Öğretmenlerin Örgütsel Vatandaşlık Davranışları ile Yöneticilerin Liderlik Stilleri Arasındaki İlişki

27 Pages·2011·0.28 MB·Turkish

by  Pegem Akademi

Educational Administration: Theory and Practice
2011, Vol. 17, Issue 3, pp: 377-403
Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi
2011, Cilt 17, Sayı 3, ss: 377-403

Öğretmenlerin Örgütsel Vatandaşlık Davranışları ile
Yöneticilerin Liderlik Stilleri Arasındaki İlişki*

Ebru Oğuz
Ondokuz Mayıs Üniversitesi, Samsun

Bu çalışmanın amacı, ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin örgütsel
vatandaşlık davranışları ile yöneticilerin liderlik stilleri arasındaki ilişkiyi belirlemektir.
Örgütsel vatandaşlık kavramı çalışanların görev tanımlamaları arasında yer almayan ve
tamamen çalışanın kendi özgür iradesiyle yaptığı, iş ortamında çalışanların iş
doyumunu ve verimliliğini etkileyen davranışlar olarak ifade edilmektedir. Çalışanların
örgütsel vatandaşlığını kazanmalarında yöneticilerin sergiledikleri liderlik stilinin önemli
bir yeri vardır. Tarama modelindeki araştırmanın çalışma grubu Samsun il merkezinde
görev yapan ve araştırmaya katılmaya gönüllü olan 204 ilköğretim okulu
öğretmeninden oluşmaktadır. Araştırmanın verileri “Örgütsel Vatandaşlık Davranışları
Ölçeği” ile “Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri Ölçeği” ile toplanmıştır. Verilerin
analizinde betimsel istatistikler, t testi, Kruskal Wallis, Mann Whitney U ile korelasyon
analizi kullanılmıştır. Elde edilen bulgulara göre, katılımcıların okullarında örgütsel
vatandaşlık davranışları ile ilgili olarak olumlu görüşlere sahip oldukları görülmüştür.
Katılımcıların görüşleri cinsiyet, branş, eğitim durumu ve kıdem değişkenlerine göre
anlamlı farklılıklar göstermiştir. Öğretmenlerin sergiledikleri örgütsel vatandaşlık
davranışları ile yöneticilerin göstermiş oldukları dönüşümcü ve sürdürümcü liderlik
stilleri arasında pozitif ve anlamlı bir ilişki vardır. Çalışanların kendilerini çalıştıkları
örgüte ait hissetmelerinde ve daha verimli çalışmalarında yöneticilerin rolü yadsınamaz.
Bu nedenle yöneticilerin bir amaca sahip, değişime açık, etik kararlar verebilen ve
çalışanların fikirlerine değer veren bireyler olmaları önemlidir.

Anahtar sözcükler: Örgütsel Vatandaşlık Ölçeği, liderlik stili ölçeği, ilköğretim
okulları

* Bu makalenin bir kısmı 29-31Ekim 2010 tarihleri arasında Kahire’de düzenlenen World
Conference on Learning, Teaching & Administration adlı kongrede sunulmuştur.

Atıf için/Please cite as:
Oğuz, E. (2011). Öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları ile yöneticilerin liderlik
stilleri arasındaki ilişki. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi [Educational
Administration: Theory and Practice], 17(3), 377-403.
Ebru Oğuz
The Relationship Between The Leadership Styles of The School
Administrators and The Organizational Citizenship Behaviors of Teachers
Background. Organizational Citizenship Behavior (OCB) comprises extra-
role behaviors that are not within role but nevertheless of great importance
for efficient processes in organizations (Organ, 1988; Podsakoff et al.,1997).
Literature discusses different conceptions of OCB (Podsakoff et al., 2000).
In Deckop et al.’s study (Deckop, Mangel & Cirka, 1999), OCB consists of
the following three facets: (1) helping behavior, (2) sportsmanship, and (3)
conscientiousness. Hence, sportsmanship may raise the attractiveness of
group membership for high performers. With increasing follower
conscientiousness, leaders may tend to empower their followers and, thus,
raise their performance motivation. Accordingly, in a comprehensive
literature review, Podsakoff et al. (2000) found OCB to predict followers’
performance. Bass (1985) introduced a theory of “transformational”
leadership that was based on Burns’ (1978) classification of transactional
and transformational political leaders (Geyer & Steyrer, 1998). Bass’s
(1985) conceptualization of transactional and transformational leadership
included seven leadership factors: charisma, inspirational, intellectual
stimulation, individualized consideration, contingent reward, management
by exception and laissez-faire leadership.Transformational leadership is
based on increasing the level of consciousness of followers about the value
of the output and upgrading their success. Transactional leadership, on the
other hand, is based on the expected reward in return for the obedience of
the followers with their effort, productivity and loyalty (Bass & Riggio,
2006). One of the main differences between two leadership styles is:
transformational leadership style is directed to future, innovation, change
and reformation. On the contrary; transactional leadership style is based on
past and traditions. Transformational leaders create their organizational
culture with the existing rules, procedures and norms. The leaders who
behave in the form of transactional leadership style use their authority in
rewarding their followers by giving money and status so that the followers
could make more effort whereas transformational leaders try to inspire
their followers for a mission and orient them to a dream or a vision (Eren,
2001). Unlike transactional leaders, transformational leaders inspire their
followers, give them intellectual stimulation and show concern for each
individual. Transformational leaders are guiding their followers and they
can compromise more easily (Bass, 1999).
378
Liderlik Stilleri ve Örgütsel Vatandaşlık

Purpose. The purpose of this study is to determine the relationship between
the leadership styles of the school administrators and the organizational
citizenship behaviors of teachers.
Method. The research was a survey model study. The study group of the
research has been formed with 204 teachers who work in schools in Samsun
city centre and they have taken part in the research voluntarily.
“Organizational Citizenship Behaviors Scale” (Taşdan & Yılmaz, 2008) and
“The Leadership Style Questionnaire” (Oğuz, 2008) were used as the data
collecting instruments in the study. Descriptive statistics, t test, Kruskal
Wallis have been used in the analysis of the data which have been collected.
The participants have been selected randomly.52.5 % of the participants
are female and 47.5 % of them are male.42.2 % of the participants are class
teachers and 57.8 % of them are branch teachers.25.5 % of the teachers
have bachelor’s degrees, 20.1 % have graduated from educational institutes,
42.6 % have graduated from faculty of educations, only 3.9 % of them have
master’s degrees and 7.8 % of them do not belong to any of these
categories. Seniority varies from 3 years to 40 years.
Findings and conclusions. The comparison of the participants’ opinions that
are related to organizational citizenship and their leaders’ opinions about
leadership styles according to gender and branch variations has been made
by using t test. Participants’ opinions regarding laissez-faire leadership style
vary according to the gender variation [t =3.037; p<0.05].Female
(202)
teachers ( x =45.62) have more positive point of views about the
organizational citizenship behaviors when it is compared to male teachers
( x =43.39). On the other hand, when branches are taken into
consideration, the participants’ opinions relating to transformational
leadership style vary according to gender [t =2.240; p<0.05]. Class
(202)
teachers (x=96.59) have more positive views compared to branch teachers
(x=90.29). The participants’ perceptions relating to the transformational
leadership dimension have varied in a significant differences according to
the level of education [χ2 = 12,471, p < .05].Considering the average
(4)
ranking order, the highest average belongs to educational institute
graduates, on the other hand, those who graduate without completing their
bachelor’s degrees are identified to have the lowest average. The teachers
who have participated in the research have various perceptions about the
laissez-faire leadership style, which have gone under a change according to
their seniority [χ2 = 20,891, p < .05].When ranking order averages are
(3)
taken into consideration, those who have over 30 years seniority have the
highest average; on the other hand, the lowest average belongs to those
379
Ebru Oğuz
who have seniority from 11 to 20 years. This finding can be interpreted that
advancing in seniority can cause expected leadership behaviors to reduce.
There is a positive and meaningful relationship between administrators’
transformational leadership style and teachers’ organizational citizenship
behaviors. (r=, 387, p <.005).When determination coefficient (r2=0, 15) is
taken into consideration, 15 % of total variance can be said to have resulted
from transformational leadership style. Besides, both administrators’
transactional leadership style and teachers’ organizational behaviours have
a meaningful and positive relationship (r=, 320, p <.005).When
determination coefficient (r2=0, 10) is considered, 10 % of total variance is
due to transactional leadership style.
If we examine the relationship between the sub dimensions of two
scales, there is a meaningful and positive correlation between
transformational leadership dimension and transactional leadership
dimension (r=, 799 p <.005).That we are not able to differentiate two
different leadership styles precisely can explain this conclusion. Likewise,
there is a meaningful and significant correlation between laissez-faire
leadership style and transactional leadership style (r=, 346, p <.005).
Transformational leaders are assumed to stimulate followers to perform
beyond the level of expectations (Bass, 1985). Therefore, it seems likely that
transformational leaders, by stimulating followers’ organizational
citizenship behavior (Podsakoff et al., 1990), enhance quality and quantity
of follower performance. A transformational leader provides meaning, and
thereby makes followers identify with the respective goals and problems
(Shamir, House & Arthur, 1993). Prior research provided consistent
support for a positive relationship between transformational leadership and
OCB across different settings (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach,
2000).
Keywords: Organizational citizenship scale, leadership styles, primary school

380
Liderlik Stilleri ve Örgütsel Vatandaşlık

Örgütsel Vatandaşlık
Örgütsel yaşamda, işin informal yanı ile ilgili görevlerin birçoğu gönüllü
davranışlar ile ilgilidir. Görevlerin başarı ile tamamlanabilmesi için
çalışanların ekstra çaba sarf etmesi, diğer insanlara yardım etmesi, onlarla
işbirliği yapması, makul örgütsel kural ve prosedürleri izlemesi, örgütsel
amaçları savunması, desteklemesi ve onaylaması gerekmektedir (Borman,
2004). Örgütsel vatandaşlık davranışının eğitim alanında çalışıldığı ilk
araştırma olan DiPaola ve Tschannen-Moran’ın (2001) araştırmasında,
Organ’ın (Organ, 1988; Organ ve Ryan, 1995) örgütsel vatandaşlık kavramı,
kamu okullarına uyarlanmıştır (DiPaola ve Hoy, 2005).
Organ, örgütsel vatandaşlık kavramını, çalışanların kendi görevlerinden
daha fazlasını yaparak örgüte daha fazla yarar sağlamaya yönelik
davranışlarını göstermek için kullanmıştır (Bateman ve Organ, 1983).
Örgütsel vatandaşlık ile ilgili ilk kavramlaştırmada (Smith, Organ ve Near,
1983) örgütsel vatandaşlık davranışları, “altruism” ve “generalized
compliance” olmak üzere iki başlık altında incelenirken, daha sonraki
çalışmalarda (Organ, 1988) başlıca beş başlık altında incelenmiştir. Bunlar;
özgecilik-yardımlaşma (altruism), vicdanlılık (conscientiousnes),
sportmenlik-centilmenlik (sportmenship), nezaket (courtesy) ve sivil
erdemdir (civic virtue).
Aslında, vatandaşlık benzeri davranışlara ilginin artmasına rağmen,
literatür taramalarında bu konunun boyutları konusunda bir görüş birliği
eksikliğinin olduğu söylenebilir. Öyle ki Podsakoff, MacKenzie, Paine ve
Bachrach (2000) yaptıkları çalışma sonucunda vatandaşlık davranışlarını
belirleyen, potansiyel 30 farklı form belirlemişlerdir.
Örgütsel vatandaşlık davranışı ekstra rol davranışını kapsayan ve
örgütlerde büyük önem taşıyan bir süreçtir. (Organ, 1988; Podsakoff ve
diğerleri, 1997). Alanyazında örgütsel vatandaşlık davranışı çeşitli şekillerde
tanımlanmaktadır (Podsakoff ve diğerleri, 2000). Deckop ve diğerlerine
göre, örgütsel vatandaşlık kavramı üç boyuttan oluşmaktadır; (1) yardım
davranışı (2) centilmenlik ve (3) vicdanlı olma (Deckop, Mangel ve Cirka,
1999).
Örgüte yeni gelenlerin kolayca gruba girebilmeleri ve performanslarının
artırmada yardım davranışı etkendir. Dahası, grup en iyi uygulamalarını
yapabilir, koordinasyon kolaylaşır ve böylece performans iniş çıkışları daha
da azalır. Yüksek düzeydeki centilmenlik grubun çok fazla enerji ve zaman
harcamasını engeller. Centilmenlik grup üyelerinin yüksek performans
göstermelerine yardımcı olur. Vicdanlı olma davranışı arttıkça, liderler
yetkilerini kendilerini izleyenlere devrederler (Boerner, Astrid ve Griesser,
381
Ebru Oğuz
2007). Bu kapsamda, iş tatmini, örgütsel bağlılık, liderlik vb. davranışların
örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde etkili önemli belirleyiciler olduğu;
diğer yandan örgütsel vatandaşlık davranışının örgütsel performansı çeşitli
boyutlarda ve olumlu yönde etkilediği ortaya konulmuştur (Podsakoff ve
diğerleri, 2000).
Liderlik Stilleri
Özellik kuramı, liderliği, doğuştan gelen ve sonradan elde edilemeyen
bir özellik olarak tanımlarken, davranışçı kuram bir gruptaki bireyin
oynadığı role ve diğer üyelerin beklentilerini biçimlendirmesine dayanan
etkileşim süreci olarak tanımlamıştır. Durumsallık kuramı ise liderin
oluştuğu koşullarında önemli olduğu vurgulanmıştır. Süregelen liderlik
kuramlarıyla birlikte birçok liderlik stili de tanımlanmaya başlanmıştır. Bu
çalışmada liderlik stili olarak dönüşümcü, sürdürümcü ve başıboş liderlik
stilleri ele alınmıştır.
Dönüşümcü liderlik, liderin izleyenlerin çıktının değeri konusunda bilinç
düzeyini artırma ve onların başarısını yükseltmesi üzerine odaklıdır.
Sürdürümcü liderlik ise, izleyenlerin çaba, verim, sadakat ve itaati
karşılığında beklenen ödül üzerine odaklıdır (Bass ve Riggio, 2006).
İki liderlik stili arasındaki temel farklılıklarından biri; dönüşümcü
liderlik stilinin geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma yönelik olması,
sürdürümcü liderlik stilinin ise geleneklere ve geçmişe dayalı olmasıdır.
Sürdürümcü liderler, örgütsel kültürlerini var olan kurallar, prosedür ve
normlarla oluştururlar. Sürdürümcü liderlik biçiminde davranış sergileyen
yöneticiler yetkilerini çalışanları ödüllendirmeyi daha çok çaba göstermeleri
için para ve statü verme biçiminde kullanırken, dönüşümcü liderler
astlarına bir görevin olduğunu ilham ettirme ve bir düşe veya vizyona
yöneltme ve yönlendirmeye çaba sarf ederler (Eren, 2001). Dönüşümcü
liderler, sürdürümcü liderlerin aksine, kendini izleyenlere ilham verir,
entelektüel uyarımda bulunur ve bireysel olarak ilgilenir. Dönüşümcü
liderler yol gösterici veya katılmacıdır (Bass, 1999).
Dönüşümcü liderler, liderliği kendilerini izleyenleri, uyaran ve onlara
ilham kaynağı olan ve kendi liderlik kapasitelerini de geliştiren bir süreç
olarak kabul ederler. Dönüşümcü liderler, izleyenlere ilham olma ve
problem çözme becerisi kazandırmada koçluk, mentörlük yapar ve destek
sağlarlar (Bass ve Riggio, 2006). Diğer taraftan sürdürümcü liderler, sosyal
değişime liderlik ederler. Sürdürümcü liderler, verimliliği artırmak için
maddi ödül ya da ceza üzerinde dururlar (Bass ve Riggio, 2006; Yammarino
ve Bass, 1990). Sürdürümcü liderler, meslektaşlar ve izleyenler arasındaki
değişim üzerinde dururlar. Bu değişim, liderin diğerleriyle tartıştığı gerekli
382
Liderlik Stilleri ve Örgütsel Vatandaşlık

durumlar ve gerekenlerin tam olarak yapılması sonucunda elde edilecek
ödül üzerine kuruludur (Bass, 1985; akt. Hartog, House, Hangles ve
Quintanilla).
Bass (1985, 1996) dönüşümcü liderliği tanımlarken öncelikle liderin
izleyenler üzerindeki etkisi üzerinde durmuşlardır. İzleyenlerin güveni,
hayranlığı, sadakati ve lidere olan saygıları kendilerinden beklenenden daha
çok motive olmalarını sağlamaktadır. Liderin davranışlarının çalışanlarda
örgütün çıkarlarını kendi çıkarlarından daha üst görmelerine neden
olabilmektedir. Dönüşümcü liderlik, sürdürümcü liderlikten örgütün
kurallarına ve liderin isteklerine uyma, izleyenlerin motive edilme ve
değişim süreci bakımından bazı farklılıklar taşır.
Başıboş liderlik (laissez-faire) aslında etkisiz bir liderlik türüdür. Bu tür
lider ne kendini izleyenlere destek ne de yol göstermek için çaba harcar.
Kendini izleyenleri etkilemede isteksizdirler, onların ihtiyaçlarıyla
ilgilenmemeyi tercih ederler. Bireysel ya da grup kararı vermekten
kaçınırlar, sorumluktan feragat ederler, taraf olmazlar ve olan bitenle
ilgilenmezler (Deluga, 1990; Kikbride, 2006).
Başıboş liderler, izleyenlere tam bir özgürlük sağlarlar. İzleyenlerin
sorularından kaçınırlar ve onları değerlendirmezler. Başıboş liderin olduğu
örgütlerde iyi örgütlenemezler, etkili değillerdir ve izleyenlerin doyumu
oldukça düşüktür. Yapılan işler ve işlerin kalitesi de azdır. Başıboş liderlik
en az doyum sağlayan ve en etkisiz yönetim stili olarak da görülebilir.
İzleyenler liderden tamamen izole edilmiştir ve karar verme sürecine
oldukça az katılırlar. Örgütlerde özgürlüğün olması, kontrolün ve örgütsel
yaptırımların olmaması anlamına gelebilir. Bireyse amaçlar örgütsel
amaçların önündedir (Bass ve Stodgill, 1990).
Örgütsel Vatandaşlık ve Liderlik Stilleri İlişkisi
Uzun zamandır, dönüşümcü liderlik ile örgütsel performans arasındaki
ilişkileri ortaya koymaya çalışan araştırmalar yapılmaktadır (Bass, Avolio,
Jung, ve Berson, 2003; Howell ve Avolio, 1993). Ancak, dönüşümcü liderlik
ile örgüt başarısı arasındaki ilişki hakkında yapılan çalışma sayısı oldukça
azdır (Kark, Chen ve Shamir, 2003; Yukl, 1999).
Dönüşümcü liderler izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer
yargılarını değiştiren kişidir. Dönüşümcü liderler belirledikleri vizyonu
izleyicilerine kabul ettirerek değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirir ve örgütü
üstün performansa ulaştırır. Kendisi izleyicileri için bir rol modeli olarak
izleyicilerinin amaçlara ulaşma konusunda kendilerine güven duymalarını
sağlar (Koçel, 2005). Dönüşümcü liderler için çalışanların rolün gerektirdiği
383
Ebru Oğuz
performansa ulaşmalarından ziyade ekstra rol davranışı göstermeleri daha
önemlidir. Dolayısıyla, dönüşümcü liderler örgütsel vatandaşlık
davranışlarını pekiştirirler (Podsakoff ve diğerleri, 1990). Dönüşümcü
liderler çalışanlarını motive ederek beklentilerin üstünde performans
göstermeleri için çabalarlar (House ve diğerleri, 1988; Yukl, 1989, Bass,
1998; akt: Arslantaş ve Pekdemir, 2007). Podsakoff, MacKenzie ve Bommer
(1996) yaptıkları çalışmada karizma/ilham verme ve bireysel düzeyde ilgi
boyutlarının örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkilerini
desteklemiştir. Podsakoff, MacKenzie ve Bommer (1996) yaptıkları
çalışmada Podsakoff ve diğerlerinin ortaya koyduğu dönüşümcü liderlik
boyutları ile Organ’ın belirlediği örgütsel vatandaşlık davranışı boyutları
arasında ilişki aramıştır. Bireysel düzeyde destek sağlama ile özgecilik,
vicdan sahibi olma, sportmenlik, nezaket ve sivil erdem arasında; vizyon
oluşturma ile sportmenlik arasında ve yüksek performans bekleme ile
nezaket arasında olumlu ilişkiler bulmuşlardır (Arslantaş ve Pekdemir,
2007).
Dönüşümcü liderler, kendilerini izleyenlere ekstra rol davranışlarının
anlamlı ve anlaşılır olabilmeleri için ilham kaynağı olurlar. Amaçları
bireysel hedef ve amaçların karşılanması ve daha büyük bir yapıda örgüt
sahibi olabilmektir (Bass ve Riggio, 2006). Dönüşümcü liderlikle örgütsel
vatandaşlık davranışı arasında anlamlı ve pozitif ilişki olduğunu gösteren
araştırmalar vardır (Podsakoff, MacKenzie, Paine ve Bachrach, 2000).
Dönüşümcü liderler, beklentilerin karşılandığında izleyenlerin de
uyarılacağını bilirler (Bass, 1985). Dahası, dönüşümcü liderler, kendilerini
izleyenlerin örgütsel vatandaşlık davranışlarını ortaya çıkararak çalışanların
performanslarını nitelik ve nicelik olarak artırmaya yönelik davranırlar
(Podsakoff ve diğerleri, 1990). Dönüşümcü liderler, izleyenlerin amaçları ve
problemlerini tanımlamalarına yardımcı olurlar (Shamir, House ve Arthur,
1993).
Bu çalışmanın amacı ilköğretim okullarında çalışan yöneticilerin sahip
oldukları liderlik stillerinin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları
arasındaki ilişkiyi belirlemektir. Bu amaca ulaşmak için şu sorulara yanıt
aranmıştır:
1. İlköğretim okulu yöneticilerinin liderlik stillerine göre
öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları nasıldır?
2. İlköğretim okulu yöneticilerinin liderlik stillerine göre
öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları arasında cinsiyet,
branş, eğitim durumu ve kıdem değişkenlerine göre bir fark var
mıdır?
384
Liderlik Stilleri ve Örgütsel Vatandaşlık

3. İlköğretim okulu yöneticilerinin liderlik stillerine ile öğretmenlerin
örgütsel vatandaşlık davranışları arasında bir ilişki var mıdır?
Yöntem
Araştırma tarama modelindedir. Çünkü araştırmada ilköğretim okulu
öğretmenlerinin örgütsel vatandaşlık davranışları ve yöneticilerinin liderlik
stilleri ile ilgili görüşleri var olan durumuyla betimlenmeye (Karasar, 1995)
çalışılmıştır.
Çalışma Grubu
Araştırmanın çalışma grubu Samsun il merkezindeki tesadüfî olarak
seçilen ilköğretim okullarında görev yapan ve araştırmaya katılmaya
gönüllü olan 204 öğretmenden oluşmaktadır. Katılımcıların % 52.5’i kadın,
% 47.5’i erkektir. Katılıcıların, % 42,2’si sınıf, %57,8’i branş öğretmenidir,
eğitim durumları ise; % 25.5’i lisans tamamlama, %20.1’i eğitim enstitüsü,
% 42.6’sı eğitim fakültesi, % 3.9’u lisansüstü, %7.8’i diğer şeklindedir.
Mesleki kıdemleri 3 ile 40 yıl arasında değişmektedir.
Veri Toplama Araçları
Araştırmanın verileri “Örgütsel Vatandaşlık Davranışları Ölçeği”
(DiPaola, Tarter ve Hoy, 2005) ve “Okul Yöneticilerinin Liderlik Stili
Ölçeği” (Oğuz, 2008) ile toplanmıştır. Örgütsel Vatandaşlık Davranışları
Ölçeği’nin orijinal formu, likert tipi 12 maddeden oluşmaktadır. Toplam
puanın hesaplanmasında ölçekte bulunan iki maddenin puanlaması ters
olarak yapılmaktadır. Ölçeğin orijinal formu tek boyutludur. Formun
güvenirlik katsayısı α = .86’dır. Ölçekten elde edilen yüksek puan yüksek
örgütsel vatandaşlık davranışını göstermektedir (DiPaola ve Hoy, 2005).
Ölçeğin Türkçeye uyarlaması Taşdan ve Yılmaz (2008) tarafından
yapılmıştır. Faktörün öz değeri 5.48’dir. Ölçekte yer alan maddelerin faktör
yük değerleri .31 ile .82 arasında değişmektedir. Ölçeğin tek başına
açıkladığı varyans % 45.66’dır. Örgütsel vatandaşlık ölçeği ile ilgili
güvenirlik analizi sonuçlarına göre ölçeğin Cronbach Alpha güvenirlik
katsayısı α = .87 olarak belirlenmiştir (Taşdan ve Yılmaz, 2008). Ölçekler
kesinlikle katılmıyorumdan kesinlikle katılıyoruma uzanan beşli likert tipi
cevap ölçeğine sahiptir. Okul Yöneticilerinin Liderlik Stili ölçeği üç boyut
ve toplam 49 maddeden oluşmaktadır. Liderlik Stili Ölçeğinin dönüşümcü
liderlik boyutunda yer alan maddelerin faktör yük değerleri .30 ile .87
arasında değişmektedir. Güvenirlik analizi sonucu ise Cronbach Alpha
Güvenirlik Katsayısı α = .95 olarak belirlenmiştir. Maddelerin açıkladığı
385
Ebru Oğuz
varyans %50’dir. İkinci boyut olan sürdürümcü liderlik boyutunda yer alan
maddelerin faktör yük değerleri .31 ile .76 arasında değişmektedir.
Güvenirlik analizi sonucu ise Cronbach Alpha Güvenirlik Katsayısı α = .81
olarak belirlenmiştir. Maddelerin açıkladığı varyans %25’tir. Üçüncü boyut
olan başıboş liderlik boyutunda yer alan maddelerin faktör yük değerleri .74
ile .89 arasında değişmektedir. Güvenirlik analizi sonucu ise Cronbach
Alpha Güvenirlik Katsayısı α = .85 olarak belirlenmiştir. Maddelerin
açıkladığı varyans % 70’tir.
Verilerin Analizi
Araştırmada kişisel bilgilerin belirlenmesinde ve ölçeğe verilen
yanıtların değerlendirilmesinde betimsel istatistikler; görüşlerinin
karşılaştırılmasında ise t testi, Kruskal Wallis H testi ve Mann Whitney U
testi ile korelasyon analizleri kullanılmıştır.

Bulgular
Bu bölümde ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin
örgütsel vatandaşlık davranışları ile yöneticilerin sahip oldukları liderlik stili
ile ilgili görüşleri verilmiştir. Tablo 1’de ilköğretim okullarında görev yapan
öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışları ve yöneticilerin liderlik
stiline ilişkin görüşleri ile ilgili betimsel istatistiklere yer verilmiştir.

Tablo 1
İlköğretim Okulu Öğretmenlerinin Yöneticilerinin Sahip olduğu Liderlik Stiline
Göre Örgütsel Vatandaşlık Davranışları ile İlgili Görüşlerine İlişkin Betimsel
İstatistikler
Puan N x S K x / K
Örgütsel vatandaşlık davranışları 204 45.50 5.76 12 3.79
Dönüşümcü liderlik stili 204 92.95 20.04 28 3.31
Sürdürümcü liderlik stili 204 54.95 7.95 17 3.23
Başıboş liderlik stili 204 11.43 2.38 4 2.85

Tablo 1’de görüldüğü üzere katılımcılar, ilköğretim okullarında örgütsel
vatandaşlık davranışları ile ilgili olarak olumlu görüşlere sahiptir.
386