Table Of ContentVeröffentlichungen der Schrnalenbach-Gesellschaft, Band 25
LEITUNGSORGANISATION
Die Organisation
der Unternehmungsleitung
Verfasser
Arbeitskreis Dr. Krähe
der Schmalenbach-Gesellschaft
Fritz Wilhelm Hardach . earl Hundhausen
Leo Kluitmann . Gerd Knappmann . Walter Krähe
Franz Petzold . Erich Potthoff . Hans Wolfgang Rubin
Georg Strobel' Helmut R. Tacke
WESTDEUTSCHER VERLAG· KÖLN UND OPLADEN
1958
ISBN 978-3-663-00756-2 ISBN 978-3-663-02669-3 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-02669-3
Softcover reprint ofthe hardcover 1st edition 1958
I. Auflage 1958 • Alle Rechte vorbehalten
© 1958 Westdeutscher Verlag, Köln und Opladen
Einbandentwurf: Heinrich Wehmeier
Gesamtherstellung: Boss-Druck, Kleve
VORWORT
Mit der vorliegenden Schrift über die Organisation der Unternehmungs leitung
versucht unser Arbeitskreis, der nunmehr seit 15 Jahren im Sinne der Ziele
der Schmalenbach-Gesellschaft zusammenarbeitet, eine Lücke zu schließen, die
sich ihm bei der Behandlung der Themen »Unternehmungsorganisation" und
»Konzernorganisation" gezeigt hat. Befaßt man sich in der Praxis der Unter
nehmung oder des Unternehmungsverbundes mit Organisations fragen, so
werden dabei überlegungen für die Unternehmungsleitung selbst meist nicht
angestellt.
Die vorliegende Arbeit behandelt Fragen, die sowohl innerhalb der mehr
köpfigen Unternehmungsleitung als auch im Zusammenspiel zwischen ein
oder mehrköpfiger Unternehmungsleitung und Aufsichtsorgan sowie anderen
Stellen aufkommen. Der Arbeitskreis ist sich bewußt, daß gerade in der Spitze
der Unternehmung die Persönlichkeit und damit individuelle Gedankengänge
eine Hauptrolle spielen; dennoch wird es in den meisten Unternehmungen
zweckmäßig und erfolgversprechend sein, wenn die Abgrenzung der Aufgaben
und der Verantwortung, die Arbeitsteilung und die Zusammenarbeit sich nach
bestimmten Spielregeln vollziehen, um auf diese Weise Reibungen, die hier
der Unternehmung besonders schaden können, zu vermeiden.
Wie in unseren bisherigen Arbeiten gilt auch diesmal der Grundsatz, daß wir
weder fertige Rezepte für eine Normalregelung geben, noch allgemein gültige,
abstrakte Erkenntnisse vermitteln wollen. Unser Ziel ist, die verschiedenen
Möglichkeiten in ihren Abhängigkeiten von Größe, Rechtsform, Gegenstand
und Entwicklung der Unternehmung und von den sich ändernden wirt
schaftlichen Verhältnissen aufzuzeigen. Dadurch versuchen wir zu erreichen,
daß auch die »Leitungsorganisation " ein anwendbarer Ratgeber für die
Praxis wird.
Der Arbeitskreis beschließt hiermit seine Trilogie über Organisationsfragen
und erhofft auch von diesem Teil eine gute, praktisch verwertbare Wirkung.
Im April 1957 Die Verfasser
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INHALT
Vorwort. 5
A. Wesen und Gestaltungskräfte der Unternehmungsleitung 11
I. Begriff und Aufgaben der Unternehmungsleitung 11
11. Anlässe für die Organisation oder Reorganisation
einer Unternehmungsleitung . 14
II!. Einflüsse der Unternehmungseigenart
auf die Leitungsorganisation . 15
IV. Besondere Gründe für die Bildung
einer mehrköpfigen Unternehmungsleitung 19
B. Die Stellung des einzelnen in der mehrköpfigen Leitung 21
I. Das Kollegialprinzip 21
11. Das Direktorialprinzip . 21
II!. Mischformen . 22
c. Gemeinsame Zuständigkeit aller Mitglieder
der Unternehmungsleitung . 24
I. Gemeinsame Zuständigkeit beim Kollegialprinzip 25
11. Gemeinsame Zuständigkeit beim Direktorialprinzip 28
II!. Gemeinsame Zuständigkeit bei den Mischformen 29
D. Auft eilung des Geschäftsbereichs
auf die einzelnen Mitglieder der Unternehmungsleitung 30
I. Grundsätzliche überlegungen 30
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11. Die Ressortaufteilung in der mehrköpfigen Leitung
von großen Unternehmungen 34
a) Grundstoffindustrie. 34
1. Bergbau. 35
2. Eisen schaffende Industrie 36
3. Ehergiewirtschaft . 37
4. Chemische Industrie . 39
b) Investitionsgüterindustrie 40
c) Konsumgüterindustrie . 41
d) Versicherungsunternehmungen 43
e) Verkehrsunternehmungen 45
1. Seeschiffahrt 46
2. Binnenschiffahrt . . 46
3. Schienenverkehr (Straßen- und Kleinbahnen) 47
4. Spedition und Kraftverkehr 48
f) Bankgewerbe . 48
1. Privatbanken . 49
2. Regionalbanken ohne Filialnetz 50
3. Regionalbanken mit Filialnetz 50
4. Großbanken 51
E. Die Frage der Stellvertretung 58
F. Nachfolge in der Leitung 60
G. Die Beziehung zwischen Unternehmungsleitung und
Aufsichtsorganen . . 66
I. Abgrenzung der Zuständigkeit 66
a) Die Arten der Aufsichtsorgane und ihre Aufgaben. 66
b) Die Kompetenzabgrenzung in der Geschäftsordnung 67
1. Richtlinien für die allgemeine Geschäftspolitik . 68
2. Zustimmungsbedürftige Geschäfte . 69
3. Berichterstattung und Meldung bestimmter Vorgänge der
Unternehmungsleitung an das Aufsichtsorgan 72
11. Die Zusammenarbeit 75
H. Die Beziehung der Unternehmungsleitung zu anderen Stellen 81
I. Die Zusammenarbeit der Unternehmungsleitung mit dem
Betriebsrat und dem Wirtschaftsausschuß . 81
8
11. Die Zusammenarbeit der Unternehmungsleitung mit
nachgeordneten Stellen, insbesondere in Konzernen 82
111. Die Zusammenarbeit der Unternehmungsleitung mit Stellen
außerhalb der Unternehmung 85
J. Ausschüsse als Mittel der Zusammenarbeit 87
K. Die Geschäftsordnung 89
Anhang: Gesetzliche Vorschriften, soweit sie die Organisation der
Unternehmungsleitung betreffen. 93
Literaturverzeichnis 109
Sachverzeichnis . 113
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A. WESEN UND GESTALTUNGSKRKFTE
DER UNTERNEHMUNGSLEITUNG
I. Begriff und Aufgaben der Unternehmungsleitung
Ober den Umfang und das Wesen der Leitungsaufgaben im allgemeinen
finden sich im Schrifttum verschiedenartige Ansätze und Auffassungen. So
möchten wir als einen der ersten Autoren, die sich mit dieser Frage befaßten,
Fayol1 zitieren, der bereits zu Anfang des Jahrhunderts die Frage der
Unternehmungsleitung behandelt hat. Er geht von der zunehmenden Bedeu
tung der administrativen Funktion in der Großunternehmung aus und ver
steht darunter Vorausplanung, Organisation, Auftragserteilung, Zuordnung
und Kontrolle.
Prion2 hat sich schon verhältnismäßig früh mit Fragen der Unternehmungs
leitung befaßt. In seiner Lehre vom Wirtschaftsbetrieb gibt er zwar keine
exakte Begriffsbestimmung hierfür, umreißt aber die Aufgaben der Leitung
wie folgt:
»Alles menschliche Gemeinschaftshandeln, besonders das bewußt auf die Organisation
bestimmter betrieblicher Zweckaufgaben gerichtete, setzt einen Initiator voraus,
einen Antrieb, der gedankliche Vorarbeit leistet und sie zu einem bestimmten Plan
zusammenfaßt, aber ferner auch die notwendige Macht, d. h. die Verfügungsgewalt,
um diesen vorbedachten Plan durchzusetzen und die Menschen, Mittel und Verfahren
nach den bezeichneten organisatorischen Spielregeln zu handhaben."
Diese Ausführungen enthalten bereits jene Elemente, die später von anderen
Schriftstellern als wesentliche Merkmale der Unternehmungsleitung heraus
gestellt wurden, nämlich: Initiative, gedankliche Vorarbeit, Planung, Ver
fügungsgewalt, Durchsetzung des Plans, Organisation, Koordinierung.
1 H. Fayol, Allgemeine und industrielle Verwaltung; a. d. Französischen übersetzt
von Karl Reinecke, München und Berlin 1929, Original 1916.
2 W. Prion, Die Lehre vom Wirtschaftsbetrieb; 3 Bände, Berlin 1936.
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Ohne hier im einzelnen zu diesen sehr unterschiedlichen Definitionen kritisch
Stellung zu nehmen, bedienen wir uns zur Veranschaulichung der Definition
von Schramm3, der die Aufgaben der Leitung in
Disposition
und
Organisation
gliedert.
"Beides sind Funktionen mit organisatorismem Charakter. Organisation trifft lang
dauernde Regelungen, durm die der Rahmen für die Leistungserstellung gesmaffen
oder ein vorhandener geändert und verbessert wird. Disposition trifft kurzfristige
Regelungen, die den Sinn haben, den organisatorismen Rahmen, in dem die Lösung
einer Aufgabe gesmieht, laufend zu ergänzen. Durm Disposition wird das bestimmt,
was durm Organisation nom nimt geregelt ist."
Zur Bewältigung dieser Aufgabe sind
Beobachtung
Initiative
Planung
Anordnung
erforderlich.
Es ergibt sich daraus folgendes Schaubild:
Disposition I Beobachtung
-I
Initiative
Leitung
Planung
I Organisation Anordnung
Schramm sieht Beobachtung und überwachung offensichtlich als synonym an.
Uns scheint jedoch, daß sich beide nur zum Teil überschneiden, weshalb das
Schema noch durch die Aufgabe der Oberwachung ergänzt werden sollte.
Eine weitere Funktion, die in dem Schrammschen Schema nicht enthalten ist,
die aber auch zur Leitung gehört, ist die Repräsentation, d. h. die Vertretung
der Unternehmung nach außen.
Besonders in der angelsächsischen Literatur wird die "poliey", die Geschäfts
politik, als besondere Leitungsaufgabe hervorgehoben. Ihr steht die Exe-
3 W. Schramm, Die betrieblimen Funktionen und ihre Organisation, Berlin-Leipzig
1936, S. 23 ff.
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kutive gegenüber. Deshalb findet man auch in der Literatur eine Unter
scheidung in Führung und Leitung. Die Führung macht die Geschäftspolitik,
die Leitung sorgt für deren Ausführung. In ähnlicher Gedankenrichtung be
wegen sich auch die Ausführungen von Brech4, der im übrigen in der nach
folgenden Skizze den Umfang der von ihm geteilten Leitungsaufgaben in der
höchsten, mittleren und untersten Leitungsinstanz darstellt:
Level Element
Top
Management
Depart
mentalor
Functional
Management
Lower Man
agement or
Supervision
Die Literatur befaßt sich allgemein und grundsätzlich mit dem Leitungs
begriff auf den verschiedenen Ebenen der Unternehmung. Unsere Unter
suchung konzentriert sich auf die oberste Leitungsstufe, die wir als Unter
nehmungsleitung bezeichnen.
Die Unternehmungsleitung kennzeichnet sich dadurch, daß sie als oberste
Leitungsinstanz die letzte Entscheidung zu treffen hat und für alle Maß
nahmen die unmittelbare Verantwortung nach außen trägt.
Unternehmungsleitung in diesem Sinne ist z. B. der Vorstand bei Aktiengesell
schaften oder Genossenschaften und die Geschäftsführung bei Gesellschaften
mit beschränkter Haftung. In Einzelunternehmungen oder Personengesell
schaften liegt die Unternehmungsleitung grundsätzlich bei den Eigentümern,
die aber ihre Leitungsfunktion ganz oder teilweise auf Generalbevollmäch
tigte, Prokuristen usw. übertragen können. Wir rechnen diese dann mit zur
Unternehmungsleitung.
In die Unternehmungsleitung können sich auch Kräfte einschalten, die nicht
dem Vorstand oder der Geschäftsführung angehören, z. B. der Vorsitzer des
Aufsichtsrates oder der Bevollmächtigte einer Eigentümer- oder Gläubiger-
4 B. F. L. Brech, Management, Its Nature and Significance, London 1948.
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