Mitarbeiterbefragungen optimieren: Von der Befragung zum wirksamen Management-Instrument

142 Pages·2018·3.936 MB·German

by  Ralf Linke

Mitarbeiterbefragungen optimieren
Ralf Linke
Mitarbeiterbefragungen
optimieren
Von der Befragung zum wirksamen
Management-Instrument
Prof. Dr. rer. pol. Ralf Linke
FB Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
SRH University Berlin
Berlin
Deutschland
ISBN 978-3-658-17721-8 ISBN 978-3-658-17722-5 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-17722-5
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Vorwort
Die meisten mittleren und großen Unternehmen im deutschsprachigen Raum
führen seit vielen Jahren mehr oder weniger regelmäßig eine Mitarbeiterbefra-
gung (MAB) durch. Wirklich zufrieden mit dem Beitrag der MAB für sich und das
Unternehmen sind bei Weitem nicht alle. Bei vielen Mitarbeitern und Mitarbeite-
rinnen,1 Führungskräften und so mancher Unternehmensführung ist Ernüchterung
über die Leistungsfähigkeit des Instrumentes eingetreten. Befragt man die Betei-
ligten nach den Gründen dafür, so zeigt sich, dass es nur wenigen Unternehmen
gelingt, aus den Ergebnissen kontinuierlich spürbare und nachhaltige Verbesserun-
gen abzuleiten und umzusetzen. Die Verbesserungen sollen für das Unternehmen,
für die Führungskraft und für den Mitarbeiter spürbar sein.
Dieses Buch richtet sich an alle, die vorhaben, eine bestehende MAB zu opti-
mieren oder eine MAB von Grund auf neu auszurichten. Vorrangig ist es in diesem
Zusammenhang, bestehende MABs im Zielsystem der Unternehmung dauerhaft
zu verankern und diese so zu gestalten, dass sie bei Führungskräften und bei Mit-
arbeitern zu einer positiv wahrgenommenen Routine werden.
Mit einer optimierten MAB lassen sich viele Probleme meistern wie beispiels-
weise eine niedrige Mitarbeiterbeteiligung, geringe Unterstützung von der Unter-
nehmensführung bei der Beseitigung von Barrieren oder die Angst vor Beurteilung
bei Führungskräften. Die MAB soll die Führung unterstützen, Mitarbeiter motivie-
ren und binden und zum Unternehmenserfolg beitragen.
Als Titel habe ich bewusst nicht „MAB für Dummys“ oder „In 10 Schritten zur
MAB mit Fragebogen Anhang“ gewählt. Wichtig ist, dass Problem und Lösung
zusammenpassen. Wie sollte ein bestehender Fragenkatalog eines Dritten die Dinge
abfragen, die für Ihr Unternehmen entscheidend sind? Wie sollte ein fremder Kom-
munikationsplan Ihre Organisationskultur und -struktur berücksichtigen? Sich ein
1 Im Folgenden sind mit „Mitarbeiter“ und „Führungskraft“ immer beide Geschlechter
gemeint, wenn nicht anders angegeben.
V
VI Vorwort
eigenes Konzept zu erarbeiten ist mühsam, aber für eine wirkungsvolle und nach-
haltige MAB unverzichtbar.
Das Buch stammt aus der Praxis. Während meiner Beratertätigkeit in zahlrei-
chen mittelständischen Unternehmen sowie nationalen und internationalen Kon-
zernen habe ich Fallstricke der Mitarbeiterbefragung kennengelernt und eine Fülle
von sehr unterschiedlichen Problemen gelöst. Auch der Anbietermarkt ist mir ver-
traut. Zudem bin ich seit einigen Jahren in Forschung und Lehre aktiv. Der praxis-
orientierte Ansatz des Buches, das Sie in Händen halten, hat also auch das entspre-
chende wissenschaftliche Fundament. Zur Identifikation von Problemfeldern und
Lösungsansätzen habe ich Personalleiter und Dienstleister interviewt.
Kurzum, das vorliegende Buch richtet sich an Professionals, die das Instrument
Mitarbeiterbefragung optimal als Führungsinstrument nutzen wollen:
• Berater aus den Bereichen Personal- und Veränderungsmanagement,
• Experten für die MAB-Durchführung,
• Projektleitung und Projektteams in den Unternehmen (bzw. MAB-Einkäufer),
• leitende Führungskräfte, die das Beste für sich und ihren Bereich aus einer
MAB herausholen möchten.
Allen Lesern wünsche ich eine spannende Lektüre und viele Denkansätze für die
Optimierung der eigenen MAB. Um auch in Zukunft aktuelle Themen und Best
Practices rund um die MAB zur Verfügung stellen zu können, lade ich Sie herzlich
dazu ein, mir Ihre Erfahrungen und Best Practices zu schildern.
Bitte richten Sie Ihr Feedback an: info@MitarbeiterbefragungenOptimie-
ren.de
Weitere Inhalte und Kontaktinformationen finden Sie unter www.Mitar-
beiterbefragungenOptimieren.de
Berlin Ralf Linke
Inhaltsverzeichnis
1 Mitarbeiterbefragung als Instrument der Unternehmensführung.... 1
1.1 MAB als integriertes Managementinstrument .................. 3
1.2 Inhaltlicher Bezugsrahmen für eine klare Ausrichtung der
Mitarbeiterbefragung ..................................... 6
1.2.1 Emotionale Einflüsse: positive Arbeitsatmosphäre
durch emotionale Führung ........................... 9
1.2.2 Kognitive Einflüsse: verzerrte Wahrnehmung
befragter Mitarbeiter ................................ 10
1.2.3 Strategisches Teilnahme- und Antwortverhalten .......... 13
1.2.4 Wirkungskreislauf der Mitarbeiterbefragung ............. 13
1.3 Potenziale und Risiken der Mitarbeiterbefragung richtig einschätzen ... 15
1.3.1 Mitarbeiterbezogene Potenziale ....................... 15
1.3.2 Potenziale mit Außenwirkung ........................ 17
1.3.3 Potenziale für strategische Themen .................... 18
1.3.4 Risiken einer Mitarbeiterbefragung .................... 20
Literatur .................................................... 22
2 Ansatzpunkte zur Optimierung bestehender
Mitarbeiterbefragungen ...................................... 25
2.1 Schnellere und flexible operative Durchführung ................ 26
2.1.1 Make or Buy? ..................................... 27
2.1.2 Optimaler Zeitpunkt und Zyklus ...................... 30
2.1.3 Fragebogen optimieren .............................. 34
2.1.4 Dynamisches Reporting ............................. 49
2.2 Erhöhung der Mitarbeiterbeteiligung und -begeisterung .......... 56
2.2.1 Effektive Kommunikationsinhalte zur
Mitarbeiteraktivierung .............................. 57
2.2.2 Datenschutz- und Anonymitätsbedenken ................ 60
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
2.2.3 Benutzerfreundlichkeit und Attraktivität der Teilnahme ... 64
2.3 Höhere Wirksamkeit auf Unternehmens-/Konzernebene ......... 67
2.3.1 Organisationale Verankerung der MAB ................ 68
2.3.2 Das Richtige messen – Ausrichtung der MAB-Zielgrößen
und Inhalte am Unternehmenserfolg .................. 72
2.3.3 Monitoring und organisationaler Lernprozess ........... 82
2.4 Höhere Wirksamkeit auf lokaler Ebene ...................... 89
2.4.1 Ablauf und Aufgaben im Bottom-up-Nachfolgeprozess ... 90
2.4.2 Erfolgsfaktoren des lokalen Nachfolgeprozesses ......... 93
Literatur ................................................... 118
3 Selbstevaluation – Wo stehen Sie mit Ihrer MAB? .............. 119
3.1 Projektevaluation durch die Projektbeteiligten ................. 120
3.2 Evaluation durch integrierte Feedback-Fragen ................. 124
3.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse – Evaluation durch Erfolgsmessung ..... 129
Sachverzeichnis ............................................ 135
1
Mitarbeiterbefragung als Instrument
der Unternehmensführung
Zusammenfassung
Motivierte Mitarbeiter sind für Unternehmen sehr wichtig und i. d. R. pro-
duktiver als weniger motivierte Mitarbeiter. Doch wie kann eine Organisation
die produktive Mitarbeitermotivation messen und steuern? Die moderne und
effektive Mitarbeiterbefragung (MAB) stellt ein integriertes Managementins-
trument dar. Es nutzt die Befragung der Mitarbeiter und die Arbeit mit den
Befragungsergebnissen gezielt zur Erreichung von Managementzielen. Im vor-
liegenden Kapitel werden die Inhalte, Ziele sowie die Potenziale und Risiken
vorgestellt. Folgende Fragen stehen im Vordergrund: Wo liegt der Vorteil einer
integrierten MAB gegenüber einer „Stand-alone“-Befragung? Wie sieht der
inhaltliche Bezugsrahmen für eine klare Ausrichtung der Mitarbeiterbefragung
aus? Welche störenden bzw. moderierenden Einflüsse müssen beachtet werden?
Welche Impulse kann die aktuelle Forschung geben?
Die für dieses Buch geführten Interviews mit Personalleitern und die Ergeb-
nisse aus Mitarbeiterfeedbacks sowie die Untersuchungen der MAB-Dienstleis-
ter zeigen, dass Unternehmen bei der Nutzbarmachung der Ergebnisse Probleme
haben siehe hierzu u. a. h2m (2010); Hewitt und Kienbaum (2008); Wagner und
Harter (2006).
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 1
R. Linke, Mitarbeiterbefragungen optimieren,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-17722-5_1
2 1 Mitarbeiterbefragung als Instrument der Unternehmensführung
Aufbau des Buches
Dieses Buch soll Ihnen eine schnelle und problemorientierte Unterstützung
auf hohem Niveau bieten. Aus diesem Grunde ist das Buch in „Problem-
zonen“ unterteilt. Je Optimierungsanliegen wird zwischen vier Bereichen
differenziert, die jeweils an unterschiedlichen Zielgruppen ansetzen:
• Schnelle und flexible operative Durchführung: Selbst das bewährteste
Konzept zur MAB-Durchführung erfordert regelmäßig Anpassungen an
eine sich verändernde Umwelt, technologische Möglichkeiten oder an die
aktuellen Strukturen. Sei es die Auswahl eines (neuen) Partners, die Inter-
nationalisierung der Befragung, der Einsatz mobiler B efragungsmethodik
oder die Umstellung auf dynamische Reportingsysteme. In diesem
Abschnitt werden ausgewählte aktuelle Themen und potenzielle Prob-
lembereiche der operativen Durchführung diskutiert.
• Erhöhung der Mitarbeiterbeteiligung und -begeisterung: Das Ziel für
die Teilnahmequote an der Befragung sollte die Vollbefragung sein. So
können Sie den Anspruch erheben, für alle Mitarbeiter zu sprechen und in
ihrem Sinne zu handeln. In diesem Abschnitt wird diskutiert, wie dieses
Ziel mithilfe von Anonymitätsregeln, Datenschutz, Kommunikationsstra-
tegie und Usability erreicht werden kann.
• Höhere Wirksamkeit auf Unternehmens-/Konzernebene: Soll die
MAB dauerhaft von der Unternehmensführung gefördert und tatkräf-
tig unterstützt werden, so muss Zielkongruenz bestehen. Die Ziele der
Mitglieder der Unternehmensführung müssen sich mit den Zielen der
MAB im Einklang befinden. Dementsprechend werden wir in diesem
Abschnitt die „richtigen“ Zielgrößen und Themen diskutieren. Die zweite
große Aufgabe auf Unternehmensebene ist das organisationale Lernen
aus den MAB-Ergebnissen. Wir werden vertikale sowie horizontale Lern-
prozesse diskutieren.
• Höhere Wirksamkeit auf Teamebene, inklusive lokalem Nachfolge-
prozess: Um das Optimum aus einer MAB für das ganze Unternehmen
herauszuholen, können lokale Themen nicht ausgegrenzt werden. Wir
müssen daher die lokalen Bereiche bzw. Führungskräfte mit relevanten
Ergebnissen ausstatten und sie in die Lage versetzen, auf Basis ihrer
Ergebnisse einen effektiven dezentralen Nachfolgeprozess zu leiten, der
den zentralen Nachfolgeprozess auf Unternehmensebene ergänzt.
Das letzte Kapitel greift drei Vorgehensweisen bei der kontinuierlichen Ver-
besserung der MAB auf. Zur Selbstevaluation der eigenen MAB-Konzeption