Merging Design Thinking and Agile Development to support the evolution of project management ...

160 Pages·2017·3.3 MB·English

Merging Design Thinking and Agile Development to support the
evolution of project management inside Digital Accademia
(part of H-FARM S.p.A.)
Mattia Iannantuoni
April, 2017
A thesis submitted for the Degree of Master of Science in Management Engineering
at the Politecnico di Milano, Italy
Acknowledgements
My path as a student seems to end here. I would like to thank all of the people who
contributed. My family and the friends of now and ever.
I would like to thank those who were here in the beginning and in the end as well.
Those who never made it to the end. Those who arrived in the meanwhile.
Those who stopped by.
I would like to say ‘thank you’ to those who could have been.
Grateful thanks to my fellow adventurers, without whom it would not have been
the same. To the antagonists of this story, without whom it would have been such
a bore.
I thank those I would never thank because that’s how I am, even though they
deserve and I know it. And those who feel like deserving it, but I may have not
noticed.
A special thank goes to hope and will power, to which I apologize for those times
we have lost touch. I have been distracted.
I would like to thank my past Self, who did not care about the future Self very
rarely. And to my present Self, who still remembers to be polite, I say thank you
too.
Mattia Iannantuoni
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Ringraziamenti
Il mio percorso come studente sembrerebbe finire qui. Vorrei ringraziare tutti
coloro che hanno partecipato. La mia famiglia e gli amici di ora e di sempre.
Vorrei ringraziare chi c’era all’inizio e anche alla fine. Chi alla fine non ci è
arrivato. Chi invece è arrivato durante. Chi è passato solo per un saluto.
Vorrei ringraziare chi sarebbe potuto essere.
Un ringraziamento speciale ai miei compagni di avventura, senza i quali non
sarebbe stato lo stesso. Ma anche agli antagonisti di questa storia, senza i quali
sarebbe stata una noia.
Ringrazio chi non ringrazierei mai perché sono io, anche se in parte se lo meritano
ed io lo so. E chi si sente di meritarselo, però magari mi è sfuggito.
Un grazie alla speranza e alla forza di volontà, cui chiedo scusa per quelle volte
che ci siamo persi di vista. Sono stato distratto.
Vorrei ringraziare l’Io passato, che raramente se ne è fregato del suo futuro. E gra-
zie anche all’Io presente, che ancora si ricorda l’educazione.

Mattia Iannantuoni
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Executive Summary
Italiano
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Design Thinking e Agile avrebbero potuto essere uniti
per rispondere alle criticità di Digital Accademia.
1. Introduzione
La domanda allora era: come? Come poter unire De-
sign Thinking e Agile in un unico approccio ai proget-
ti per supportare l’evoluzione di Digital Accademia
Qual è la relazione tra Design Thinking e Agile De- risolvendo le sue attuali problematiche?
velopment? Come si possono considerare entrambi
come parti di un unico approccio ai progetti? Non una Gli obiettivi della ricercar erano quindi tre:
soluzione uno-più-uno; piuttosto, una perfetta unione
integrata priva di soluzioni di continuità. Quale impli- 1. Analizzare la compagnia Digital Acca-
cazioni comporterebbe questa unione? demia per individuare, inquadrare e astrarre le prin-
cipali criticità dell’approccio di problem-solving che
Queste domande sono diventate il focus di questa ostacolano la sua evoluzione.
tesi quando ho incontrato Digital Accademia Corpo-
rate Education, una azienda di consulenza di design 2. Esplorare le metodologie di Design Think-
e digitale parte dell’ecosistema H-FARM, durante il ing e Agile per capire come si relazionano e come po-
mio tirocinio universitario. L’azienda stava vivendo trebbero essere unite in un solo, unico approccio di
una fondamentale evoluzione a quel tempo, una fase problem-solving.
di crescita rapida sia dal punto di vista organizzativo
che economico. Una sostanziale transizione dallo sta- 3. Sperimentare l’unione di Design Thinking
tus di startup a quello di compagnia consolidata. e Agile per rispondere alle criticità dell’approccio di
Digital Accademia.
Anche se questa evoluzione stava avvenendo già da
un anno, la compagnia mostrava ancora la caratteris- I tre obiettivi erano passi necessari per trovare una
tica tipicità della sua natura di startup. Il suo approc- risposta completa alla domanda di partenza della tesi.
cio ai progetti era privo di struttura, piatto, istintuale e
senza una vera metodologia condivisa. La sfida della ricerca era provare che Design Think-
Nonostante i risultati positivi ottenuti nei sui primi ing e Agile possano non solo funzionare insieme, ma
anni di attività, l’accelerazione così rapida della sua effettivamente diventare un’unica entità capace di ri-
crescita si stava scontrando con il modo di fare, fa- solvere le questioni dell’azienda e il suo approccio ai
cendo sì che alcune criticità iniziassero ad emergere. progetti. E che per diventare una sola entità, si potesse
Esse erano legate al project management e alla gen- definire un meccanismo pratico per attuare l’unione,
erale metodologia di problem-solving: l’approccio uno schema per catalizzarla.
di quel momento stava iniziando a non riuscire più a
sostenere l’evoluzione della compagnia. La struttura di questa ricerca ha seguito il percorso
tramite il quale quei tre obiettivi sono stati raggiunti:
L’intuizione alla base di questa tesi è stata che la com-
pagnia avesse bisogno di definire un chiaro, esplici- Per trovare le criticità dell’azienda, una profonda
to approccio ai progetti, un nuovo modo di fare che analisi qualitativa è stata condotta: la compagnia è
avrebbe potuto risolvere le questioni critiche prima stata osservata tramite un’immersione costante nel
che effettivamente iniziassero a demolire gli impor- suo contesto, interviste alle sue risorse, coinvolgi-
tanti risultati ottenuti in quei primi anni di attività. In- mento diretto nella vita dei progetti. Il materiale col-
oltre, l’ipotesi dietro a questo era che Design Thinking lezionato è stato poi inquadrato in insight principali,
e Agile Development potessero contribuire a definire che sono stati dunque astratti in precise e dettagliate
il nuovo approccio della compagnia. Issue (problematiche) aziendali.
Questo perché alcune delle più evidenti criticità che
avevo trovato in Digital Accademia erano chiaramente L’esplorazione di Design Thinking e Agile Develop-
problematiche che sapevo quelle due metodologie ment è avvenuta grazie una larga review della letter-
avrebbero potuto risolvere – almeno singolarmente. atura per chiarire prima i problemi che le due metod-
Dunque, l’ipotesi alla base della tesi era diventata: ologie risolvono e quale valore portano all’interno di
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un approccio ai progetti, per definire poi differenze e Pre-sale, Execution e una fase di Post che tuttavia
somiglianze che naturalmente presentano. non sussiste sempre. Lo sviluppo di un progetto con-
La ricerca si è concentrata sullo studio di IBM come siste in una raccolta grezza dei requirement del brief
caso molto significativo di unione delle due, la cui di progetto presso il cliente durante la fase di contat-
analisi ha permesso di sintetizzare insegnamenti sem- to, di cui soltanto l’Account manager è responsabile.
inali. Sulla base unica di tale raccolta, il Pre-sale prosegue
con la creazione di un concept di soluzione che vi-
La sperimentazione ha incluso la sintesi di due mod- ene proposto al cliente in modo veloce e nella forma
elli per elaborare l’unione di Design Thinking e Ag- di soluzione pronta per essere implementata. L’Ex-
ile Development. Applicando questi modelli, la gen- ecution consiste in un’unica generale sequenza di
erazione di un nuovo approccio per la compagnia è sviluppo cui le risorse contribuiscono su una logica
stato raggiunto. Attorno a questo nuovo approccio, un di coinvolgimento spot, orientato all’esecuzione di
processo completo di problem solving è stato poi pro- compiti. Dopo la release della soluzione, non sussiste
gettato e dettagliato. Parte di questo è stato poi testato follow-up di progetto nella fase Post se non per occa-
su progetti reali. sionali interventi di manutenzione per le componenti
software delle soluzioni.
L’assenza di un approccio definito, la natura della
struttura ricorrente, l’affrettarsi sui concept di solu-
2. Obiettivo 1 zione e diversi altri fattori caratteristici dell’azienda
causano la presenza di diverse criticità a vari livelli:
manageriale, di processo, di soluzione e di brand.
In particolare, cinque sono le Issue che la compagnia
Il primo obiettivo ha incluso l’osservazione descrit-
si trova ora ad affrontare:
tiva dell’azienda, le sue abitudini e comportamenti
verso l’attività di problem solving.
1. Issue 1: I progetti sono condotti con una
generale assenza di continuità di metodo e ogni pro-
È stato scoperto che il lavoro di Digital Accademia è
getto è influenzato dalla variabilità di coloro che ven-
composto da progetti di progettazione e sviluppo di
gono selezionati come suoi esecutori responsabili.
soluzioni per la trasformazione digitale. La sua strut-
tura è insolitamente piatta e fortemente autonoma. Il
2. Issue 2: Lo sviluppo dei progetti è affetto da
paradigma dominante è quello del “management flu-
un forte effetto di blindatura che è causato dal modo
ido”, per cui tutte le risorse nel gruppo sono coperte
in cui le soluzioni sono generalmente proposte ai cli-
dalla piena responsabilità sul proprio lavoro senza
enti, e che determina profonde difficoltà nella fase di
nessun livello superiore di controllo e potere decisio-
esecuzione.
nale; inoltre, tutti quanti possono essere chiamati a
diventare responsabili diretti di un progetto, divenen-
3. Issue 3: Le soluzioni non sono efficaci né
do project manager per alcune precise iniziative e oc-
innovative come potrebbero essere, poiché sussiste
cupandosi di tutti gli aspetti necessari della vita del
una decisa distanza tra l’utente finale delle soluzioni e
progetto.
il team di sviluppo, che procede solamente sulla base
di ipotesi e assunzioni auto-referenziali.
L’altra scoperta è stata a proposito dell’approccio
della compagnia: al suo interno non esistono chiari,
4. Issue 4: Globalmente, le persone in azienda
espliciti set di regole, principi o pratiche per condurre
avvertono un senso di distaccamento dal modo di fare,
i progetti. Piuttosto, esiste una “struttura ricorrente”
e la logica adottata per il coinvolgimento nei progetti
che potrebbe assomigliare ad un processo di sviluppo
causa un senso di confusione e decontestualizzazione.
delle soluzioni, anche se non è mai stato visualizzato
né canonizzato in modo ufficiale e condiviso.
5. Issue 5: La condizione di transitorietà
dell’azienda ha creato una diffusa ambiguità sull’iden-
La struttura ricorrente presenta quattro fasi: Contact,
tità e il posizionamento del brand – comunque, questa
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problematica è stata posta in secondo piano rispetto Differenze, invece, nascono nel movimento concet-
agli intenti di questa ricerca, per via della sua naturale tuale che le due suggeriscono per la ricerca di risolu-
contingenza all’evoluzione aziendale. zione del problema: Agile è principalmente un ra-
gionamento convergente, mentre il Design Thinking
Queste linee di criticità sono emerse e sono poi state è sempre aperto alla divergenza. Agile è focalizzato
astratte come le Issue da risolvere per supportare e coinvolge skill fortemente tecniche nel processo,
l’evoluzione di Digital Accademia. mentre il Design Thinking è ampio e richiede educa-
zione sulle sue attività e gli strumenti. Dal punto di
vista del project management, il Design Thinking può
essere adottato come toolbox all’interno di una nuova
mentalità, mentre l’adozione dell’Agile nell’organis-
mo del progetto è una procedura molto più invasiva.
3. Obiettivo 2
Un punto di contatto fondamentale tra le due metod-
ologie è il fatto che entrambe rifiutano la possibilità di
avere una configurazione universale da poter consid-
erare come un approccio da prendere a scatola chiusa:
Il secondo obiettivo della ricerca ha comportato la
è chiaro come l’adozione sia di una che dell’altra pas-
comprensione delle metodologie di Design Thinking
si attraverso una riflessione sui principi che devono
e Agile, ed il loro confronto.
essere assorbiti e la creazione di un fit con l’organis-
mo che li vuole assorbire.
Il Design Thinking è una metodologia di risoluzione
dei problemi pratica e creativa, che è stata sviluppa-
Il caso IBM rappresenta un esempio di successo
ta come risposta ai problemi cosiddetti wicked – os-
dell’unione delle due metodologie: infatti, la nota
sia di impossibile completezza di definizione. I suoi
compagnia ha deciso di intraprendere un processo di
principi fondamentali sono: apprendimento esplorati-
definizione di un proprio approccio ai progetto basato
vo sia dello spazio della soluzione che dello spazio
sulla fusione di Design Thinking e Agile. Per fare ciò,
del problema, collaborazione e coinvolgimento degli
IBM ha prima estratto i principi che voleva assorbire
stakeholder, centralità dell’utente ed empatia, mate-
dalle due metodologie, e poi li ha uniti insieme per
rializzazione, natura disciplinare e ragionamento di-
progettare attorno ad essi un processo ad hoc. Il pro-
vergente.
cesso è stato disegnato in modo tale che il contributo
di Design Thinking e Agile potesse essere sfruttato al
Agile è invece la metodologia comune che in origine
meglio, dando diversi momenti di controllo sul pro-
proveniva da quelle tecniche di sviluppo informatico
cesso all’una piuttosto che all’altra per attivare il loro
che consideravano incertezza e cambiamento rapido
valore quando richiesto; allo stesso tempo, il mec-
del contesto presupposti necessari dei problemi mod-
canismo dietro questa unione ha concesso di superare
erni. I suoi principi includono comunicazione, itera-
lo scontro tra le differenze metodologiche.
tività e validazione, centralità delle persone e ragion-
amento per priorità.
Dal confronto, somiglianze e differenze sono emerse.
La comunanza delle premesse è chiara: entrambe
sono filosofie che ammettono incertezza e definizione
incompleta del contesto, per cui esplorazione e capac-
ità di abbracciare il cambiamento sono necessarie. In-
oltre favoriscono iterazione di cicli di apprendimento
basato sulla raccolta di feedback e coinvolgimento
degli stakeholder lungo il processo di sviluppo. En-
trambe presentano una natura multidisciplinare e
ricercano la centralità del team di problem solving.
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4. Obiettivo 3
Il terzo obiettivo della ricerca è stato raggiunto con la
progettazione di un nuovo approccio per Digital Ac-
cademia, in grado di sfruttare insieme Design Think-
ing e Agile per risolvere le criticità dell’azienda.
La progettazione è stata portata avanti utilizzando gli
insegnamenti estratti dai precedenti obiettivi.
In particolare, come risultato dell’Obiettivo 2, due
modelli sono stati sintetizzati: il modello Event Base-
line e Momenti di Autorità.
I Modello: Event Baseline
Questo modello è basato sul concetto di Evento, cioè
un imprescindibile momento focale dello sviluppo
di progetto che rappresenta la messa in pratica di un
principio basilare delle filosofie di Design Thinking
o Agile. Il modello consiste nell’identificare i princi-
pi che potrebbero rispondere alle esigenze di un or-
ganismo di problem solving, trasformarli in Eventi e
collezionare gli eventi in una struttura ossea basilare
– la Baseline – attorno la quale progettare un nuovo
approccio – con le sue pratiche, regole, processo e
strumenti – che possa adeguarsi all’organismo.
(si veda figura a lato)
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II Modello: Momenti di Autorità
Il modello è un’integrazione del precedente, e consiste
in un meccanismo che crea bilanciamento all’interno
della Baseline; questo significa cioè dare più rilevan-
za al Design Thinking piuttosto che all’Agile quando
il processo ha più bisogno di usarlo, e viceversa. Un
momento di autorità è proprio lo step dell’approccio
al quale una delle due metodologie emerge maggior-
mente, prendendo il controllo del processo.
Tutto questo è pensato per superare le differenze tra
le due metodologie e fare leva sulle loro somiglianze.
Un ulteriore suggerimento legato alla sintesi di ques-
to modello è che una buona regola consiste nel dare
autorità al Design Thinking nella prima parte del pro-
cesso, mentre passarla all’Agile per la seconda, così
da bilanciare pensiero divergente e convergente lungo
tutto il processo.
(si veda figura a lato)
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Usando i modelli, i principi fondamentali del Design conoscenza generata.
Thinking e dell’Agile sono stati selezionati e rielabo-
rati in un nuovo processo per Digital Accademia. Queste caratteristiche del nuovo processo permettono
di risolvere le attuali problematiche della compagnia,
Il nuovo processo mantiene la stessa distinzione in e di fatto rappresentano un’unione naturale di Design
quattro fasi come nella struttura ricorrente, ma: Thinking e Agile Development.
- Contact è arricchito da una nuova pratica
che struttura la raccolta dei requirement rendendola
più completa; Il nuovo approccio ha trovato poco tempo per essere
implementato, ma parti di esso sono state testate su
- Pre-sale è ora una fase di esplorazione dello progetti reali. I risultati sono stati abbastanza incor-
spazio del problema e di definizione di una proposta aggianti. Il gruppo ha dimostrato un diffuso apprezza-
di direzione, cioè uno spazio di potenziali soluzioni mento delle nuove pratiche e di essere in grado di ad-
che non sono dettagliate né vendute in quel momento, ottarle facilmente nella maggior parte dei casi. Alcuni
ma soltanto presentate come possibili alternative; immediati effetti positivi sono stati l’aumento della
qualità delle soluzioni sviluppate e una più profonda
- Execution è più vasta di prima. Innanzitutto collaborazione con i clienti.
include un ciclo di comprensione e definizione dello Tuttavia, l’implementazione ha sottolineato alcune at-
spazio della soluzione, dopo il quale avviene un mo- tenzioni da considerare necessariamente: l’adozione
mento co-generativo di soluzioni. Una in particolare completa del nuovo approccio potrebbe essere ostile
viene scelta con il cliente e sviluppata attraverso una se non accompagnata da una educativa campagna di
serie di cicli di iterazione, ognuno dei quali include consapevolezza a supporto. In particolare, è ragion-
attività di prototipazione, test e validazione; evole aspettarsi alcune difficoltà nell’accettazione del
nuovo modo di proporsi al cliente – ossia non come
- Post diviene una fase solida che include at- solution-provider ma piuttosto come partner di prob-
tività di project auditing e celebrazione. lem solving.
Nel nuovo approccio proposto, lo sviluppo di proget-
to presenta nuove importanti attività di esplorazione
dello spazio del problema, esplorazione dell’utente e
dello spazio della soluzione, per allontanarsi dall’au-
to-referenzialità (Issue 3) e dall’attuale attitudine di
proposta delle soluzioni (Issue 2): il team assume così
il ruolo di partner guida nella ricerca della soluzione
più efficace.
La proposta è formata in un modo che sblocca – “sblin-
da” – il processo di sviluppo, grazie all’inclusione di
un’attività generativa di alternative di soluzione in-
sieme al cliente e all’utente finale; di cicli iterativi
nella fase di esecuzione; di apprendimento basato su
momenti di test; di coinvolgimento frequente del cli-
ente; e di validazione del progresso del progetto.
La configurazione di un processo comune dà con-
tinuità ai progetti (Issue 1) e permette una maggiore
contestualizzazione del coinvolgimento delle risorse
(Issue 4).
L’attività, ora inclusa e definita in modo solido, di fol-
low-up ai progetti supporta l’effettiva chiusura della
sequenza di problem solving e la gestione della nuova
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