Table Of Content,
LIDER. DE
CÓMO DESARROLLAR SU
INFLUENCIA DESDE CUALQUIER
POSICIÓN EN SU ORGANIZACIÓN
JOHN C. MAXWELL
Unadivisión de Grupo Nebon
•••.11."1111......
© 2005 Líder Latino
Una división de Grupo Nelson
Nashville, TN, E.UA.
www.liderlatino.com
Título en inglés: The360
0 Leader
© 2005 por John C. Maxwell
Publicado por Thomas Nelson, Inc.
Traducción: Hubert Valverde
Diseño interior: Grupo Nivel Uno, Inc.
ISBN 0-88113-903-3
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total o parcial
de esta obra sin la debida autorización por
escrito de los editores.
Impreso en E.U.A.
Printed in the U.S.A.
ex libris eltropical
DEDICO ESTE LIBRO A DAN REILAND -
AMIGO
ESTUDIANTE
MAESTRO
SOCIO
-
UN LíDER DE 360
0
CONTENIDO
Reconocimientos
ix
SECCIÓN 1:Los MITOS DE DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN DESDE
LA ZONA INTERMEDIA
MITO# 1
El mito de la posición: «No puedo dirigir si no estoy
en la cima»
4
MITO# 2
El mito del destino: «Cuando llegue a la cima,
aprenderé a dirigir»
8
MITO# 3
El mito de la influencia: «Si estuviera en la cima,
la gente me seguiría» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1O
MITO# 4
El mito de la inexperiencia: «Cuando llegue a la cima,
tendré el control»
12
MITO# 5
El mito de la libertad: «Cuando llegue a la cima,
no tendré más límites»
14
MITO# 6
El mito del potencial: «No puedo alcanzar mi potencial
si no estoy en la cima»
17
MITO# 7
El mito del todo o nada: «Si no puedo llegar a la cima,
entonces no trataré de dirigir»
19
Repaso de la sección 1
22
SECCIÓN 11: Los DESAFíos QUE UN L1DER DE360
0 ENFRENTA
DESAFÍO # 1
El desafío de la tensión: La presión de quedar
atrapado en la mitad de la escalera
25
DESAFÍO # 2
El desafío de la frustración: Seguir a un líder
ineficiente
34
DESAFÍO # 3
El desafío orquesta: Un solo músico .
muchos instrumentos
43
DESAFÍO # 4
El desafío del ego: Con frecuencia está escondido
cuando está en un nivel intermedio
50
DESAFÍO # 5
El desafío de la realización: A los líderes les gusta estar
enfrente y no en el medio
56
v
líDER DE 360·
DESAFÍO # 6
El desafío de la visión: Apoyar la visión es más
difícil cuando usted no la presentó
64
DESAFÍO # 7
El desafío de la influencia: Dirigir a los demás más
allá de su posición no es fácil.
72
Repaso de la sección IJ
78
SECCIÓN III: Los PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE 360
0 PRACfICAN PARA
DIRIGIRA LOS LíDERES QUE LOS SUPERVISAN
PRINCIPIO # 1 PARA DIRIGIRA LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
Diríjase a usted mismo excepcionalmente bien
82
PRINCIPIO # 2 PARA DIRIGIRA LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
Aligere la carga de su líder
92
PRINCIPIO # 3 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
Esté dispuesto a hacer lo que otros no harán '"
102
PRINCIPIO # 4 PARA DIRIGIRA LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
No administre solamente. Dirija también
110
PRINCIPIO # 5 PARA DIRIGIRA LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
Invierta en la química de las relaciones
117
PRINCIPIO # 6 PARA DIRIGIRA LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
Esté preparado cada vez que usted ocupa el tiempo
de su líder
124
PRINCIPIO # 7 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
Reconozca cuando presionar y cuando retroceder
132
PRINCIPIO # 8 PARA DIRIGIRA LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
Conviértase en un jugador de acción .•.............. 143
PRINCIPIO # 9 PARA DIRIGIR A LOS LÍDERES QUE LO SUPERVISAN:
Sea mejor mañana de lo que es usted hoy
148
Repaso de la sección lIJ
155
SECCIÓN IV: Los PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE 360
0 PRACTICAN
PARA LIDERAR LATERALMENTE A SUS COMPAÑEROS
PRINCIPIO # 1 PARA LIDERAR LATERALMENTE:
Comprenda, practique y complete el círculo
del liderazgo .......................•............ 159
PRINCIPIO # 2 PARA LIDERAR LATERALMENTE:
Complemente a sus compañeros líderes en lugar
de competir con ellos
167
VI
CONTENIDO
PRINCIPIO # 3 PARA LIDERAR LATERALMENTE:
Sea un amigo
173
PRINCIPIO # 4 PARA LIDERAR LATERALMENTE:
Evite la política de la oficina
179
PRINCIPIO# 5 PARA LIDERAR LATERALMENTE:
Amplíe su círculo de conocidos
187
PRINCIPIO # 6 PARA LIDERAR LATERALMENTE:
Permita que la mejor idea triunfe
195
PRINCIPIO # 7 PARA LIDERAR LATERALMENTE:
No finja ser perfecto
203
Repaso de la sección IV
208
SECCIÓN V: Los PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE360
0 PRACTICAN
PARAGUIAR A SUS SUBORDINADOS
PRINCIPIO # 1 PARA GUIAR A SUS SUBORDINADOS:
Camine lentamente por los pasillos
211
PRINC1P10 # 2 PARA GU1AR A SUS SUBORDINADOS:
Vea un «10» en todas las personas
218
PRINCIP10# 3 PARA GUIAR A SUS SUBORDINADOS:
Desarrolle a cada miembro de su equipo
individualmente
226
PRINCIPIO # 4 PARA GUIAR A SUS SUBORDINADOS:
Coloque a su personal en sus zonas de fortaleza
235
PRINCIPIO# 5 PARA GUIAR A SUS SUBORDINADOS:
Dé el ejemplo de la conducta que usted desea
240
PRINCIPIO# 6 PARA GUIAR A SUS SUBORDINADOS:
Transfiera la visión
246
PRINCIPIO # 7 PARA GUIAR A SUS SUBORDINADOS:
Recompense los resultados
251
Repaso de la sección V
259
SECCIÓN VI: EL VALOR DE LOS LIDERES DE 360
0
VALOR# 1
VALOR# 2
Un equipo de liderazgo es más eficazque un
líder solo
261
Se necesitan líderes en todos los niveles de
una organización
265
VII
VALOR# 3
VALOR#4
VALOR # 5
LfDER DE 360
0
Dirigir exitosamente en un nivel es un calificativo
para dirigir en el siguiente nivel
271
Los buenos líderes intermedios se convierten en
mejores líderes en la cima
275
Los líderes de 360
0 poseen cualidades que toda
organización necesita
281
Repaso de la sección VI
292
SECCIÓN ESPECIAL: CREE UN AMBIENTE QUE LIBERAA LOS
LÍDERES DE 360
0 •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 293
Notas
305
Acerca del autor
309
VIII
RECONOCIMIENTOS
Me gustaría agradecerle a Charlie Wetzel, mi escritor.
A Stephanie Wetzel, quien revisó los primeros borradores del manuscrito.
A Dan Reiland, quien nos ayudó a pensar y a concretar los conceptos
para este libro.
A David Branker, Doug Carter, Chris Hodges, Billy Hornsbv, Brad
Lomenick, Rod Loy,David McKinley, Todd Mullíns, Tom Mullins, y Douglas
Randlett, a cada uno de ellos por su dedicación para dirigir líderes de 360
0 en
la zona intermedia de las organizaciones; por sus valiosas reacciones al bos-
quejo de este libro y a Linda Eggers,mi asistente.
IX
El 99 por ciento de todo el
liderazgo no seda desde la cima,
sino desde la zona intermedia
deuna organización.
SECCIÓN I
Los MITOS DE DIRIGIR UNA
ORGANIZACIÓN DESDE LA ZONA
INTERMEDIA
,
E
StOS son panoramas clásicos de liderazgo: William Wallace diri-
giendo a sussoldados contra el enemigo que quería oprimirlos a él
y a su pueblo. Winston Churchill desafiando la amenaza nazi aun
cuando la mayor parte de Europa había caído ante los alemanes.
Mahatma Gandhi conduciendo la marcha de las doscientas millas
hacia el mar para protestar por el impuesto sobre la sal. Mary Kay Ash
surgiendo como una organización de categoría mundial. Martin Luther
King, estando de pie ante el monumento conmemorativo a Lincoln y
desafíando a la Nación mediante su sueño de reconciliación.
Cada una de estas personas eran grandes líderes. Cada uno causó
un impacto que ha tocado cientos de miles, si no millones, de perso-
nas. Sin embargo, estas escenas
también pueden damos una mala
interpretación. La realidad es que
el 99 por ciento de todo el lideraz-
go no se da desde la cima, sino
desde la zona intermedia de una
organización. Por lo general, una
organización tiene sólo una persona cómo líder. ¿Qué puede hacer
usted, si no es esa persona?
He enseñado acerca del liderazgo por casi treinta años. Y en casi
todas las conferencias que he hecho, alguien se me ha acercado para
líDER DE 360·
decirme algo como: «me gusta lo que usted enseña sobre el liderazgo,
pero no puedo aplicarlo. Yo no soy el líder principal, y la persona que
supervisa mi trabajo apenas muestra un liderazgopromedio». ¿Es esa su
experiencia? ¿Trabaja usted en alguna zona intermedia de su organiza-
ción? Quizás no sea uno de los seguidores en los niveles más bajos de
la organización, pero no es el que ocupa la silla principal tampoco. No
obstante, usted desea dirigir, realizar un impacto, contribuir a algo.
Su JEFE
Sus COLEGAS
Los SUBORDINADOS A
SUS COLEGAS
SUS SUBORDINADOS
SUS COLEGAS
Los SUBORDINADOS A
SUS COLEGAS
Por extraño que pueda parecer, usted no tiene porqué estar limita-
do a las circunstancias o a una posición. Usted no tiene que ser el pre-
sidente o el director ejecutivo para dirigir de manera eficaz. Y usted
puede aprender a causar un impacto con su liderazgo aunque la perso-
na para quien usted trabaja no sea un buen líder. ¿Cuál es el secreto?
¿Cómo lo puede hacer? Usted puede aprender a desarrollar su influen-
cia de liderazgoen cualquier lugar de la organización al convertirse en
un líder de 360
0
• No todos entienden lo que significa influir en los
demás en varias direcciones; aquellos para quienes usted trabaja, la
gente que está al mismo nivel que usted, y aquellos que trabajan para
usted. Algunas personas son buenas para dirigir a los miembros de su
propio equipo, pero ellos suelen segregar a las personas de otros depar-
tamentos de la organización. Otros individuos sobresalen al crear una
gran relación con su su jefe, pero no logran influir en nadie debajo de
ellos en la organización. Unas personas pueden llevarse bien con casi
2
SECCIÓN 1
todos, y suscompañeros de trabajo disfrutan el tiempo con este tipo de
personas, pero con frecuencia no logran terminar su trabajo a tiempo.
Por otra parte, algunas personas son productivas, pero no se llevan
bien con nadie. Sin embargo, los lú:leres de 360
0 son diferentes. Loslíde,
res de 360
0 influyen en las personas de cada área de la organización, al
ayudar a otros, se ayudan a sí mismos. Es problable que usted diga: «¡Es
más fácil decirlo que hacerlo!» Es cierto, pero no es imposible. De
hecho, convertirse en un lú:ler de 360
0 está al alcance de cualquiera que
posea habilidades de liderazgo buenas o de nivel promedio y quiera
esforzarceen lograrlo. Eso quiere decir que aunque usted se catalogara
como un «cinco» o «seis» en una escala del uno al diez, usted puede
mejorar y desarrollar su influencia con las personas a su alrededor en
una organización, y lo puede hacer desde cualquier lugar en la organi-
zación. Pero para hacer esto, usted primero tiene que estar seguro de
que no esté ligado a ninguno de los siete mitos comunes de la gente
que dirige en la zona intermedia de una organización. Y ese será el
tema de esta primera sección del libro.
3
