Table Of ContentManagement Reporting für Praktiker
Andreas Taschner
Management Reporting
für Praktiker
Lösungsorientierte Kompaktedition
Prof.Dr.AndreasTaschner
ESB Business School
(Hochschule Reutlingen)
Reutlingen,Deutschland
ISBN978-3-658-01110-9 ISBN978-3-658-01111-6(eBook)
DOI10.1007/978-3-658-01111-6
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Vorwort
Wer schreibt gerne Berichte? Wohl kaum jemand. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass
in vielen Unternehmen eine Menge Ressourcen investiert werden, um das Erstellen, Vertei-
len und Lesen von Berichten möglichst reibungslos ablaufen zu lassen. Vielleicht gehört ja
auch Ihr Unternehmen dazu: Klare Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen wur-
den erstellt, damit klar ist, wer was zu tun hat. Eine ganze Menge Geld wurde für IT-
Systeme und passende Software ausgegeben, damit die Daten schnell und einfach zur Verfü-
gung stehen. Schulungen in Excel und PowerPoint wurden abgehalten, um sicherzustellen,
dass die Beteiligten „fit“ für ihre Aufgabe sind. Und letztendlich sind sowohl die Ersteller
der Berichte als auch deren Abnehmer „alte Hasen“, die durchaus wissen, was sie tun. Und
doch …
… und doch ist das interne Berichtswesen in Ihrem Unternehmen weit davon entfernt,
perfekt zu sein: Da werden Daten falsch verarbeitet oder zu spät geliefert. Berichtsinhalte
werden anders verstanden als sie „eigentlich gemeint“ waren, Entscheidungen werden
ohne Berücksichtigung der Berichtsinformation getroffen, etc.
Warum passieren solche Dinge überhaupt, wo doch so gute Voraussetzungen geschaffen
worden sind? Und lassen sich solche Abweichungen vom Ideal überhaupt nicht vermei-
den? Die Antwort lautet: Nein, völlig vermeiden lassen sich diese Schwächen nicht – ein-
fach deshalb, weil die beteiligten Personen immer menschliche Schwächen haben, die auch
im Management Reporting mehr oder weniger stark durchschlagen.
Um genau diese „menschlichen Schwächen“, ihren Einfluss auf den Erfolg des Berichts-
wesens und um mögliche Strategien zum Umgang mit ihnen geht es in diesem Buch. Der
Leser lernt zunächst kurz die Grundlagen des Management Reporting kennen, um danach
steckbriefartige Beschreibungen der wichtigsten von Menschen im Berichtswesen (aber
nicht nur dort!) angewendeten „Faustregeln“ und Heuristiken zu finden. Abschließend
wird gezeigt, welche Situationen oder Konstellationen das Auftreten dieser Effekte beson-
ders begünstigen und wie man umgekehrt aktiv damit umgehen kann.
An dieser Stelle seien gleich zwei wichtige Hinweise gegeben:
■ Wer sich ausführlicher mit den theoretischen Grundlagen des Management Reporting
befassen möchte, dem sei als Ergänzung das Buch „Management Reporting - Erfolgs-
faktor internes Berichtswesen“ empfohlen. Es ist ebenfalls im Verlag SpringerGabler er-
schienen und vertieft die hier in Kapitel 1 und 2 nur relativ knapp angerissenen Themen
weiter.
■ Wer sich konkrete Tipps zum Einsatz von Tabellenkalkulationsprogrammen im Be-
richtswesen, zur Erstellung von professionellen Berichtsgrafiken oder zum optimalen
„Verkaufen“ von Berichten an Vorgesetzte erwartet, der wird in diesem Buch nicht
fündig werden. Für diese Fragen sei auf die reichlich vorhandene Literatur verwiesen.
VI Vorwort
Wie gehen Sie nun am besten mit diesem Buch um? Je nach Interessenlage bieten sich drei
verschiedene Lesestrategien an:
1. Sie möchten neben einem fundierten Überblick über das Management Reporting als
solchem auch erfahren, warum und wie es im Berichtswesen „menschelt“ und wie man
damit umgehen kann? Dann lesen Sie diesen Leitfaden am besten ganz „klassisch“: vom
Anfang bis zum Ende …
2. Sie möchten ganz konkret wissen, wie sich eine bestimmte Verhaltensweise im Mana-
gement Reporting auswirkt? Dann schlagen Sie am besten die entsprechende Heuristik
in Kapitel 3 nach und beginnen dort Ihren Streifzug durch den „menschlichen Faktor“
im Berichtswesen.
3. Ihr eigenes Berichtswesen ist durch einige besondere Merkmale gekennzeichnet und Sie
fragen sich, ob es dadurch „anfällig“ für bestimmte Heuristiken wird? Dann lesen Sie
das Buch „verkehrt herum“ und beginnen bei Kapitel 4, wo Sie mehr darüber erfahren,
wie die Eigenschaften Ihres Berichtswesens bestimmte menschliche Verhaltensweisen
fördern oder hemmen.
Für welche Nutzungsalternative Sie sich auch entscheiden – mögen Sie das finden, was Sie
suchen! Natürlich bin ich für Feedback und Anregungen für Ergänzungen dankbar. Gerne
können Sie mir Ihre Meinung zusenden: [email protected]
Reutlingen, im Oktober 2012
Andreas Taschner
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.............................................................................................................................................V
1 Management Reporting – Überblick.............................................................................1
1.1 Worum geht es? – Begriffsabgrenzung.........................................................................1
1.2 Warum das Ganze? - Informationsversorgung im Unternehmen.............................3
1.3 Was ist wichtig? - Gestaltungsdimensionen des Management Reporting...............5
1.4 Was passiert? - Der Prozess des Management Reporting..........................................9
1.5 „Ein perfekt geöltes Getriebe“? Leider nicht ….........................................................11
1.6 Literaturhinweise...........................................................................................................14
2 Der Mensch als Fehlerquelle im Management Reporting........................................15
2.1 Die menschliche Informationsverarbeitung...............................................................15
2.2 Theorie versus Praxis oder: „Homo oeconomicus” versus “bounded
rationality”......................................................................................................................18
2.3 Heuristiken als Ausdruck begrenzter Rationalität....................................................19
2.4 Literaturhinweise...........................................................................................................21
3 Heuristiken im Management Reporting.....................................................................23
3.1 Nutzen und Schaden von Heuristiken........................................................................23
3.2 Heuristiken im Management Reporting – Überblick................................................25
3.3 Heuristiken im Management Reporting – die „Steckbriefe“...................................27
3.3.1 Availability Bias.............................................................................................................28
3.3.2 Betriebsblindheit............................................................................................................30
3.3.3 Beziehung und Rollen...................................................................................................31
3.3.4 Confirmation Bias..........................................................................................................33
3.3.5 Framing-Effekt...............................................................................................................35
3.3.6 Gruppendenken.............................................................................................................36
3.3.7 Halo-Effekt......................................................................................................................38
3.3.8 Information Overload...................................................................................................40
3.3.9 Konjunktionsfehler........................................................................................................42
3.3.10 Kontrollillusion..............................................................................................................44
3.3.11 Labelling-Effekt..............................................................................................................46
3.3.12 Overconfidence..............................................................................................................47
3.3.13 Rückschaufehler.............................................................................................................49
3.3.14 Small Sample Fallacy.....................................................................................................51
3.3.15 Validity Effect.................................................................................................................52
3.3.16 Verankerungsheuristik.................................................................................................54
3.4 Literaturhinweise...........................................................................................................56
VIII Inhaltsverzeichnis
4 Zum Umgang mit Heuristiken im Management Reporting....................................59
4.1 Die Auslöser von Heuristiken näher betrachtet........................................................59
4.2 Maßnahmen zur Reduzierung des Einflusses von Heuristiken im
Management Reporting................................................................................................65
4.2.1 Faktorgruppe „Person“.................................................................................................65
4.2.2 Faktorgruppe „Situation“.............................................................................................67
4.2.3 Faktorgruppe „Information“........................................................................................70
4.2.4 Zusammenfassende Darstellung der Maßnahmen...................................................71
4.3 Beispielszenarios............................................................................................................72
4.4 Literaturhinweise...........................................................................................................76
5 Fazit: Was ist zu tun?.....................................................................................................77
1 Management Reporting – Überblick
1.1 Worum geht es? – Begriffsabgrenzung
„Management Reporting“ scheint zunächst als Begriff mehr oder weniger selbsterklärend
zu sein: das Reporting an das bzw. für das Management eben! Eine wörtliche Übersetzung
– so etwa „Führungsberichtswesen“ oder „Managementberichtswesen“ – ist allerdings
völlig unüblich. Vielmehr findet sich im deutschen Sprachgebrauch die Unterscheidung in
„internes Berichtswesen“ und „externes Berichtswesen“. Also doch eine ganze Reihe von
ähnlichen Begriffen…
„Berichten“ steht im Alltag für ein Weitergeben von Information. Der Bericht stellt das
Medium (bzw. auch das Ergebnis) dieser Informationsweitergabe dar. In diesem ganz en-
gen Sinn ist das Sammeln und Vorbereiten der letztendlich berichteten Information dann
gar nicht mehr Teil des Berichtens selbst. Umgekehrt bleibt auch die Aufnahme und Verar-
beitung der berichteten Inhalte außerhalb des Berichtens. „Reporting“ wäre in diesem en-
gen Sinn tatsächlich nur der Akt des Weitergebens von Information, während das vorgela-
gerte Sammeln und Aufbereiten sowie das nachfolgende Aufnehmen und Verarbeiten nicht
mehr dazugehören.
Abbildung 1.1 Berichten als Klammer zwischen Sammeln, Weitergeben und Verstehen
Quelle: in Anlehnung an Taschner 2012, S. 35
Die allermeisten Praktiker werden hier wohl die Stirn runzeln, da diese Abgrenzung nur
bedingt den tatsächlichen Gegebenheiten in Unternehmen entspricht. Dort stellen das
Sammeln und Vorbereiten der zu berichtenden Daten ganz eindeutig einen Teil der Aufga-
be „Management Reporting“ dar. Und auch bei der Aufnahme und Verarbeitung ist die
Abgrenzung keineswegs so eng: schließlich gehört das Erklären und die Hilfestellung beim
Interpretieren der Inhalte häufig auch zu den Aufgaben eines mit Reporting beschäftigten
Mitarbeiters (z.B. Controllers) – zumindest zum Teil. Die Grenzen der Funktion „Report-
A. Taschner, Management Reporting für Praktiker, 1
DOI 10.1007/978-3-658-01111-6_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013
2 Management Reporting – Überblick
ing“ sind bezüglich der eingeschlossenen Aufgaben also fließend (vgl. Abbildung 1.1).
Unzweifelhaft gehört das Sammeln und Aufbereiten von Information „irgendwie“ auch
noch zum Reporting – ebenso wie das Unterstützen beim Interpretieren und Verarbeiten
der Information. Allerdings wird eine reine Stammdatenpflege oder das Erstellen von Da-
tenbankabfragen wohl in den allermeisten Fällen als eine vom „eigentlichen Reporting“
getrennte Aufgabe gesehen werden. Und auch das Treffen von Managemententscheidun-
gen – wenngleich auf Berichtsinformation gestützt – wird kaum jemals als noch zum Re-
porting gehörend gesehen werden. Fazit: Wo das Reporting anfängt und wo es aufhört,
bleibt eine unternehmens- und aufgabenabhängige, subjektive Entscheidung.
Abbildung 1.2 Begriffsabgrenzungen im Reporting (Berichtswesen)
Quelle: Taschner 2012, S. 36
Wo bleibt nun der zweite Begriffsbestandteil, nämlich das „Management“? Oder anders
gefragt: Wenn es ein „Management Reporting“ gibt, gibt es auch andere „Reportings“? Die
Antwort lautet: ja! Hier kommen die Adressaten der Berichte ins Spiel: für wen bzw. an
wen wird berichtet? Das Management Reporting steht offensichtlich für ein „Berichten an
Personen mit Managementaufgaben im Unternehmen“. Diese absichtlich etwas schwam-
mige Formulierung lässt den Abnehmerkreis noch relativ weit. Schließlich hat auch ein
Abteilungsleiter, ein Projektmanager oder ein Schichtleiter in der Produktion durchaus
Warum das Ganze? - Informationsversorgung im Unternehmen 3
Managementaufgaben zu erfüllen. Management Reporting ist nicht ausschließlich für die
oberste Hierarchieebene einer Organisation bestimmt. Zum Abnehmerkreis des Manage-
ment Reporting zählen prinzipiell alle Personen mit Führungsaufgaben im Unterneh-
men.
Hier sind bereits zwei andere wichtige Definitionsmerkmale des Management Reporting
genannt: Zum einen handelt es sich um Personen im Unternehmen. Unternehmensexterne
zählen nicht zum Abnehmerkreis des Management Reporting. Das Berichten an Unterneh-
mensexterne wird im Englischen in der Regel mit dem Begriff „Financial Reporting“ und
im deutschen Sprachgebrauch als „externes Berichtswesen“ bezeichnet. Zum anderen be-
schränkt sich der Abnehmerkreis des Management Reporting auf Unternehmensangehöri-
ge mit Führungsaufgaben. Personen, die reine Ausführungsaufgaben erfüllen, sind damit
ebenfalls nicht im Blickfeld.
Mit diesen Einschränkungen lässt sich das Management Reporting nunmehr bereits deut-
lich besser begrifflich fassen und von anderen, ähnlichen Begriffen abgrenzen (vgl. auch
Abbildung 1.2). Aus diesen Überlegungen soll die folgende Arbeitsdefinition abgeleitet
werden: Beim Management Reporting handelt es sich um die Informationsversorgung
der mit Führungsaufgaben betrauten Organisationsmitglieder, welche neben dem reinen
Übermitteln von Information auch die daran angrenzenden Aufgaben der Informations-
vorbereitung und –sammlung sowie der Informationsaufnahme und -interpretation
umfasst.
Man beachte, dass diese Definition weder eine bestimmte Form noch einen bestimmten
Zyklus oder Umfang des Berichtens postuliert: Management Reporting tritt in vielen unter-
schiedlichen Ausprägungen auf – wie im Folgenden noch gezeigt wird.
1.2 Warum das Ganze? - Informationsversorgung
im Unternehmen
Warum werden Berichte erstellt und verteilt? Weil andere sie benötigen! Warum benötigen
andere die Berichte? Weil diese Information liefern! Und wofür dient diese Information?
Für bewusstes, zielgerichtetes Handeln!
So oder zumindest so ähnlich kann die Argumentationskette aufgebaut werden, welche das
Management Reporting begründet. Bewusstes, zielgerichtetes Handeln setzt voraus, dass
der Handelnde:
‒ abschätzen kann, was erreichbar ist,
‒ weiß, was er erreichen will (also Ziele hat),
‒ Möglichkeiten kennt, wie eine Handlung vollzogen werden kann und
‒ über die Konsequenzen seines Handelns Bescheid weiß.
Kurz: Bewusstes, zielgerichtetes Handeln benötigt immer Information. Nicht jedes Han-
deln hat aber diese Eigenschaften: so stellen Rituale oder Reflexe zwar auch Handlungs-
