Table Of ContentAus Fehlern lernt man. Doch müs
Die fachliche Qualifikation allein ist
sen es immer die eigenen sein?
keine Garantie für den Erfolg einer
Dieses Buch bietet Gelegenheit,
Führungskraft. Der erfolgreiche
Nutzen aus den Erkenntnissen an
Manager zeichnet sich auch durch
derer zu ziehen.
Managementkompetenz aus. Die
Der Autor zeigt Schwachstellen
Werkzeuge hierzu vermittelt dieses
der alltäglichen Managementpraxis
Buch.
auf und vermittelt Instrumentarien
zur Beseitigung dieser Fehler und
Unzulänglichkeiten.
Zum Autor
Folgende Techniken werden ange
boten: Mattbias Hirzel, Diplom-Volks
wirt, studierte Wirtschaftswissen
e
Management der eigenen schaften an der Freien Universität
e
Person Berlin und der London School of
e
Organisation der Büroroutine Economics.
e
Methodik der Problemlösung 1968-1969 gehörte er der
e
Formulierung von Zielen, Maß- Quickborner Team GmbH an,
nahmen und Strategien 1970-1983 führte er- als Gesell
e
Delegation schafter und Geschäftsführer der
e
Mitarbeiterförderung Congena GmbH-Planungs-, Trai
e
Organisation und Durchführung nings- und Organisationsprojekte
von Besprechungen in der Industrie, im Handel und in
e
Teamarbeit der Verwaltung durch. Daneben
e
Handhabung von Konflikten war er Dozent an verschiedenen In
stituten. Seit 1984 ist er- mit der
Beispiele und konkrete Hinweise Sozietät Hirzel, Leder & Partner,
erleichtern die Umsetzung gewon Frankfurt - UnternehJ;llensberater
nener Einsichten. für die Gebiete Management, Stra
tegiebestimmung und Projektma
nagement.
Hirzel · Managementeffizienz
Matthias Hirzel
MANAGEMENT
EFFIZIENZ
Managementinstn~mentarium
kennen, können und anwenden
SPRINGER FACHMEDIEN WIESBADEN GMBH
CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek
Hirzel, Matthias:
Managementeffizienz: Managementinstrumentarien
kennen, können, anwenden/ Mattbias Hirzel. -
(Gabler-Praxis)
ISBN 978-3-409-19618-5 ISBN 978-3-663-13192-2 (eBook)
DOI 10.10071978-3-663-13192-2
© Springer Fachmedien Wiesbaden 1984
Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH,
Wiesbaden 1984
Softcoverreprint ofthe bardeover Istedition 1984
Alle Rechte vorbehalten. Auch die fotomechanische Vervielfältigung des Werkes
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Verlages.
ISBN 978-3-409-19618-5
Inhaltsverzeichnis
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. Arbeitswahl, nicht Arbeitsqual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. Chronische Überlastung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3. Maßstabfürdie Zeitverwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.1 Das persönliche Skript ... , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2 3 x 20 Minuten< 1 Stunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.3 Selbst-oder Fremdbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.4 1 Stunde=!= 1 Stunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.5 Wichtiges analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.6 Dringendes differenzieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.7 Vorfahrtregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.8 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4. Wohingehtdie Zeit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.1 Tiefgang mit Beobachter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2 Selbstaufschreibung =Selbsthilfe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3 Prinzipfehler erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.4 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5. Arbeiteinteilen-Zeitbeherrschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.1 Start mit Lebensgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.2 Machen, managen, meditieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.3 Von der Aufgabe zur Aktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.4 5 Stunden= 1 Tag, 4 Tage= 1 Woche . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.5 Eliminieren, delegieren, rationalisieren ............. : 54
5.6 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6. Routine macht blind . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6.1 Handlungsmaximenaufstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5
6.2 Die Werkbank der Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.3 A,blage ohne Klage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.4 Der Papierkrieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.5 Gehaßtes, geliebtes Telefon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6.6 Bitte nicht stören! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
6.7 Informations-Konsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
6.8 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7. Probleme bieten Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.1 Schritt um Schritt-Phase um Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.2 Problem erkannt, Problem gebannt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.3 Dem Zufall eine Chance geben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4 Ergebnisse strukturieren ...... ; . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5 MUSS-Kriterienfixieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.6 Mit KANN-Kriterien selektieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
7. 7 Realisierungsplan, aber bitte fair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.8 Der Beschluß-derStartschuß . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
7.9 KontrolleoderControlling? ........................ 101
7.10 Evaluieren, nichtdiskriminieren .................... 102
7.11 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
8. NidltnurZieleersetzen ........................... 105
8.1 Überprüfbare Ziele formulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
8.2 Diestrategische Lückefüllen ....................... 108
8.3 Maßnahmen vereinbaren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
8.4 SOLL-IST-Vergleichsooderso .................... 114
8.5 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
9. Delegieren heißt investieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.1 VomFachmannzur Führungskraft .... ~ ............. 117
9.2 Nichtteilen undherrschen ......................... 120
9.3 Delegationsmägelerkennen ........................ 123
9.4 Zusammenhänge aufzeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
9.5 W-Fragen klären . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
9.6 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
6
10. Mitarbeiterfordern undfördern .................... 135
10.1 Aufgabenpaketeschüren .......................... 135
10.2 Beurteilungklein,Anregunggroßgeschrieben ........ 141
10.3 DasPerspektivgespräch-Fallstudie ................. 143
10.4 Mitarbeiterbesprechunginstitutionalisieren .......... 156
10.5 Vorgesetztenbeurteilungenttabuisieren ............. 158
10.6 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
11. Besprechungen, nicht Sitzungen .................... 163
11.1 Laxe Besprechungspraxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
11.2 VeranstaltermachtVorbereitung ................... 169
11.3 BesprechungsleitungheißtProzeßsteuerung .......... 174
11.4 Teilnahme und Mitverantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
11.5 Ergebnisprotokoll mit Zuständigkeiten . . . . . . . . . . . . . . 180
11.6 Transferverfolgung mit Hartnäckigkeit . . . . . . . . . . . . . . 183
11.7 Konsequenzen ................................... 184
12. ArbeiHmTeam .................................. 187
12.1 Antrieb Teamgeist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
12.2 DasTeametablieren .............................. 190
12.3 TeamarbeitmitSpielregeln ........................ 193
12.4 Konsequenzen ................................... 196
13. Konflikte nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
13 .1 Circulus vitiosus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
13.2 Verlierer-Gewinner-Spiel ......................... 203
13.3 Gewinner-Verlierer-Spiel ......................... 205
13.4 Verlierer-Verlierer-Spiel .......................... 206
13.5 Gewinner-Gewinner-Spiel ......................... 208
13.6 Konsequenzen ................................... 210
Literaturverzeichnis 211
Stichwortverzeichnis .....................................2 17
7
Vorwort
Die Tüchtigkeit der Führungskraft resultiert aus der gelungenen
Kombination von Fach- und Managementkompetenz. Dem Fach
aspekt wird im persönlichen Werdegang schon frühzeitig Rechnung
getragen; die Auseinandersetzung mit der Managementthematik
bleibt der Praxis vorbehalten. Hier ist der Lernprozeß durch Versuch
und Irrtum gekennzeichnet. Sicherlich: durch Fehler lernt man! Doch
müssen es immer die eigenen sein? Wohl dem, der aus der Erkenntnis
anderer Nutzen zieht!
Dazu soll dieses Buch Gelegenheit geben: Schwachstellen der all
täglichen Managementpraxis werden aufgezeigt und Maßnahmen für
ihre Beseitigung angeboten. Praktische Beispiele und konkrete Hin
weise sollen den Willen der Führungskraft zur Umsetzung gewonne
ner Einsichten stärken.
Das Managementinstrumentarium ist eine notwendige, allerdings
nicht hinreichende Bedingung für die edolgreiche Führungskraft
Erst die Kenntnis dieser Werkzeuge gepaart mit der praktischen Er
fahrung und der stetigen Auseindersetzung mit dem menschlichen
Verhalten kennzeichnet den professionalen Manager; möge das un
entbehrliche Quentehen an Intuition, das die Kunst des Managens
ausmacht, hinzukommen.
An dieser Stelle sei Frau Sigrid Karrer und Frau Josy Schubert
Dank für ihre unermüdliche Unterstützung bei der Erstellung des
Manuskriptes ausgesprochen; Dank sei auch allen Kollegen der con
gena GmbH und insbesondere Herrn Otto S. Wilkening gesagt, der
den Inhalt kritisch überarbeitet und durch zahlreiche Anregungen
bereichert hat.
Gewidmet sei das Buch meiner Lebensgefährtin Karin Beuslein.
Sie läßt mich das Wichtige nicht aus den Augen verlieren.
Frankfurt am Main, Oktober 1983 Mattbias Hirzel
9
1.
Arbeitswahl, nicht
Arbeitsqual
Für die einen ist Arbeit ein Wert an sich. Sie sehen in ihr einen we
sentlichen Bestandteil ihres Daseins, sie schöpfen aus ihr Befriedi
gung und Stabilität. Für die anderen ist Arbeit etwas Unangenehmes,
geradezu eine Qual, ein notwendiges Übel, auf das sie-wäre es mög
lich - gern verzichten würden. Die Freude an der Arbeit steigt dann,
wenn die Sinnhaftigkeit erkannt und akzeptiert wird (Berufung) und
der Gestaltungsspielraum zunimmt. Die arbeitsteilige Welt bietet
diese Voraussetzungen nicht immer - mit der Konsequenz einer er
schreckenden Gleichgültigkeit im Berufsleben; ein bekanntes Phä
nomen!
Interessant ist allerdings, daß in den Ebenen, wo gestaltendes und
zielorientiertes Handeln möglich ist, dennoch verbreitet Unzufrie
denheit angetroffen wird. Also nicht nur auf der untersten Ebene der
Hierarchie, der sogenannten Sachbearbeiterebene, wird geklagt,
sondern auf allen Leitungsebenen, eben auch gerade dort, wo man es
weniger vermutet. Was Führungskräfte quält, ist weithin bekannt: sei
es die Terminnot, der Zeitmangel, die Arbeitsüberlastung, sei es die
tödliche Büroroutine, mangelndes Problembewußtsein, generelle
Konzeptionslosigkeit, sei es die Unfähigkeit zu delegieren, die Mitar
beiter zu fördern, oder seien es die Schwierigkeiten bei der Koopera
tion, der Lösung von Konflikten und der Praktizierung eines über
zeugenden Führungsstils.
Dies alles, obwohl der Spielraum für die Führungskräfte, für den
Manager gewachsen ist. Es scheint eine selbst produzierte Krankheit
zu sein, die einen zum Knecht seiner Aufgabe werden läßt. Hier wird
Arbeit zur Qual, und die Möglichkeit der Arbeitswahl ist verschenkt.
11
