Optimisation de la Supply Chain par l'Intelligence Articulée Groupe Opérationnel 4 du Predit Equipes

131 Pages·2011·4.98 MB·French

CONVENTION DE SUBVENTION N 08 MT S 024
MINISTERE DE L'ECOLOGIE, DU DEVELOPPEMENT DURABLE, DES TRANSPORTS ET DU LOGEMENT

OSCIA
Optimisation de la Supply Chain par l'Intelligence Articulée

Groupe Opérationnel 4 du Predit

28 mars 2011

Equipes : CH Robinson, FIM, Groupe ESC-Rouen, Robert Bosch
FR SAS, Transports Deshayes, NIMEC (Université de Caen
Basse-Normandie)
2

N° MT 08 MT S024 RECHERCHES ENGAGEES
Groupe Opérationnel n° Mission Transport

Objet de la recherche

Date de début des travaux : 05.11.2008
Durée de la recherche : 17 mois prorogé à 36 mois => 31.03.2011
Financeurs et montants : DRI, Région BN, Région HN
Equipe : CH Robinson, FIM, Groupe ESC-Rouen, Robert
Bosch FR SAS, Transports Deshayes, NIMEC
Responsable scientifique : Alain Bigot
Mots clés : OSCIA (Optimisation de la Supply Chain par Intelligences Articulées)

Rapport final
Réf 05/2009-01
3

Rapport final
Section 1 : la Supply Chain d'OSCIA..................................................................................7
1. Supply Chain.....................................................................................................................6
1.1 Définition et visions..........................................................................................................7
1.2 Le périmètre.....................................................................................................................7
1.3 Le système d’information...............................................................................................18
2. La SC du projet OSCIA....................................................................................................25
2.1 Les partenaires..............................................................................................................25
2.2 Le client ....................…………………………………………………………………………26
2.3 L'articulation des acteurs et des comportements............................................................26
3. La SC de MoP.................................................................................................................30
3.1 La Supply Chain.............................................................................................................30
3.1.1 Les caractéristiques....................................................................................................31
Section 2 : les résultats.....................................................................................................33
1. Revue des lots.................................................................................................................33
1.1 MRS (Milk Run synchronisé)..........................................................................................33
1.2 SEPIA (système d’évaluation d’un projet par intelligences ariculées).............................34
1.3 CIOSC (contrôle par indicateurs de l’optimisation de la Supply Chain)..........................36
1.4 GRIOT (gestion du risque et de l’incertitude dans l’organisation du transport)...............38
1.5 Socio-Économie.............................................................................................................37
2. Les résultats produits....................................................................................................42
2.1 Vers une extension du concept MRP.............................................................................43
2.2 Gérer le changement en univers logistique....................................................................50
2.3 Gérer l'incertitude en logistique......................................................................................70
2.4 La logique dyadique du système Deshayes...................................................................86
Section 3 : les apports.......................................................................................................95
3.1 Pour les partenaires......................................................................................................95
3.1.1 Les entreprises..........................................................................................................95
3.1.2 L'UCBN et le NIMEC..................................................................................................98
3.2 Pour le développement durable.....................................................................................99
3.2.1 La dimension économique..........................................................................................99
3.2.2 La dimension sociale...................................................................................................99
3.2.4 La dimension environnementale...............................................................................100
4

Section 4 : le vécu Les perspectives..............................................................................101
4.1 Les difficultés...............................................................................................................101
4.2 Les perspectives 95
Une enquête........................................................................................................................95
Un camion gaz...................................................................................................................102
LRP…………………………………… ……………………………… ………………………….102
Une thèse .........................................................................................................................102

Annexe 1 .......................................................................................................................96
Annexe 2 .......................................................................................................................97
Annexe 3 .....................................................................................................................100
Annexe 4 .....................................................................................................................102
Annexe 5 .....................................................................................................................106
Annexe 6 .....................................................................................................................109
Annexe 7 .....................................................................................................................113
Annexe 8 .....................................................................................................................117
Annexe 9 .........................................................................................................................119
Annexe 10 .........................................................................................................................120
5

Introduction

Rappel des objectifs du projet
La logistique constitue un des enjeux technico-économique du début du 3ème
millénaire. Elle reconnaît et demande l’établissement de relations collaboratives plus saines
et plus fortes entre l’ensemble des partenaires économiques et sociaux. Elle prend en
compte de façon critique l’impact de l’activité économique sur l’environnement et recherche
de nouvelles solutions et nouveaux modes d’organisation plus efficients. Enfin, longtemps
cantonnée à un aspect technique secondaire elle évolue au sein des grands groupes vers un
modèle économique plus intégré et donc plus performant où la notion de métiers articulés1
reprend le pas sur la profitabilité de court terme.
Nous nous étions inscrits dans la perspective du développement, de la finalisation et
de la commercialisation des tableaux de bord destinés au pilotage optimisé de la Supply
Chain intégrant les performances économiques, sociales, environnementales et le traitement
des problèmes d’incertitude.
Dans le rapport technique la finalité du projet des livrables a été présentée dans un
contexte économique et social qui s’est brutalement durci. D’une logique concurrentielle
classique, nous sommes passés à une logique de crise et de sortie de crise. L’intérêt du
projet pour les différents partenaires s’en trouve renforcé :
• Le monde du transport représenté par Deshayes et CHRobinson doit trouver un nouveau
modèle d’organisation dans une perspective de développement durable qui passera par
la gestion intégrée de la sortie de crise.
• Les acteurs de l’industrie automobile doivent passer par la phase transitoire qui va de
l’automobile d’hier vers les modes de déplacement de demain sous la contrainte
réglementaire et les lobbies écologiques.
• Les chercheurs doivent accompagner cette mutation en s’associant à l’effort des
premiers et donner l’exemple du décloisonnement des disciplines trop longtemps
cantonnées dans un champ restreint dû à un académisme trop étroit.

1 Nous utiliserons le mot articulation dans le sens où la nature collaborative des relations devient
explicite pour les acteurs.
6

Le projet OSCIA (Optimisation de la Supply Chain par Intelligences Articulées)
comporte initialement deux phases. La première plus opérationnelle et expérimentale se
déroule pour beaucoup sur le terrain interne et externe de MoP2. Les premiers travaux sur
l’implantation de la nouvelle organisation ont montré rapidement l’implication réelle de MoP.
Celle-ci s’est maintenue jusqu’au terme du projet OSCIA et d’ailleurs perdure. Les
partenaires que constituent Deshayes et CHRobinson sont déjà intégrés et appuyés par des
travaux plus académiques. La seconde plus réflexive et commerciale devait se dérouler dans
la continuité de la première et s’inscrire dans un nouveau contexte qui n’avait pas été
imaginé lors de la constitution du dossier. Le succès du projet a été lié au maintien de
l’équilibre entre les deux parties car ce dernier conditionne l’effort collaboratif des
partenaires.
Néanmoins, tout en conservant l’esprit initial, le projet s’est reconstruit au fur et à
mesure que des difficultés et des verrous émergeaient et que des solutions étaient trouvées.
La dimension commerciale a cédé quelque peu le pas à la prise de conscience de la très
grande importance de la dimension relationnelle – autant pour la recherche que pour
l’établissement de bonnes pratiques pour le management des chaînes logistiques globales.
Le projet a mis en avant l’importance de démarches de type bottom-up. De la même façon
le recours à la business intelligence a révélé des exigences fortes mais accessibles en
matière de collecte, structuration et conservation de l’information. La transparence de
l’information n’est plus une hypothèse d’un modèle théorique mais une condition restaurée
du bon fonctionnement de la Supply Chain.
Le plan du projet :
Le plan qui a été suivi tient compte de cette évolution et des réflexions du groupe.
Même si un effort de standardisation du « Supply Chain Management » existe3 il est apparu
que la connaissance qu’en avait les acteurs économiques, sociaux et institutionnels (dont
l’Université française) pouvait n’être que partielle. Une réflexion sur le concept, son
applicabilité au projet constitue la première section de ce rapport. Les résultats sont
présentés dans la seconde. Une revue des lots précède les quatre points principaux retenus
par le consortium – une extension du concept MRP, la gestion du changement par l’analyse
de son acceptabilité psychosociale, la gestion de l’incertitude en univers logistique et le
modèle particulier des transports Deshayes. Les apports pour les membres du consortium
constituent l’objet de la section 3. Enfin, un retour sur le vécu et la présentation des
perspectives terminent ce rapport.

2 Le site de Mondeville est dénommé MoP pour Mondeville Plant
3 Supply Chain Council http://supply-chain.org/
7

Section 1 : la Supply Chain d'OSCIA
1. Supply Chain
Introduction
Le concept associé à la "Supply Chain" (SC) est ancien, voire originel puisqu'il
constitue le fondement des Sciences Économiques. Confrontés au déséquilibre
systématique entre besoins et ressources les acteurs se sont efforcés de répondre à deux
questions :
• quelle est la hiérarchie des besoins ?
• comment procéder de façon "optimale" à l'allocation des ressources4 ?
Un certain nombre de réponse ont été proposées du modèle de concurrence pure et
parfaite à une économie centralisée. Les points de vue diffèrent mais, la validité formelle de
ces constructions théoriques n'est pas à remettre en cause. C'est la confrontation aux faits
qui en révèle la non applicabilité. Pour autant, les réflexions initiales ont permis d'évoluer
vers de nouvelles solutions en intégrant des approches comportementalistes plus fines que
celles des premiers auteurs.
Cependant, l'expression de SC est beaucoup plus récente. Elle s'associe au retour
du concept de métier dans le management des entreprises initié avec le mouvement de la
qualité au Japon. Il n'apparaît qu'au cours des années 90 avec certainement des sources
distinctes la stratégie et l'économie industrielles (Porter et la chaîne de valeur5), l'amorce du
processus d'intégration des systèmes d'information (Orlicky6, Ploss, Wight et le Material
Requirement Planning), l'organisation et la stratégie industrielles (le juste à temps et le
renforcement de la relation client fournisseur).
1.1 Définition et visions
1.1.1 Le périmètre
Le concept de Supply Chain (SC) est relativement simple à cerner : "la Supply Chain
englobe toutes les activités associées aux flux et à la transformation des biens depuis le

4 Il s'agit de l'optimalité parétienne qui, en termes de tous les jours, revient à ne pas gaspiller. Elle caractérise
l’efficience d’une allocation de ressources.
5 Porter M., “L’avantage concurrentiel”, InterEditions 1986
6 Orlicky J., Material Requirement Planning: The New Way of Life in Production and Inventory Management,
McGraw-Hill, 1975, Wight O., Manufacturing Resource Planning: MRP II, Unlocking America’s Productivity
Potential, CBI Pub. Co, 1981
8

stade de la matière brute (extraction) jusqu'à l'utilisateur final, ainsi qu'aux flux
informationnels associés. L'information et la matière circulent aussi bien en direction de l'aval
que dans celle de l'amont7". Ou encore "une SC est définie comme un ensemble de trois
entités ou plus (organisations et individus) directement impliqués dans les flux amont et aval
de produit, de services, financiers et/ou d'informations d'une source au client". La
caractéristique du nombre est associée au fait que le client (très souvent le consommateur
final) est partie prenante dans le système. De l'une ou l'autre de ces définitions, il résulte que
toute forme d'organisation voulue ou informelle intégrant l'amont et l'aval d'une entreprise est
une SC. Si le marché de concurrence pure et parfaite intégrait explicitement une logique de
processus global, il pourrait constituer un modèle théorique de SC. L'instantanéité et
l'indépendance des actions rend difficile cette assimilation. Mentzer8 et autres considèrent
trois formes physiques de SC :
• la SC directe constitué d'une entreprise, un fournisseur et un client. En d'autres termes
partant de l'entreprise, cette SC fait un pas vers l'aval: son client et un pas vers l'amont:
son fournisseur,
• la SC étendue qui ajoute une étape et un acteur en amont et en aval. A ses fournisseurs
de rang 1 sont associés ceux de rang 2. Le client immédiat est lui-même fournisseur d’un
autre client,
• la SC ultime intègre toutes les entreprises agissant sur l'ensemble des flux amont et aval
de produits, de services, financiers et informationnels.
1.1.2 Le management
Celui de Management de la Supply Chain (SCM) est défini par Handersfield et
Nichols comme "l'intégration de ces activités au travers de relations de Supply Chain
améliorées pour réaliser un avantage compétitif durable9". Bien que datant de 1999, il
semble normal de comprendre le développement durable comme la conciliation dans
l'activité de l'entreprise du profit, de la planète et des personnes (3P). Mais cette vision
mérite d'être nuancée si l'on suit Mentzer et autres. Les systèmes de management peuvent
être rangés dans 3 catégories :
• une «philosophie du management » systémique (globale), coopérative autant à l'intérieur
des structures qu'entre les structures et focalisée sur le client.

7 Handfield, R. & Nichols Jr, E.,Introduction to Supply Chain Management, Prentice-Hall, 1999
8 Mentzer J. DeWitt J., Keebler J., Zacharia Z., Defining Supply Chain Management Journal of Business Logistics,
Vol.22, No. 2, 2001 1,
9

• la "mise en place d'une philosophie du management». Les auteurs utilisent le mot
« implémentation» qui prête à confusion puisqu'il mélange sous un même terme deux stades
du changement sous un même terme. En effet, implémentation ne distingue pas la mise en
place des conditions du changement - foyer de la résistance à ce changement - de la mise
en œuvre du changement. Même si les deux termes dans le paradigme de gestion du
changement ne sont plus séquentiels, ils n'en demeurent pas moins distincts quant à leur
nature.
Cette mise en place suppose un certain nombre de conditions qui touchent les
comportements des acteurs puisqu’on y trouve l'intégration des comportements, un partage
mutuel de l'information, des risques et des récompenses et l'unicité du but orienté client.
L'intégration de l'ensemble de processus métiers de la Supply Chain
(approvisionnement, fabrication, distribution) s'opère sur le modèle qui a conduit l'évolution
des systèmes d'informations d'un état interne fragmenté à l'unicité d'un système englobant
ressources internes et externes. La prise de conscience de ce mouvement s'opérant sur la
nécessité de réduire les coûts par une première étape d'intégration jusqu'à la vision interne
de ce qu'est la Supply Chain de l'approvisionnement à la distribution en passant par le
fabrication. Cette évolution s'est effectivement opérée sur ce modèle quant aux systèmes
d'information (MRP0 - MRP1 - MRP2 - DRP - ERP)
En conséquence, la pratique de la SC peut revêtir des formes multiples quant au
périmètre, aux tissus relationnels et à la vision. C'est pourquoi nous avons souhaité, après
un rappel sur les fondamentaux de la SC, appliquer le concept d'une part, au projet puisqu'il
a eu effort d'un ensemble d'organisations dans une direction a priori unique et d'autre part,
au porteur du projet eu égard à son rôle dynamisant ainsi que de terrains d'expérience.
1.1.3 La confrontation des idées reçues
Si le monde des opérations est un monde réel où on touche physiquement la matière,
c'est aussi un monde de représentations où se côtoient, se confrontent ou se complètent
les visions des uns et des autres ainsi que des idées "reçues ».
La combinaison des idées reçues et du dogmatisme constitue un des facteurs des
problèmes de communication à l'intérieur de la Supply Chain. Le pragmatisme ne signifie
pas une absence de réflexion ou de conceptualisation, mais une surveillance de
l'environnement pour détecter les changements qui peuvent remettre en cause les conditions
application des principes.
10

Ainsi, le principe de compétence qui oriente les individus et les organisations vers
l'exercice de leur métier demeure toujours valable, mais doit céder le pas au principe de
synchronisation.
La logistique devient une priorité stratégique pour l'Entreprise qui, pour exercer durablement
son métier se doit de coordonner les compétences des uns et des autres.
Ainsi encore, la vision des années soixante-dix d'une "Usine du Futur" fortement
informatisée battue en brèche par ses excès et le succès du juste à temps ne doit pas faire
perdre de vue que le principe d'automatisation de tout ce qui est routinier et de peu de valeur
pour l'individu reste incontournable. Les entreprises ont su faire évoluer leur organisation
vers plus de qualité, de flexibilité et de productivité par la simplification et la standardisation
des procédures physiques et administratives. Elles sont dès lors, prêtes pour effectuer cette
démarche qui les conduit vers une "Usine avec un Futur".
Ainsi enfin, le principe de rationalité limitée doit nous faire penser qu'il nous faut
utiliser des prothèses pour combler ce handicap. Nous ne pouvons percevoir qu'une partie
de notre réalité. Conduire une voiture, même pour quelqu'un qui roule beaucoup,
limite l'activité du conducteur à l'essentiel qui est de surveiller la route et d'anticiper
ses dangers. Les entrepôts de données et le "data mining" constituent ce type de
prothèse.
L'électronique est partout présente. S'il faut s'en convaincre, il suffit de regarder le
modèle sud-coréen ou d'imaginer une entreprise performante sans ERP !
1.1.4 Une approche par les 5S
La myopie de l'Organisation peut être corrigée par la pratique des 5S. Cette approche
que certains imputent aux Japonais dans les travaux du JIPM10, d’autres à Ford a été
initialement appliquée à la gestion des postes de travail pour les débarrasser de tout ce qui y
est inutile et les encombre, apprendre le rangement et le nettoyage en profondeur dans une
perspective de pratique standardisée et systématique.
Cette approche a été rapidement diffusée au manager de proximité pour respecter le
principe de l’exemplarité. Cependant, elle reste le plus souvent confinée au milieu industriel.
L’extension au monde des services s’applique au niveau terrain.
Une généralisation sur la base de l’analyse système enrichit la démarche initiale.
Dans une logique d’allocation des ressources, ce que nous utilisons, pour quoi nous

10 JIPM : Japanese Institute of Plant Management