L'évaluation : quel support pour accompagner le changement

79 Pages·2013·1.15 MB·French

by  Zou Zou

IFROSS Université Jean Moulin Lyon 3
Institut de Formation et de Recherche Faculté de Droit
sur les Organisations Sanitaires et
Sociales
et leurs réseaux

L’évaluation : quel support pour
accompagner le changement ?

Le cas de trois ESAT de la région Rhône-Alpes

Mémoire pour le Niveau 2 du Diplôme de

Master Droit, Economie, Gestion,
Mention « Droit et Management des Organisations Sanitaires et sociales »
Spécialité « Juriste Manager des Structures Sanitaires et
Sociales »

— Septembre 2008 —

Zulaika ESENTAEVA

Directeur de
Recherche :
Didier VINOT

1
Problématique :

En quoi la démarche d’évaluation interne, introduite par la loi du 2 janvier 2002, peut-
elle évoluer le fonctionnement des ESAT de l’ALGED en leur quête de l’amélioration
continue ?

Résumé :

La démarche d’évaluation interne est un des principaux dispositifs de la loi du 2
janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale. Aujourd’hui, l’enjeu majeur
pour les directeurs des établissements sociaux et médico-sociaux est de pouvoir préparer
et accompagner leurs personnels dans cette démarche assez « étrangère » pour les
travailleurs du secteur social et médico-social car sa réussite dépendra largement de leur
enthousiasme et leur volonté.

A travers de ce contexte, mon analyse propose des méthodes théoriques ainsi qu’une
étude de cas de trois Etablissements de service et d’aide par le travail de l’Association
Lyonnaise Gestionnaire d’Etablissements privés pour Déficients mentaux (ALGED). Le
cadre de mon étude a porté essentiellement sur trois points :

1. le contexte législatif de la démarche d’évaluation interne et l’efficacité de sa mise
en place au sein de l’ALGED,
2. les approches de la direction aux enjeux de la conduite du changement qui est la
démarché d’évaluation interne,
3. les pistes de réflexion pour l’intégration réussie de l’ensemble des équipes
professionnelles à cette démarche.

Mots clés :

Amélioration continue de la qualité, changement, communication, conduite du
changement, contrat de soutien et d’aide par le travail, démarche d’évaluation interne,
démarche qualité, évaluation, formation, gestion des compétences, livret d’accueil, loi du
2 janvier 2002, management de la communication, projet d’établissement, référentiel.

Université Jean Moulin Lyon 3 - FACULTE DE
DROIT
18 rue Chevreul - 69362 LYON Cedex 07
2
Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont aidé lors de l’élaboration de ce
mémoire.

Ma reconnaissance va tout particulièrement à :


Monsieur Emmanuel LAPORTE-WEYWADA, directeur général de l’ALGED,
pour son accueil et son encadrement

Monsieur Jean-Louis GIRAUD, directeur de l’ESAT Robert LAFON, pour son
soutien, pour m’avoir accueilli au sein de son établissement et pour m’avoir donné
de nombreux conseils à propos de mon mémoire ainsi que de nombreuses pistes
professionnelles

Monsieur Denis POULIOT, directeur de l’ESAT Didier BARON, pour m’avoir
accueilli au sein de son établissement

Monsieur Didier VINOT, directeur de recherche pour son accompagnement et
son soutien.
3
A mon Père…
4
SOMMAIRE

Introduction .............................................................................................................. 6
1. Le contexte juridique et les enjeux de terrain : l’évaluation dans le secteur
social et médico-social ............................................................................................ 11
1.1-La loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale .......... 12
1.2-L’évaluation : du concept à son application dans le secteur social et médico-
social ......................................................................................................................... 21
2. Conduite du changement au sein de l’ALGED : étude comparatif de trois
ESAT ........................................................................................................................ 31
2.1-Première étape de l’évaluation interne : préparation du personnel ........... 32
2.2-Deuxième étape de l’évaluation interne : accompagnement du personnel . 42
2.3-Troisième étape de l’évaluation interne : post-évaluation ........................... 48
3. Pistes de réflexion pour l’intégration du personnel des ESAT à la démarche
d’évaluation interne ................................................................................................ 54
3.1-Le management des compétences du personnel ............................................ 55
3.2-Le management de la communication ............................................................ 61
Conclusion ............................................................................................................... 66
Bibliographie ........................................................................................................... 69
Index des figures et du tableau .............................................................................. 73
Table des matières .................................................................................................. 74
Sommaire des Annexes ........................................................................................... 78
Annexes .................................................................................................................... 79
5
Introduction

L
es dispositifs sur l’évaluation dans le cadre de la loi du 2 janvier 2002 rénovant
l’action sociale et médico-sociale font partie de la tendance globale qui concerne
tous les pays européens dans les dernières années, la politique publique nouvelle
ou the new public management. Cette notion revêt deux principales approches : au niveau
macro (politique économique gouvernementale) et au niveau micro (établissements publics
ou privés mais financés partiellement par le gouvernement).

Au niveau des décisions politiques, la France se positionne toujours au centre de
deux extrêmes : néo-libéralisme et intervention importante du gouvernement dans
l’économie du pays. En principe, le degré du néo-libéralisme qui est au cœur d’un
mouvement de modernisation du management public, varie selon le pays. En France, les
décideurs publics ont toujours cherché un équilibre entre le modèle fordiste et le modèle
keynésien, « la recherche inquiète de la synthèse…, d’une articulation viable entre les
exigences de la compétitivité internationale et celles de la cohésion sociale ».1

Comme l’exprime Jobert Bruno, « l’attaque frontale contre le Welfare State à la
française cesse, mais il est l’objet d’une réinterprétation profonde où l’instillation des
recettes du néo-libéralisme gestionnaire est légitimée par la substitution de la solidarité
républicaine à la réduction des inégalités sociales comme principe direct de l’Etat social ».2

La France a donc réussi à garder son « hommage rituel rendu aux droits de
l’homme et à la solidarité ».3 En même temps, c’est l’Etat français qui « construit
l’armature intellectuelle de la nouvelle stratégie économique ». Cette reprise d’idées du
néo-libéralisme débute dans les années quatre-vingts.4

En ce qui concerne la mise en application des grands principes du nouveau
management public au niveau des établissements, une attention toute particulière est faite à
la gestion des ressources humaines au sein des établissements publics. A jour, les trois

1 BRUNO, Jobert, Le tournant néo-libéral en Europe, Paris, L’Harmattan, 1994, p. 22.
2 Ibid., p. 23.
3 Ibid., p. 80.
4 Ibid., p. 47.
6
grands développements en restructuration des ressources humaines sont prévisibles :
individualisation, dualisation et professionnalisation.5

L’individualisation met en avant la nécessité de traiter chaque professionnel en
fonction de ses compétences uniques : la personnalisation des cadres en termes de
« salaires au mérite » et « primes individuelles » peuvent réduire le « manque d’efficacité »
dans une organisation du travail.6 Toutefois, trop de personnalisation peut mener à la
destruction de la cohésion au sein de l’équipe professionnelle et à une trop grande
compétitivité entre les membres de cette équipe. En outre, la dualisation est une tendance
peu favorable car elle peut créer la « juxtaposition des emplois précaires aux emplois
statutaires ».7 Elle peut également devenir une source de nombreuses oppositions, et même
de tensions aussi bien entre les fonctionnaires et les non-fonctionnaires qu’entre les
fonctionnaires eux-mêmes. Enfin, la professionnalisation répond clairement aux objectifs
de la réforme de l’administration en France, parce qu’elle favorise une gestion des
ressources humaines basée sur les mérites/qualifications professionnelles et sur une
meilleure efficacité.8

Si la gestion des ressources humaines est une sphère où l’application des principes
du nouveau management public est véritablement manifeste, d’autres champs subissent
également ce processus. Ce n’est pas par hasard qu’on a commencé par la remarque sur
l’évaluation de la loi du janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale, car il
existe un discours populaire qui associe cette loi à « l’évolution marchande et consumériste
des liens sociaux » voire à une tendance générale de l’administration publique vers le néo-
libéralisme et vers un nouveau management public notamment.9

On constate aussi que le changement dans le vocabulaire même est controversé. Le
« patient » est remplacé par « l’usager » ou bien le « client », mettant en place la nécessité
de la satisfaction de ce client par la qualité des prestations délivrées.10 Ce changement qui

5 DESMARAIS, Céline et al, « Gestion de personnels publics : évolutions récentes et perspectives »
(Synthèse finale), Séminaire de recherche, organisé à la demande de la Direction Générale de
l’Administration et de la Fonction Publique, Octobre 2007.
6 Ibid., p.3.
7 Ibid., pp. 8-12.
8 Ibid., p. 13.
9 VILLARD, M., Les établissements du secteur médico-social seront-ils de « bons » prestataires de
services ? (Septembre 2005 – Juillet 2006), http://pagesperso-orange.fr/maurice.villard/evaluea02.htm [Date
d’accès: 11 Mars 2008]
10 Ibid., pp. 1, 2.
7
fait partie de la démarche qualité dans le secteur social et médico-social est une source de
nombreuses divergences.

En effet, l’enjeu d’une évaluation d’un établissement du secteur social et médico-
social est d’être soit mal-perçue, soit de perdre, même partiellement, sa légitimité. Cette
difficulté tient de la spécificité du métier d’un travailleur social qui accepte difficilement
cette remise en cause. De plus, l’aspect confidentiel des informations qui circulent ce
travailleur social et l’usager risque de faire passer l’évaluation pour du voyeurisme. Enfin,
le fait que l’évaluation reste, pour l’instant, un concept importé « du monde de
l’entreprise » contribue à ne pas percevoir cet outil comme un développement
essentiellement positif par les personnels des établissements sociaux et médico-sociaux
dont le travail sera un de sujets de cette évaluation.11

« Gérer, c’est aussi évaluer » suggère le titre d’un ouvrage écrit sur l’évaluation
dans le secteur social et médico-social. La réalité aujourd’hui est que les directeurs des
secteurs de l’action sociale et médico-sociale se trouvent également face à une
problématique qui peut aussi être exprimée dans une manière plus proche du terrain :
« gérer, c’est aussi préparer son personnel pour l’évaluation ».

L’objet de cette étude va porter sur la volonté des directeurs des établissements
sociaux et médico-sociaux d’intégrer d’une manière souple l’évaluation dans le
fonctionnement des structures ; c’est-à- dire de préparer et d’accompagner les personnels
afin de satisfaire aux exigences légales ainsi que d’améliorer la qualité de
l’accompagnement, des activités et des prestations qui reste, en effet, un des objectifs de la loi
du 2 janvier 2002. Le lieu de mon étude est l’Association Lyonnaise Gestionnaire
d’Etablissements privés pour Déficients mentaux (ALGED) où j’ai effectué mon stage de
cinq mois.

L’ALGED, créée en 1954 par un groupe de parents, est une association qui œuvre
pour la défense des droits des personnes présentant des déficiences intellectuelles. Elle est
composée de quatre Etablissements de service et d’aide par le travail (ESAT), trois Foyers
de vie, trois Foyers d’hébergement, et sept autres types de service. Elle emploie quatre
cents salariés et accueille mille cent seize personnes handicapées. La mission essentielle
de l’ALGED se traduit par « la création, le développement, la gestion d’établissements, de

11 BAUDURET, Jean-François, JAEGER, Marcel, Rénover l’action sociale et médico-sociale : Histoire d’une
refondation, Paris : DUNOD, 2002, p. 146.
8
services ou de toute autre forme d’action visant à répondre aux besoins des populations en
difficultés ainsi qu’à permettre la promotion de leur autonomie, de leur bien-être et de leur
épanouissement ».12

L’ALGED a débuté la démarche évaluation interne en juillet 2006 par ses propres
moyens. L’objectif de l’Association consiste à mettre en place « l’évaluation de
l’accompagnement, des activités et de la qualité des prestations » sur cinq ans dans ses
établissements afin de répondre aux demandes de la loi 2002-2 et ainsi se préparer aux
évaluations externes également prévues dans le dispositif.

Aujourd’hui, l’ALGED a réalisé les évaluations internes dans six de ces
établissements :

 un Foyer d’Hébergement en juillet 2006
 un Institut Médico-Educatif en novembre 2006
 un Accueil de Jour en mars 2007
 un Service d’Accompagnement à la Vie Sociale (SAVS) en juillet 2007
 un ESAT en mars 2008
 un ESAT en juin 2008.

L’objectif de mon mémoire consiste à mener une réflexion sur le changement des
attitudes de l’ensemble du personnel des établissements de l’ALGED, sur les résultats des
évaluations internes qui sont faites ou qui sont en cours et qui par la suite serviront à
l’amélioration continue et stratégique de l’association.

De manière à suivre l’analyse complète, je développerai le plan suivant :

1. une étude des enjeux et le contexte : l’évaluation dans le secteur social et médico-
social avec un traitement particulier de la loi 2002-2 rénovant l’action sociale et
médico-sociale ;
2. une étude comparative de trois ESAT qui inclut l’analyse du management des
évaluations internes par la direction de l’ALGED y compris celles auxquelles j’ai
pu assister ;

12 Cf. Annexe 1, Projet Associatif « ALGED 2010 », p. 77
9
3. des recommandations stratégiques sur la préparation du personnel aux évaluations,
c’est-à-dire la gestion des ressources humaines face à l’évaluation. En effet, c’est
ce personnel qui contribuera à la prise en charge positive d’une démarche
d’évaluation interne et, éventuellement d’une démarche d’évaluation externe au
sein de l’institution.
10