Like it – lead it – change it: Führung im Veränderungsprozess

170 Pages·2012·2.36 MB·German

by  Prof. Dr. Daniela Eberhardt (auth.), Prof. Dr. Daniela Eberhardt (eds.)

Daniela Eberhardt (Hrsg.)
Like it – lead it – change it
Daniela Eberhardt (Hrsg.)
Like it – lead it – change it
Führung im Veränderungsprozess
Mit 31 Abbildungen und 4 Tabellen
123
Prof. Dr. Daniela Eberhardt
Leiterin IAP Institut für Angewandte Psychologie
ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Departement Angewandte Psychologie
Merkurstrasse 43
CH-8032 Zürich
ISBN 978-3-642-25622-6 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York
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SPIN: 80124180
Gedruckt auf säurefreiem Papier
V
Danksagung
»Like it – lead it – change it« ist ein Buch, das Einblicke in die Vielfalt des praktischen Vorge-
hens bei Change-Management-Vorhaben gibt und der Leserin und dem Leser ermöglicht,
Impulse für das eigene Tun und die Reflexion des eigenen Handelns zu erlangen. Die Idee für
dieses Buch entstand im Rahmen der Veranstaltung IAP Impuls des IAP Institut für Ange-
wandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften zum
Thema »Like it, lead it, change it« – die Führungsrolle im Veränderungsprozess.
Die Aufbereitung dieser Vielfalt von Change-Management-Perspektiven in den verschie-
denen Branchen, in Deutschland und in der Schweiz, aus verschiedenen thematischen Blick-
winkeln und auf verschiedenen Betrachtungsebenen von Organisation, über Teams bis zum
Einzelnen ist einzigartig und nur dank des Engagements Vieler möglich. Ich bedanke mich
herzlich bei allen Autorinnen und Autoren für ihre Dokumentation und Ausarbeitung. Mein
Dank gilt meinen Kolleginnen und Kollegen am IAP, die diesen wunderbaren IAP-Impuls-
Anlass mit entwickelt und umgesetzt haben. In der Betreuung des Buchprojektes waren v. a.
Martina Hofer, Ellen Gundrum und Andrea Rühli mit viel Einsatz, Sachkompetenz und En-
gagement dabei, Anregungen und Feedback zu geben und überall da Hand anzulegen, wo es
gebraucht wurde. Vielen Dank!
Mein letzter und aufrichtiger Dank richtet sich an alle Menschen, die dem IAP verbunden
sind und durch ihr großes Interesse am IAP und an der IAP-Impuls-Veranstaltung die Ent-
stehung dieses Buches inspiriert und ermöglicht haben!
Die Herausgeberin
Daniela Eberhardt
Zürich, im Dezember 2011
Geleitwort
Christoph Steinebach
Menschen, Institutionen, Organisationen und Gesellschaften stehen vor großen Herausforde-
rungen. Unsere Welt wird globaler, differenzierter und schneller. Wir müssen viel wissen, um
die Welt um uns herum zu verstehen und mit der eigenen Freiheit verantwortungsvoll umzu-
gehen. Mit den Freiheitsgraden nimmt die Polarisierung der Überzeugungen zu. Konflikte,
Gefahren und Risiken stellen die Menschen vor Probleme, zu denen sie nachhaltige Lösungen
suchen (Stevens, 2007; Eberhardt, 2010; Eberhardt & Meyer, 2011). In diesen Zeiten sind psy-
chologisches Wissen und psychologische Lösungen mehr denn je gefragt (Sternberg, 2011).
Auch »Change-Prozesse« in Organisationen geschehen in einem komplexen Umfeld fort-
laufenden Wandels. Wir müssen »Zeit« mitdenken, die historische Zeit ebenso wie die indi-
viduelle, die kulturellen Deutungen von Zeit ebenso wie den zeitlichen Verlauf von Maß-
nahmen. Wenn wir also über »Führung« sprechen, dann dürfen wir nicht vergessen, dass
»Führung« mindestens zwei Prozesse meint: Jemand führt und jemand wird geführt. Und
beide Prozesse verändern sich über die Zeit (Roe, 2008). Alles ist hochkomplex und hoch-
dynamisch. Wie können wir hier Ordnung schaffen?
Psychologie nimmt in Theorie und Praxis menschliches Verhalten und Erleben in den
Blick. Dabei verbindet die angewandte Psychologie die oft allzu abstrakte Theorie mit der
Praxis. Die angewandte Psychologie ist Wissenschaft und Beruf, aber auch eine Perspektive,
um die Welt um uns herum besser zu verstehen (vgl. Beiträge in Cranney & Dunn, 2011). Die
Themen, Fragen und Aufgaben der angewandten Psychologie sind weit gestreut, selbst dann,
wenn wir uns auf die Arbeitswelt beschränken. Psychologie, so ist oft der erste Eindruck,
macht die Lage erst richtig komplex. Vieles, was mit gesundem Menschenverstand einfach
schien, wird nun fachlicher, psychologischer und damit irgendwie komplizierter. Und trotz-
dem setzen sich viele Führungskräfte mit psychologischen Perspektiven auseinander (vgl.
Lippmann, 2008; Negri et al., 2010). Viele lernen, die Herausforderungen im Unternehmen
psychologisch zu gestalten und zu reflektieren.
Auch wenn wir von Veränderung, von Change in Organisationen sprechen, bleibt zu-
nächst einiges offen. Es geht ja nicht nur um Mittel, um Techniken und Tools, um etwas zu
verändern. Es geht auch um die Frage nach den richtigen Zielen, denen diese Mittel dienen
sollen. Die Wahl von Mitteln und Zielen erfolgt mit Blick auf wissenschaftliche Theorien und
die eigenen Erfahrungen. In der Psychologie sind es eben psychologische Theorien und – im
Falle der Beratung in Arbeit und Organisationen – persönliche Erfahrungen von Beratern,
Coaches und Trainern, die im Dialog mit Kollegen und in der Supervision reflektiert wurden.
In der Praxis entwickeln Berater Modelle, die möglichst gut die wichtigen Bedingungen abbil-
den, die Ansatzpunkte für Interventionen liefern und die Hinweise geben, auf welche Punkte
im Prozess zu achten ist. Idealerweise erarbeiten wir uns dieses Modell mit unseren Klien-
tinnen und Klienten. Ein aussagekräftiges Arbeitsmodell erweist sich als verlässliche Basis für
einen erfolgreichen Prozess. Dieses Arbeitsmodell gibt die Signale, an denen sich die Naviga-
tion im Verlauf der Beratung ausrichtet.
Nun sind Modelle der Praxis sicher nicht einfach. Sie sollen ja die Vielfalt und Komplexi-
tät des Problems abbilden. Und vielen Problemen können wir nur interdisziplinär begegnen:
»Im Verein mit den Nachbarwissenschaften und Technologien Pädagogik, Heilpädagogik,
Psychiatrie, Physiologie und Hygiene für die Menschen zu wirken, ist die Mission der theore-
VII
Geleitwort
tischen Psychologie, der angewandten Psychologie und der Psychotechnik«, schreibt Prof. Dr.
Jules Suter, Gründer des IAP, bereits 1935 (Suter, 1935, S. 214). Die Nähe zu den Nachbar-
wissenschaften wird betont, aber auch die Gemeinschaft von Theorie, Anwendung und
Technik – auch wenn wir heute zusätzlich andere Wissenschaften nennen würden. Hier wird
eine Einheit von Theorie und Praxis postuliert, lange bevor der Konstruktivismus die psycho-
logische Theorie und Praxis durchdrungen hatte.
Aber wozu sollen Theorie, Modell und Praxis gut sein? Wonach sollen sie streben? »Die
Idee der angewandten Psychologie ist uralt, aber ewig neu zu erkämpfen. Hilfe zur Selbsthilfe
aus Ehrfurcht vor der Menschenwürde und aus Willen zur Bejahung der Selbstbestimmung
und Selbstverantwortung des Menschen« . Mit diesem Satz von Prof. Dr. Hans Biäsch aus den
1950er-Jahren wird der angewandten Psychologie eine Verantwortung für die Menschen-
rechte und Menschenwürde zugewiesen (vgl. Kälin, 2011). Dieser Beitrag sollte durchaus
konkret sein. Es geht um das berufliche Handeln, um Entscheidungen über Ziele und Mittel.
Dabei zielt das Handeln auf soziale Innovation, auf positiven Wandel und die wissenschaft-
liche Bewertung von Veränderungen. Angewandte Psychologie ist nützlich, weil sie fachwis-
senschaftliche Ideen in professionelles Handeln übersetzt und damit erfahrbar macht.
Auch wenn das sehr allgemein klingt, diese Handlungsorientierung hat doch Folgen.
Denn erst die Erfahrungen ermöglichen eine Kontrolle und Verbesserung von Theorien und
Arbeitsmodellen. Im Kern geht es also um die Übersetzung (»translation«) von Erfahrungen
(Daten) in Wissen. Damit dies gelingt, braucht es Kommunikation und Zusammenarbeit,
Austausch von Erfahrungen und die gemeinsame Sorge um die Sicherung und Verbesserung
von Praxis und Theorie. »Translational Research« wird damit zu einem Programm, in dem
Theorie und Praxis verschmelzen (Tashiro & Mortensen, 2006).
In der Psychologie bieten sich nun ganz besonders Fallbeschreibungen an, um die Überset-
zung von Theorie in Praxis beispielhaft darzustellen und somit auch zu sichern (Flyvbjerg, 2006).
Die Dokumentation von Fällen, die Aufbereitung in einem Reader, die Diskussion von Erfah-
rungen im Rahmen von Vortragsveranstaltungen und Workshops sichern, dass die Erfahrungen
nicht nur »abgelegt«, sondern auch in die Theorien und Modelle eingearbeitet werden.
Die Beiträge in diesem Band geben einen guten Eindruck von den Stärken der angewandten
Psychologie. Sie bilden die Praxis mit einem hohen Differenzierungsgrad ab, detailgenau und
dynamisch. Sie beschreiben Führung, die zugleich im Dienst des Unternehmens und im Dienst
der Menschen steht. Sie geben Empfehlungen, ohne den Leser festzulegen. Und mit ihrer ein-
deutigen Orientierung an den menschlichen und institutionellen Stärken machen sie Mut zur
aktiven, partizipativen und planvollen Veränderung.
Literatur
Cranney, J. & Dunn, D.S. (2011).The psychologically literate citizen. Foundations and global perspectives. Oxford:
Oxford University Press.
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Kälin, K. (2011). Hans Biäsch (1901–1975). Ein Pionier der angewandten Psychologie. Zürich: Chronos.
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VIII Geleitwort
Negri, Ch., Braun, B., Werkmann-Karcher, B. & Moder, B. (2010). Grundlagen, Kompetenzen und Rollen. In: Negri, Ch.
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Kyrios, M., Littlefield, L., Overmier, J.B. & Prieto, J.M. (eds.). IAAP Handbook of Applied Psychology (pp. 233–268).
Chichester: Wiley.
IX
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Daniela Eberhardt
2 »Like it, lead it, change it« – die Führung im Veränderungsprozess . . . . . . 5
Daniela Eberhardt
3 Partizipatives Führen – geht das? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Moritz Leuenberger
4 Hochschulfusion als Veränderungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Werner Inderbitzin
5 Auf dem Weg zum geführten Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Matthias Spielmann
6 Change Management: Von der Strategie zur Umsetzung . . . . . . . . . . . . . 51
Thomas Klink
7 I did it my way! Change langfristig führen und begleiten . . . . . . . . . . . . . 61
Daniela Eberhardt, Manfred Wolfensperger, Silke Keller
8 Aus dem Schützengraben nach Schätzen graben
und nach den Sternen greifen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Maja Bailer, Frank Scholze
9 Mut zur Lücke – Leerstellenmanagement als zentraler Steuerungsprozess
in Veränderungsprojekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Michael Zirkler, André Schibli
10 Die Pforten der Wahrnehmung erweitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Volker Kiel
11 Menschliche Aspekte als wichtige Erfolgsfaktoren der unternehmerischen
Nachfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Reinhard Vissa
12 Dynamiken in Systemen – Chancen der Intervention . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Gisela Ullmann-Jungfer
13 Veränderungen im Unternehmen setzen individuelle Veränderungen
bei den Mitarbeitenden voraus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Jürg Knaus
X Inhaltsverzeichnis
14 Like it, lead it statt Chronic-Change-Fatigue-Syndrom:
Welche Erkenntnisse lassen sich aus den Beiträgen ableiten? . . . . . . . . . . 143
Eric Lippmann
Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Autorenporträts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Über das IAP Institut für Angewandte Psychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Printing: Ten Brink, Meppel, The Netherlands
Binding: Stürtz, Würzburg, Germany