New Work : Was relevante Arbeitnehmergruppen im Job wirklich wollen - eine empirische Betrachtung

207 Pages·2020·5.92 MB·German

by  Vanessa Jobst-Jürgens

Vanessa Jobst-Jürgens
New Work
Was relevante Arbeitnehmergruppen
im Job wirklich wollen – eine empirische
Betrachtung
New Work
Vanessa Jobst-Jürgens
New Work
Was relevante Arbeitnehmergruppen
im Job wirklich wollen – eine empirische
Betrachtung
Vanessa Jobst-Jürgens
Fresh Coach Hamburg
Rosengarten, Deutschland
ISBN 978-3-658-31131-5 ISBN 978-3-658-31132-2 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-31132-2
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Planung/Lektorat: Ann-Kristin Wiegmann
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Vorwort
„Was wir gelernt haben ist, dass man in einem Unternehmen mit 100.000 Mitarbeitern
nichts guten Gewissens „runter kaskadieren“ kann – vor allem nicht unseren Purpose. Es
ist notwendig, dass Führungskräfte und ihre Teams stark in Veränderungsprozesse involviert
werden und vor allem Führungskräfte zum Sprachrohr der Veränderung werden.“
Tobias Glück, Head of People & Organisation // Novartis Pharma GmbH Deutschland
Abschn. 5.2
New Work. New Work? New Work!
„Brauchen wir!“ rufen Unternehmensleiter*innen. „Brauchen wir?“ fragen sich die
Mitarbeiter*innen. Wenn ich als New-Work-Coach und Unternehmensberaterin in
Organisationen eingeladen werde, dreht sich sehr schnell alles um die Frage:
„Wie können wir New Work bei uns einführen? Wir bieten unseren Mitarbeitern
Kaffee und einen Kickertisch, das ist doch schon mal was, oder? So schlecht stehen wir
gar nicht da….“
Meine Antwort darauf ist ein von mir mitgebrachter Obstkorb, ein Lächeln und der
Satz: „Hiermit sind Sie gut aufgestellt. Auftrag erledigt.“ Das ist natürlich provokant,
führt aber meistens dazu, dass schnell verstanden wird, worauf es bei New Work nicht
ankommt. Es kommt nicht darauf an, Maßnahmen zu finden, die besonders schnell
umsetzbar und zu implementieren sind. Es geht nicht darum, „New Work zu machen“ –
es geht darum, New Work zu fühlen. Und dann zu machen. New Work impliziert, dass
sich jeder Mensch in seinem Arbeitsumfeld wohl fühlt, Sinnhaftigkeit in seiner Auf-
gabe erkennt sowie Passion und Kompetenz zusammenbringen kann. Diese neue Art zu
arbeiten verfolgt die zentralen Werte Selbstständigkeit, Freiheit und die Teilhabe an der
Gemeinschaft. Diese runter zu brechen auf unsere moderne Arbeitswelt ist die Aufgabe,
der wir nachkommen müssen.
„Bei New Work geht es meiner Meinung nach darum, Menschen darin zu unterstützen,
sich auf das konzentrieren zu können, was sie wirklich machen wollen (und auch umsetzen
können), welche Projekte oder Themen sie als interessant, bzw. wichtiger noch, als relevant
erachten und hierfür ein Umfeld zu schaffen, in welchem sie ihr Potenzial und ihre Kreativi-
tät so gut wie möglich entfalten können. Jedoch darf man diese Aspekte meiner Meinung
V
VI Vorwort
nach nicht so interpretieren, dass es primär um Spaß, Kickern oder in der Sonne zu arbeiten
geht, was zwar durchaus unterstützende und begleitende Maßnahmen sein können, um den
Austausch und die damit verbundenen Kreativitätsprozesse zu fördern. Sie dürfen aber nicht
darüber hinwegtäuschen, dass die Frage im Vordergrund steht was es konkret ist, das einen
selbst aus tiefsten Herzen motiviert und antreibt und zwar immer wieder und immer wieder,
da sich Menschen aufgrund ihrer Begegnungen und Erfahrungen immer weiterentwickeln
und sich somit neu finden (müssen).“
Prof. Dr. Jörg Büechl, Professor für Personalmanagement // Hochschule Aalen Abschn. 5.7
Vielleicht erinnern Sie sich noch an den Tag im Frühjahr 2020, an dem Sie Ihre Mit-
arbeiter*innen aufgrund einer sich ausbreitenden Pandemie des Corona-Virus nach
Hause schicken mussten und danach selbst heim gegangen sind. Haben Sie sich auch
gefragt, ob Ihre Mitarbeiter*innen es schaffen, von zu Hause aus genauso produktiv
zu sein, wie sie es bei Ihnen im Büro wären? Vielleicht waren Sie auch eine*r der-
jenigen, die nach Hause geschickt wurden und sie waren sich unsicher, wie das alles
funktionieren soll? Keine Angst, es ging vielen Unternehmen so. Das, was ich bis jetzt
(Stand Mai 2020) in Organisationen beobachte, spricht dafür, dass Remote-Arbeit ganz
wunderbar funktionieren kann, wenn die technischen Voraussetzungen dafür gegeben
sind. Nach einer kurzen Eingewöhnungsphase haben es Unternehmen geschafft, Teams
auf Distanz zusammen zu halten, Vertrauen in die Kompetenz der Selbstführung zu
haben und so die Arbeitsprozesse am Laufen zu halten. Trotz teilweiser belastender
Faktoren, wie z. B. das anfangs weitestgehende Wegfallen der externen Betreuungs-
möglichkeiten von Kindern und den zahlreichen, damit verbundenen Herausforderungen
für Familien, alles unter einen Hut zu bekommen, haben es Organisationen geschafft,
produktiv zu bleiben. Tatsächlich könnte man sogar einen positiven Effekt auf die Unter-
nehmenskultur vermuten:
„Ich hoffe und glaube, dass die Unternehmen wieder aufs Menschsein zurückgeworfen
werden und sich wieder mehr damit beschäftigen müssen, was uns jetzt als Menschen aus-
macht.“
Stefanie Kuhnhen-Stein, Geschäftsführerin Strategie // Grabarz & Partner Abschn. 5.1
Von heute auf morgen waren die Flure vieler Unternehmen wie leergefegt und die Mit-
arbeiter*innen im Home Office. Das, was vorher für viele Arbeitgeber undenkbar war,
war nun absolut notwendig – und hat in den meisten Fällen funktioniert. Vielen Mit-
arbeiter*innen gefällt es im Home Office sogar ganz gut und gaben in einer Umfrage des
Marktforschungsinstituts YouGov an, dass sie die positiven Aspekte der Remote-Arbeit
darin sehen, dass es keinen Arbeitsweg gibt (76 %), es eine freiere Arbeitszeitgestaltung
ermöglicht (52 %). 34 % gaben an, durch die Arbeit im Home Office weniger Stress
zu verspüren1. Die ungeahnten Auswirkungen des neuartigen Corona-Virus und dessen
1Beck, K. (2020). Homeoffice wegen Corona: Nicht alle können, nicht alle wollen, viele müssen.
https://yougov.de/news/2020/03/27/homeoffice-wegen-corona-nicht-alle-konnen-nicht-al/. Abruf:
März 2020.
Vorwort VII
Folgen für Organisationen geben uns nochmal mehr Anlass dazu, den Werten Selbst-
ständigkeit und Freiheit im Arbeitskontext mehr Raum zu geben. Falls Unternehmen sich
bis jetzt noch nicht mit New Work befasst haben, könnte der Zeitpunkt nicht besser sein
als jetzt.
Mindset first, everything else will follow
Fritjof Bergmann, der Begründer des Begriffes und der Bewegung zu „New Work“,
definiert New Work als „die Arbeit, die man wirklich wirklich machen möchte“ 2. Dabei
sollen alle Menschen zum größten Teil nur Tätigkeiten verrichten, die sie wirklich tun
möchten und als Berufung erfahren. Damit dies möglich ist, muss ein Umbruch in
unserer Arbeitswelt, so wie wir sie jetzt erleben, stattfinden. Doch warum sollten wir uns
den Stress machen? Die Antwort lautet: weil wir nicht anders können. Veränderungen in
unserer Gesellschaft und unseren Werten führen dazu, dass wir anders arbeiten wollen
und werden. Der Arbeitgebermarkt hat sich in den letzten Jahren, vor allem durch den
demografischen Wandel, längst zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Unternehmen
können nicht mehr, wie vor 30 Jahren, als die Generation Babyboomer zahlreich auf dem
Arbeitsmarkt vertreten war, aus einem Blumenstrauß mit fast unendlich vielen Talenten
den*die für sich richtige Kandidaten*in auswählen. Diese Knappheit an potenziellen
Arbeitskräften führt dazu, dass sich Unternehmen nun wirklich Gedanken darüber
machen müssen, wie sie neue Mitarbeiter*innen für ihr Unternehmen gewinnen und
wertvolle Mitarbeitende halten können. Was liegt bei dieser Sichtweise also nahe? Das
Einbeziehen derjenigen, die es betrifft: die Mitarbeiter*innen.
Die Motivation hinter diesem Buch
Meine Frage nach langen Recherchenächten zum Thema „New Work“ war: „Warum?“.
Wem der „Golden Circle“ von Simon Sinek3 geläufig ist weiß, dass Sinek Unter -
nehmen dazu rät, zuerst nach dem „warum“ und danach erst nach dem „wie“ und „was“
zu fragen. Nachdem der Obstkorb bei meinen Besuchen in Unternehmen zu einem
kleinen Lacher geführt hat, frage ich nach dem „Warum?“. „Warum wollen Sie als
Unternehmen New Work einbringen?“ Die Antworten beziehen sich in 90 % der Fälle
auf wirtschaftliche Aspekte, z. B. Ausgestaltung des Employer Brandings, der Wunsch
die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, der Wunsch nach mehr Motivation der Arbeit-
nehmer*innen um die Produktivität zu steigern und es gibt noch viele weitere Bei-
spiele. Das sind alles valide Antworten und Bedürfnisse eines Unternehmens. In den
Antworten spiegeln sich aber vor allem die Wünsche des Arbeitgebers, bzw. des obersten
Managements wider. Der „Purpose“ von New Work ist aber kein rein wirtschaftlicher,
sondern bezieht sich auf die Bedürfnisse von allen Menschen, genauer gesagt auf die
Vorstellungen dessen, wie sie in ihrem Leben arbeiten möchten. Zurück zu „Mindset
2Bergmann, F. (2017). Neue Arbeit – Neue Kultur (6. Aufl.). Freiburg: Arbor.
3TED Talk von Simon Sinek zum Thema „Start with why“: https://www.ted.com/talks/simon_
sinek_how_great_leaders_inspire_action.
VIII Vorwort
first“ ist es also unerlässlich, New Work zuerst mit den Augen der Mitarbeiter*innen zu
sehen.
Doch wie kann man die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen systematisch erfassen?
Die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen, hier liegt die Motivation dieses Buches und
der durchgeführten Studie. In dieser Untersuchung habe ich qualitative Interviews und
Gruppendiskussionen mit den Generationen Z, Y, X sowie Eltern geführt. In diesen
Gesprächen habe ich, ergänzend zu einer ausführlichen Literaturrecherche, New-Work-
Merkmale festgelegt und im Sinne von Wichtigkeit diskutieren lassen. Diese Merkmale
wurden die Basis für eine quantitative Onlinebefragung von 1200 Personen zwischen 14
und 68 Jahren.
Ich habe diese Studie eigenständig initiiert, konzipiert und analysiert. Das Markt-
forschungsinstitut „respondi“ hat mich bei der Befragungsinfrastruktur (Proband*innen
rekrutieren, Incentivierung und Datensammlung) als Dienstleister unterstützt. Mit einem
Rohdatensatz dieser 1200 Personen und jeweils 70 beantworteten Items pro Proband*in
habe ich mich über mehrere Wochen mit meinem Laptop eingesperrt (soweit dies mög-
lich war neben dem Daily Business und zwei quirligen Kindern im Baby- und Klein-
kindalter) und bin in die New-Work-Welt von 1200 Personen eingestiegen.
Durch diese Befragung wollte ich vor allem eins verstehen:
Wie viel New Work wünschen sich Arbeitnehmer*innen von ihrem Arbeitgeber und
inwieweit überschneiden sich die Bedürfnisse verschiedener Arbeitnehmergruppen
(Generationen, Eltern, Pflegend Beschäftigte)?
Meine Überzeugung ist, dass die Fokussierung auf die Gemeinsamkeiten von Menschen
in Organisationen dazu führen wird, dass Veränderungen in der Kultur und im Mindset
deutlich leichter zu bewältigen sind. Mit meiner Untersuchung und den daraus folgenden
Implikationen folge ich einem stärkenbasierten Ansatz, welcher sich in den letzten
Jahren als Bewegung des Positive Organizational Scholarship (POS) herausgebildet
hat. POS ist ein auf der Positiven Psychologie basierender Ansatz, der auf den Wissen-
schaftler Martin E.P. Seligmann zurückzuführen ist.
Viele Untersuchungen beziehen sich auf defizitäre bzw. negative Bereiche in
Organisationen, also auf das, was nicht funktioniert. Daraus resultiert meistens eine Liste
von Schwächen, an denen es im Nachgang zu arbeiten gilt. Einen entgegengesetzten
Ansatz möchte ich mit der Ihnen vorliegenden Literatur aufzeigen. Die Ergebnisse ver-
weisen auf diejenigen Merkmale, die aufgrund der Wichtigkeit für Mitarbeiter*innen
am meisten Potenzial zur erfolgreichen Umsetzung in einer Organisation bieten. Diese
Potenziale können gleichzeitig als Stärke und geteilte Bedürfnisse einer oder mehrerer
Personengruppen betrachtet werden. Die Analysen geben einen guten Überblick über die
generelle Bedürfnislage. An dieser Stelle möchte ich jedoch dringlich darauf hinweisen,
dass jede Unternehmenskultur auch individuelle Ausprägungen hat. Diese gilt es heraus-
zufinden.
Vorwort IX
Eine kleine Übung vorweg
Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und beantworten Sie für sich die folgenden Fragen:
1. In einem für mich perfekten Job wird immer offen und ehrlich kommuniziert.
2. In einem für mich perfekten Job ist jedem klar, wie das Vergütungsmodell im Unter-
nehmen funktioniert.
3. In einem für mich perfekten Job ziehe ich ein hohes Gehalt interessanten Aufgaben
vor.
4. In meinem perfekten Job werden meine Arbeitszeiten inklusive Überstunden
dokumentiert.
5. In meinem perfekten Job erkennt mein Arbeitgeber an, dass es Phasen im Leben
gibt, in denen man weniger als sonst leisten kann.
6. In einem für mich perfekten Job werde ich dabei unterstützt, meinen persönlichen
Karriereweg im Unternehmen zu finden.
7. In meinem perfekten Job wird Wertschätzung offen ausgedrückt.
8. In einem für mich perfekten Job werde ich nach meinen Stärken und Interessen ein-
gesetzt.
9. In meinem perfekten Job sind Männer und Frauen in allen Bereichen gleich-
berechtigt.
10. In einem für mich perfekten Job erkenne ich in jeder Aufgabe die Sinnhaftigkeit
meiner Tätigkeit.
Nehmen Sie sich jetzt bitte noch einen Augenblick Zeit, um über Ihre Antworten nach-
zudenken. Wie schätzen Sie das Antwortverhalten von Personen ein, die jünger oder älter
sind als Sie?
Ich habe diesen Part für Sie übernommen und jüngere sowie ältere Personen befragt.
Unter den befragten Personen sind Führungskräfte, Eltern mit einem/zwei/drei und vier
Kindern, Pflegend Beschäftigte, erwerbslose und selbstständige Personen, Personen
in Teilzeit arbeitend und Schüler sowie Studierende. In der Gesamtstichprobe finden
sich Arbeitnehmende und Menschen ohne Schulabschluss als auch mit Abitur oder
mindestens einem, aber auch drei Studienabschlüssen. Studienabschlüuss.
In diesem Buch erläutere ich Ihnen mein Studienvorgehen mit einem qualitativen und
einem quantitativen Ansatz, um meine Haupthypothese „Ein großer Teil der Bedürf-
nisse von den verschiedenen Arbeitnehmergruppen, nämlich den Generationen
Z, Y, X, Babyboomer, Eltern und Pflegend Beschäftigte in Bezug auf die
Anforderungen eines nach New Work ausgerichteten Arbeitsplatzes, überschneiden
sich stark“ zu untersuchen. Dabei lege ich mein Studienvorgehen mit einem qualitativen
Ansatz für eine Vorstudie und einem quantitativen Ansatz für die Hauptstudie mit 1.200
Proband*innen sowie die Ergebnisse dieser Untersuchungen dar. Aus den Ergebnissen
leite ich Handlungsempfehlungen ab, die praktisch und griffig zusammengefasst werden.
X Vorwort
Sie werden immer mal wieder auf Zitate und ganze Interviews stoßen, die Ihnen die
verschiedensten Facetten von New Work und dessen Umsetzung in Unternehmen auf-
zeigen. Die Interviews habe ich im Entstehungsprozess des Buches geführt, um Ihnen
praktische Einblicke aus der Unternehmens- und Expert*innensicht zu ermöglichen.
Hier gibt es wunderbare Beispiele dafür, dass New Work nicht allein mit der Einführung
bestimmter Maßnahmen erfolgreich wird, sondern der Schlüssel zum Erfolg vor allem in
der Transformation der eigenen Haltung und des Mindsets liegt.
Ich möchte Ihnen als Leser*in und (angehende) New-Work-Practicioner aufzeigen,
wie Gemeinsamkeiten zwischen unterschiedlichen Generationen und Arbeitnehmer-
gruppen genutzt werden können, um New Work mit der richtigen Intention in Ihrem
Unternehmen einzuführen. Nicht jede Arbeitnehmergruppe braucht ein eigenes Paket an
Maßnahmen.
Vanessa Jobst-Jürgens