veraltete Metho
den der Personalbeförderung .
.. Mangelhafte Aufstiegschancen, da häufig kein geeignetes Instrumentarium zur Lei
stungsbeurteilung vorhanden ist.
.. Innere Kündigung und Motivationsdefizite durch mangelnde Anerkennung der Lei
stung und Mißachtung des Prinzips der Chancengleichheit in der Beförderungspraxis.
.. Innere Kündigung und Motivationsdefizite durch Verbleiben des Mitarbeiters auf einer
ungeeigneten Stelle.
12 Kapitell
~ Innere Kündigung und Motivationsdefizite durch fehlende oder unklare berufliche Ent
wicklungsperspektiven und unzureichende Fördennaßnahmen.
~ Innere Kündigung und Motivationsdefizite durch wenig motivierendes Führungsver
halten der Vorgesetzten.
~ Egalitäres System der Bezahlung innerhalb des Bundesangestelltentarifs (BAT). Lei
stungsunwillige erhalten durch die Eigenarten des BAT das gleiche Entgelt wie lei
stungsorientierte Mitarbeiter.
~ Leistungsdefizite durch Beförderungen nach leistungsfremden Gesichtspunkten wie
Dienstalter oder "persönliche Beziehungen".
~ Leistungsdefizite durch Mißachtung des Prinzips der Objektivität und Transparenz bei
der Personalbeurteilung.
~ Führungskräfte leiden unter der Last, nicht genügend zur Personalbeurteilung qualifi-
ziert zu sein, und sie scheuen häufig die unbequemen Seiten der Personalbeurteilung.
Durch diese seit langem bekannten Defizite und ausgelöst durch die Finanzkrise bei freien
Wohlfahrtsverbänden, Nonprofit-Organisationen und kommunalen Sozialverwaltungen ist
im Bereich Persona Im anagement in den letzten Jahren eine weitreichende Refonndiskussion
mit dem Ruf nach grundlegenden Veränqerungen in Gang gekommen. Dabei steht im Mittel
punkt der Auseinandersetzung der ökonomisch und fachlich effiziente und effektive Einsatz
der Mitarbeiter dieser Organisationen. Die derzeitigen Forderungen nach einer generellen
Flexibilisierung des Personaleinsatzes, stärkerer Kunden-/Klientenorientierung, Erhöhung
von Qualitätsstandards und einer verstärkten Leistungsorientierung finden hier ihren Ur
sprung, eine Refonnprogrammatik, die als "sozialer Dienstleister", "schlanke Verwaltung",
Neues Steuerungsmodell, Holding Sozialverwaltung und New Public Management auf der
Tagesordnung steht und das zukünftige Beurteilungswesen nachhaltig beeinflußt.
Das vorliegende Buch möchte durch eine praxisnahe Darstellung des Themas Personalbe
urteilung Hilfestellung geben. Zentral für ein modernes Personalmanagement und damit
für ein entsprechendes Beurteilungswesen bei freien Wohlfahrtsverbänden und öffentli
chen Sozialverwaltungen ist der Begriff "Dienstleistung" für den Kunden/KlientenlBürger.
Diese Dienstleistung richtet sich primär an Menschen und ist auf ihre individuelle Not-und
Bedürfnislage zugeschnitten. Die Instrumente des Personalmanagements sollen diesen
Zielen der Organisation dienen. Der theoretische Vorspann befaßt sich in einer grundlegen
den Übersicht mit den Themenkreisen Führungsgrundsätze, Führungsverständnis, Motiva
tion, Leistung und leistungsorientierter Unternehmenskultur. Diese Grundsätze leiten sich
aus Führungstheorien und -modellen sowie Verhaltenstheorien ab, die wesentlichen Ein
fluß auf die Gestaltung von Beurteilungssystemen besitzen. Führungsgrundsätze und
Führungsverständnis finden ihre konkrete Ausgestaltung in der Integration der Personalpo
litik und Personalbeurteilung in die Untemehmenspolitik.
Dabei dient Personal beurteilung einer ganzen Reihe von wesentlichen betrieblichen Auf
gaben, wie z.B.:
~ Personalzuordnung
~ Personalbeschaffung
