Table Of ContentGonde Dittmer· Managen mit Methode
Gonde Dittmer
Managen mit Methode
Instrumente fur individuelle Losungen
GABlER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Dittmer, Gonde:
Managen mit Methode: Instrumente fUr individuelle
L6sungen / Gonde Dittmer. -Wiesbaden: Gabler, 1995
ISBN 978-3-409-18790-9 ISBN 978-3-663-05929-5 (eBook)
DOI 10.1 007/978-3-663-05929-5
© Springer Fachmedien Wiesbaden 1995
Urspriinglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr.Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995.
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daB solche Namen
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daher von jedermann benutzt werden diirften.
Vorwort v
Vorwort
Als ich vor fast dreillig Jahren mein Diplomzeugnis einer Technischen Hochschule in
Handen hielt, war ich trainiert, Maxwellsche Gleichungen zu losen, Frequenzgange zu
berechnen und Transistorschaltungen auszulegen. Bereits fUr meine erste anschlieBende
Aufgabe, die Promotion, war ich zwar wissenschaftlich vorbereitet, ware jedoch mit der
Umsetzung meines Zieles ("Man kann fiber alles promovieren, nur nicht fiber drei
Jahre") fiberfordert gewesen, hiitte ich nicht als Offizier der Bundeswehr eine griind
liche Ausbildung in strategischer Planung erhalten. Bereits beim nachsten Schritt vom
beamteten Dozenten zur Selbstandigkeit freiberuflicher Tatigkeit waren Kenntnis und
Beherrschung von Methoden fiberlebensnotwendig.
Ende der sechziger Jahre boomte die Weltraumfahrt. Von der NASA lemte ich, wie
man komplexe Projekte plant und fUhrt. Bei mehreren Projekten gemeinsam mit
Diebold erhielt ich Gelegenheit, intensiv mit Nutzwertanalyse und Delphi-Verfahren
vertraut zu werden. In der Wirtschaftskrise Ende der siebziger Jahre, als ich fUr ein
High-Tech-Unternehmen des Maschinenbaus tatig war, erlebte ich, wie McKinsey eine
Analyse und Strategieentwicklung fUr uns durchfUhrte. Wir Fiihrungskrafte waren dazu
methodisch nicht in der Lage. Wir haben aber daraus gelemt. Wir lieBen uns griindlich
in rationalem Management durch Dr. K. Westphal ausbilden und in Entschei
dungsanalyse, Problemanalyse und Planabsicherung trainieren. Bei dem rasanten
Wachstum meines Geschaftsbereiches und dem groBen Bedarf an hochqualifizierten
Mitarbeitern habe ich den DenkprozeB der Entscheidungsanalyse weiterentwickelt und
mit groBem Erfolg bei der Personalauswahl angewendet.
In der zweiten HaIfte der achtziger Jahre wechselte ich zu einem groBeren Untemehmen
der Metallindustrie. Da Dr. Westphalleider todlich verunglfickt war, gewann ich Dr. G.
Holtgrewe, der 150 meiner Mitarbeiter in Denkprozessen schulte. Der harter werdende
intemationale Wettbewerb setzte uns zunehmend zu. Ian Walsh halfuns bei der Ent
wicklung dringend notwendiger Strategien und Fraser bei der Verbesserung der Kun
denorientierung. Hirzel, Leder & Partner moderierte unser Projekt zur Entwicklung
eines F&E-Managements. Arthur D. Little entwickelte strategische Optionen. McKin
sey untersuchte unter unserer Mitwirkung, was die Schlanken schlank und die Schnel
len schnell macht. Mit Strata erarbeiteten wir eine Bewertung aller Fiihrungspositionen.
GMT schlieB1ich schulte die Belegschaft in Total Quality Management. AuBerdem
VI Vorwort
beteiligten wir uns am Deutschen Delphi-Bericht zur Entwicldung von Wissenschaft
und Technik des Bundesministeriurns fur Forschung und Technologie. Das Gemein
same all dieser Aktivitiiten war die Methodik.
Diese Aufziihlung zeigt eindrucksvoll, wie groB der Bedarf einer Organisation (insbe
sondere in Krisenzeiten) an Methodik ist. Methodenkompetenz ist die Starke der Unter
nehmensberatungen. Angesichts der immer schnelleren Veranderungen unserer Umwelt
reicht es jedoch nicht mehr aus, Hilfe von auBen zu holen, wenn die Krise da ist. Ohne
bin ist die vordringliche Aufgabe des Managements, Krisen zu vermeiden und nicht, sie
zu meistern. Die Untemehmen sind heute gezwungen, sich selbst Methodenkompetenz
zuzulegen, allein schon, urn mit dem normalen Managementalltag fertig zu werden.
Unser Bildungssystem hat bis heute auf diese veranderte Situation praktisch nicht
reagiert. Zurn Beispiel lauft die Ausbildung von Ingenieuren heute im Prinzip noch
genauso ab wie zu meiner Zeit vor mehr als dreiBig Jahren. Seit einem Jahr halte ich
nun eine Vorlesung vor Ingenieurstudenten zum Thema Methoden des Managements.
Ich baue dabei auf meinen Erfahrungen aus meiner funfundzwanzigjahrigen Tatigkeit
fur die Industrie auf. Aus dieser Vorlesung ist das vorliegende Buch entstanden.
Dieses Buch solI jedoch nicht nur Studenten aller Fachrichtungen auf die Herausfor
derungen in allen Organisationen und Institutionen unserer Gesellschaft vorbereiten,
sondem auch den Praktikem helfen, sich das Rtistzeug fur ihre heutigen Aufgaben zu
erarbeiten. Wir erleben tagtaglich mit Besorgnis, wie wir in allen Organisationen der
Politik, Verwaltung und Wirtschaft irnmer weniger mit den komplexer werdenden Auf
gaben fertig werden. Ohne Managementfahigkeiten wird es nicht m6glich sein, unsere
hochentwicke1te Gesellschaft zu erhalten und weiter auszubauen. Die Wirtschaft hat als
erste begonnen, Verantwortung zu dezentralisieren. Selbst die Hochschulen -wie viele
andere Institutionen unserer Gesellschaft auch - werden bereits in absehbarer Zeit
gezwungen sein, mehr Eigenverantwortung zu tibemehmen. Verantwortungjedoch kann
nur tragen, wer dazu tiber die notwendigen Fahigkeiten verfugt. Ich hoffe, mit diesem
Buch meinen Teil zur Verbesserung der Leistungsfahigkeit des Standortes Deutschland
beitragen zu konnen.
Gonde Dittmer
Inhalt VII
Inhalt
Vorwort v
Einfiihrung 1
1. Management und Manager 7
Definition und Aufgaben des Managements 7
Der gute Manager 10
Komplexitat und Methodik 12
Paradigma 14
Beispiele fur verkannte Pradigmenwechsel 15
Lean Management 18
Ein westliches Untemehmen mit Lean Management 25
Total Quality Management 2fJ
Zeitmanagement 28
Management-Methodik 29
2. Denkprozesse 33
3. Situationsanalyse 39
4. N utzwertanalyse 43
Systematik der Nutzwertanalyse 43
Ableitung des Zielsystems 44
Definition von Altemativen 46
Bewertung der Ziele (Zielgewichtung) 48
Ermittlung der Zielwerte 49
Teilnutzen und Wertsynthese 51
VIII Inhalt
Beispiel: Nutzen softwaretechnologischer Methoden 52
5. Entscheidungsanalyse 57
Schritte der Entscheidungsanalyse 57
Beschreibung der Entscheidungssituation 58
Definition von Alternativen 59
Bildung des Zielsystems 61
Bewertung der Zielkriterien (Zielgewichtung) 62
Bewertung von Alternativen 66
Beurteilung nachteiliger Auswirkungen 68
Wahl der besten Alternative 68
Beispiel 1: Verlagerung des F&E-Bereiches 70
Beispiel 2: Standortwahl fUr Automobilwerk 77
6. Problemanalyse (Abweichungsanalyse) 91
Schritte der Problemanalyse 91
Beschreibung des Problems 92
Bestimmen von Besonderheiten und Veranderungen 93
Entwickeln von Hypothesen fUr Ursachen 94
Test der Hypothesen 95
Identifikation der wahrscheinlichsten Ursache 95
Beweis der wahrscheinlichsten Ursache 95
Beispiel: Gewahrleistung eines Zulieferers 95
7. Planabsicherung 103
Schritte der Planabsicherung 103
Zergliedern des Plans in Planschritte 104
Inhalt IX
Untersuchung der Planschritte auf potentielle Probleme 105
Klassifizierung und Bildung einer Rangfolge 106
MaBnahmen 106
Warn-und Meldesystem 108
Beispiele 108
8. Prognosen 111
9. Strategieentwicklung 117
Strategiebegriff 117
Schritte der Strategieentwicklung 117
Entwicklung einer Vision 122
Marktsegmentierung 123
Wettbewerbsposition 125
Technologieposition 129
Technologie-We ttbewerbs-Portfolio 133
Strategie-Entwicklung 134
10. Riickkopplung 137
11. Forschungs- und Entwicklungsmanagement 141
Historie des F&E-Managements 141
Merkmale des F&E-Managements 142
Entwicklung eines F&E-Managementmodells 149
F& E-Managementteams 155
Gefahren und Risiken 162
Prinzipien des F&E-Managements 164
x Inhalt
12. F&E-Projektbewertung 165
Bewertung nach Attraktivitiit und Risiko 165
Werteskalen 167
Zielgewichtung 169
Bewertung von Produktentwicklungsprojekten 169
Bewertung von Proze6entwicklungsprojekten 179
F&E-Projektportfolio 183
13. Projektmanagement 185
Definition eines Projektes 185
F&E-Projektantrag 189
Projektplan 190
Projektstatusberichte 192
Besprechungen 193
Kapazitatsplanung 194
Checklisten 195
Projektstandards 195
14. Personalmanagement 197
Auswahl und Einstellung von Personal 197
Gehaltssysteme 205
Schlu13wort 217
Sachregister 221
Einfiihrung 1
Einfiihrung
Die besondere Herausforderung an den Geist heutiger Manager liegt darin, daB sie bei
ihren Entscheidungen und Handlungen die Komplexitiit der Umwelt und die Beziehun
gen des eigenen Handelns hierzu erkennen, die Geschwindigkeit und Sprunghaftigkeit
der Entwicklung im Umfeld erfassen und die Menschen des eigenen Wirkungsraumes
in ihr Handeln einbeziehen.
Ahnliche Satze finden sich in groBer Zahl in der heutigen Managementliteratur. Es stellt
sich nur die Frage: Wie macht man das? Oder besser gefragt: Wie lernt man das? Kann
man das fiberhaupt lernen?
Ein Student der Ingenieurwissenschaften wird wiihrend seines Studiums mit Mathema
tik, Physik, Elektrotechnik und anderen Wissensgebieten vertraut gemacht. Er hOrt
sogar Vorlesungen in Volkswirtschaft, Betriebswirtschaft und Rechtslehre und beweist
sein Wissen in Priifungen. Eine Ausbildung in Management gehOrt nicht dazu. Selbst
wenn er Interesse daran hiitte, fande er in der Regel kein Lehrangebot zum Thema
Management. Dies gilt gleichermaBen fur fast alle anderen Fachrichtungen. Auch wer
Wirtschaftswissenschaften studiert, bekommt an der Hochschule keine Ausbildung in
Management.
Unsere Universitiits-und Hochschulausbildung geht offensichtlich nach wie vor davon
aus, Management sei eine Kunst, nicht erlernbar und ohnehin auf eine kleine elitiire
Ffihrungsschicht in der Wirtschaft beschriinkt. Dabei wird vollig fibersehen, daB sich
der Manager in Wirtschaft, Verwaltung und Politik heute zu einem Massenberuf
entwicke1t.
Kein Unternehmen wfirde sich zutrauen, jungen Menschen das Fachwissen eines Be
triebswirtes oder Physikers in der betrieblichen Praxis zu vermitteln. Das gleiche Unter
nehmen vertraut ofIensichtlich jedoch darauf, daB die eigenen Mitarbeiter ausreichende
Managementfahigkeiten "on the job" oder in berufsbegleitender Ausbildung erwerben.
Die Wirklichkeit miiBte sie eigentlich hellhorig machen, da dies offensichtlich noch
nicht einmal den Topmanagem gro6er Untemehmen durchgangig zu gelingen scheint,
wie viele Beispiele beweisen.
