Table Of ContentEckhard Eyer I Thomas Haussmann
Leistungsentgelt nach TVoD erfolgreich einfuhren
Eckhard Eyer I Thomas Haussmann
Leistungsentgelt
nach TV6D erfolgreich
einfuhren
Zielvereinbarung und
systematische Leistungsbewertung
Ein Leitfaden fur Management
und Arbeitnehmervertreter
GABLER
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1. Auflage Juni 2006
Nachdruck Februar 2007
Alle Rechte vorbehalten
© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler i GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Lektorat: Ulrike M.Vetter
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm
Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-0025-8
Vorwort
Mit dem Abschluss des „Tarifvertrags offendicher Dienst" (TVoD) stehen nicht nur der
Kembereich des offendichen Dienstes, sondem auch alle Unternehmen, Einrichtungen und
Organisationen, die ihre Mitarbeiter nach diesem Tarifwerk vergiiten, vor der Aufgabe, Ziel-
vereinbarungen, systematische Leistungsbewertungen und daran gekoppelte variable Vergii-
tungsbestandteile einzufuhren.
Diese modemen Instrumente des Personalmanagements stellen alle Beteiligten vor ganz
besondere neue Herausforderungen - nicht nur die Geschaftsfiihrung bzw. Leitung der Orga
nisation und den Betriebs- bzw. Personalrat, sondern buchstablich alle Fuhrungskrafte und
Mitarbeiter, denn sie miissen die neuen Instrumente der Leistungsmessung bzw. -bewertung
und Vergutung anwenden bzw. sie sind davon betroffen.
Zusatzlich erschwert wird das Ganze dadurch, dass der TV6D lediglich Rahmenvorgaben fiir
die neuen Instrumente macht, die konkrete Ausgestaltung aber den Betriebsparteien, also
Geschaftsfiihrung und Personalrat, iiberlasst. Dies ist klug, weil der TVoD in so vielen unter-
schiedlichen Unternehmen und Einrichtungen angewendet wird, dass ein einheidiches, tarif-
lich vorgegebenes System unmoglich alien Spezifika gerecht werden konnte. Es macht die
Sache aber auch schwierig, denn jede Organisation muss ihr System der Leistungsmessung
und der variablen Vergutung nicht nur einfiihren und anwenden, sondem zuallererst einmal
selbst entwickeln.
AuBerdem erobem die neuen Instrumente des Personalmanagements mit dem offendichen
Dienst ein Terrain, in dem man sie bisher nicht nur nicht kannte, sondem auch fiir etwas hielt,
das in der Privatwirtschaft sinnvoll sein mochte, auf den offentlichen Dienst und den Non-
Prof it-Bereich aber schlicht nicht anwendbar war. Wie soil man denn Ziele mit einer Kran-
kenschwester oder einem Mitarbeiter in der Poststelle vereinbaren? Kann man intrinsich
motivierte, passionierte Sozialpadagogen mit Geld zu mehr Leistung motivieren? Wird durch
die variable Vergiitung nicht ein kontraproduktiver Leistungs- und Konkurrenzdruck erzeugt?
Und was ist mit dem erheblichen administrativen Zusatzaufwand in chronisch iiberlasteten
Bereichen, durch den die Uberlastung noch weiter zunimmt?
Der vorliegende Leitfaden will alien TVoD-Anwendem helfen, diese Fragen zu beantworten,
die Chancen zu erkennen, die in den neuen Instmmenten liegen, und sowohl die Systement-
wicklung als auch die Einfiihrung und Anwendung erfolgreich zu bewaltigen.
Der Leser findet in den einzelnen Kapiteln umfassende Informadonen zu alien relevanten
Fragen: Was sagt der TVoD im Einzelnen zu den Themen Zielvereinbamng, Leistungsbewer-
tung und variable Vergiitung? Was folgt daraus fiir die eigene Organisation; welche Instm-
mente sind hierfur am besten geeignet? Wie sehen gute Zielvereinbarungs- und Leistungsbe-
wertungssysteme aus? Welche Gestaltungsmoghchkeiten gibt es fiir die variable Vergutung?
Was ist beim Fiihren von Zielvereinbarungs- und Leistungsbewertungsgesprachen zu beach-
Vorwort
ten; wie sollten sich Flihrungskraft und Mitarbeiter darauf vorbereiten? Wie sieht ein erfolg-
reiches Projektmanagement zur Einfuhrung der neuen Instrumente aus? Wie soUte eine Be-
triebs- bzw. Dienstvereinbarung aussehen, die alle wichtigen Punkte sauber regelt?
Am Ende des Buches finden sich dann, last but not least, die Texte des TVoD zum Leis-
tungsentgelt sowie zwei Fallbeispiele fiir erfolgreich eingefuhrte Zielvereinbarungs-,
Leistungsbewertungs- und variable Vergiitungssysteme aus dem Randbereich des offentlichen
Dienstes (Alten- und Pflegeheim sowie Industrie- und Handelskammer).
Wir hoffen, dass dieser Leitfaden alien Interessierten nicht nur bei der Gestaltung und Ein
fuhrung der leistungsorientierten Systeme gute Dienste leistet, sondem auch ein wenig Be-
geisterung dafur weckt.
KolnAViesbaden, im Mai 2006 Eckhard Eyer
Thomas Haussmann
Inhalt
Vorwort 5
1. Einfiihrung 11
1.1 Leistungsentgelt im offentlichen Dienst? 11
1.2 Regelungen des TVoD zum Leistungsentgelt 12
1.3 Finanzierung des Leistungsentgelts 14
1.4 Arten des Leistungsentgelts imTVoD 14
1.5 Warum eigentlich Leistungsentgelt? 15
1.6 Zielorientierte Ftihrung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfolgs 16
1.6.1 Nur mit Zielen kann eine Organisation erfolgreich sein 16
1.6.2 Funktion von Zielen 18
1.7 Zielorientierte Ftihrung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung 19
1.8 Leistungsbewertung als Alternative zur Zielvereinbarung 20
1.9 Leistungsentgelt: Honorierung von Zielerreichung und Leistung 21
2. Leistungsbewertung 23
2.1 Ziele der Leistungsbewertung 23
2.2 Verfahren 24
2.2.1 Merkmale 25
2.2.2 Stufung 26
2.2.3 Gewichtung 28
2.2.4 Beispiele far Leistungsbewertungsverfahren 28
2.3 Anwendung des Verfahrens 28
2.3.1 Beurteiler 28
2.3.2 Haufigkeit der Durchfuhrung 30
2.4 Ablauf der Bewertung 31
2.4.1 Beobachten und dokumentieren 31
2.4.2 Bewerten und prufen 31
2.5 Mitarbeitergesprach 36
2.5.1 AUgemeine Spielregeln 37
2.5.2 Vorbereitung des Gesprachs 39
2.5.3 Ablauf des Gesprachs 40
3. Zielvereinbarung 43
3.1 Voraussetzungen fur Zielvereinbarungen 43
3.2 Zieldimensionen 44
3.3 Anzahl und Gewichtung der Ziele 45
3.4 Quantitative und qualitative Ziele 45
3.5 Messung der Zielerreichung 47
Inhalt
3.6 Anforderungen an die Zielformulierung 48
3.7 Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen
und Verfolgen von Zielen 51
3.8 Bedeutung der Rahmenbedingungen und Zielrevision 53
3.9 Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heiBt Schwerpunkte bilden 55
3.10Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerbiiro 57
4. Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung 63
4.1 Anforderungen an die festgelegten Ziele 63
4.2 Vorbereitung der Fuhrungskraft 66
4.3 Vorbereitung des Mitarbeiters 69
4.4 Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach 71
4.5 Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach 72
4.5.1 Vorbereitung 72
4.5.2 Analyse der Fiihrungskraft 73
4.5.3 Analyse des Mitarbeiters 75
4.5.4 Zielerreichung und Ursachenanalyse 77
4.6 Zielvereinbarungsgesprach mit Gruppen 80
5. Leistung und Vergutung 81
5.1 Finanzierung der variablen Vergiitung 81
5.2 Leistungsbewertung und Leistungszulage 83
5.2.1 „Topf'-Modell 84
5.2.2 Leistungszulage mit Korrekturfaktor 85
5.3 Zielbewertung und Zielentgelt 88
5.3.1 Verknupfung von Zieldimensionen 88
5.3.2 Teambonus und individuelles Leistungsentgelt 91
6. Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts 97
6.1 Vorbereitung 97
6.1.1 Information: Was ist zu tun? 97
6.1.2 Aufbau der Projektstruktur: Wermachtwas? 98
6.1.3 Vorbereitende Planung 101
6.1.4 Information der Mitarbeiter 103
6.2 Durchfiihrung 103
6.2.1 Qualifizierung der Projektbeteiligten 103
6.2.2 Erarbeiten des einrichtungsspezifischen Leistungsentgeltsystems 103
6.2.3 Grobplanung der Auswertung der Einfuhrung 106
6.2.4 Information der Fiihrungskrafte und Mitarbeiter iiber das
Leistungsentgeltsystem 106
6.2.5 Einfiihrung des Leistungsentgeltsystems 106
Inhalt
7. Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte Ill
7.1 Rechtliche Aspekte Ill
7.1.1 Struktur der Dienstvereinbarungen Ill
7.1.2 Inhalte der Rahmendienstvereinbarung 112
7.1.3 Einzelvereinbarung 116
7.2 Administrative Aspekte 116
7.3 Wege zu sinnvollen Dienstvereinbarungen 117
8. Beispiele 119
8.1 Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim 119
8.1.1 Zielvereinbarungsprozess 120
8.1.2 Zielbewertungsprozess 125
8.1.3 Von den Punktwerten zur Leistungspramie 131
8.2 Zielvereinbarung in einer Industrie-und Handelskammer 134
8.2.1 Ausgangslage 134
8.2.2 Zielsetzung 135
8.2.3 Neue Vergiitungsstruktur 135
8.2.4 Die neue variable Vergiitungsstruktur 136
8.2.5 Das neue Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem 138
8.2.6 Von der Gesamtleistung zur variablen Vergiitung 140
9. Anhang: Wortlaut des TV6D zum Leistungsentgelt 141
9.1 Bund: § 18 Leistungsentgelt 141
9.2 VKA: § 18 Leistungsentgelt 142
Literaturverzeichnis 147
Die Autoren 149
1. Einfuhrung
1.1 Leistungsentgelt im offentlichen Dienst?
Am 9. Februar 2005 war es soweit: Die Verhandlungspartner des Bundes und der Vereinigung
der kommunalen Arbeitgeberverbande (VKA) einigten sich auf den Tarifvertrag offentlicher
Dienst (TV6D), den Nachfolger des iiber 40 Jahre alten BAT.
Der TVoD enthalt eine Reihe von Neuemngen, die gelegendich sogar als revolutionar be-
zeichnet wurden. In diesem Buch soil es nur um eine dieser Neuemngen gehen, und zwar um
diejenige, die vielleicht wirklich die Bezeichnung „revolutionar" verdient: die Einfuhrung
leistungsorientierter Entgeltbestandteile.
Leistungsorientiertes Entgelt ist im Tarifbereich seit einigen Jahren iiblich: Es gibt eine Reihe
bedeutender Tarifvertrage, die bereits vor dem TVoD Leistungsentgelt vorsahen: beispiels-
weise das ERA (Entgeltrahmenabkommen) in der Metall- und Elektroindustrie oder den
Tarifvertrag LEV (leistungsorientierte Vergutung) im Bankenbereich.
Fur den offentlichen Dienst ist leistungsorientierte Vergutung aber in der Tat der Schritt in
eine neue Welt. In der Privatwirtschaft sind Zielvereinbarungen und Leistungsvergutung
zumindest im Bereich der auBertariflichen und leitenden Mitarbeiter schon seit Jahren weit
verbreitet, sodass es dort nichts grundsatzlich Neues ist, wenn sie auf den Tarifbereich ausge-
dehnt werden. AuBerdem gibt es in der Privatwirtschaft Untemehmensziele, die vergleichs-
weise leicht auf die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter heruntergebrochen werden kon-
nen. Und nicht zuletzt sind Ziele und Leistung Grundprinzipien, nach denen privatwirtschaft-
liche Untemehmen funktionieren, denn ohne wirtschaftlichen Erfolg droht die Insolvenz.
Im offentlichen Dienst hingegen fehlen alle diese Voraussetzungen: Fast nirgendwo wurde
dort bisher nach Zielen gefiihrt, sodass Zielvereinbarungen praktisch uberall etwas ganz
Neues sind. Ubergeordnete Untemehmens- oder Organisationsziele, von denen die Ziele der
nachgeordneten Ebenen abgeleitet werden konnten, sind nur hochst selten vorhanden. Und
nicht zuletzt ist der Kameralistik der Gedanke wirtschaftlichen Erfolges fremd.
So ist es kein Wunder, dass viele TVoD-Anwender dem Leistungsentgelt mit einer gewissen
Ratlosigkeit gegeniiberstehen. Allerdings gibt es schon eine ganze Reihe von BAT- bzw.
TVoD-Anwendern, die Leistungsentgelt erfolgreich praktizieren, namlich zahlreiche Unter-
nehmen und Organisationen, die nicht direkt an den BAT bzw. an den TVoD gebunden sind,
sondem nur in Anlehnung an diese Tarifwerke verguten.
12 Einfijhrung
Von diesen Beispielen kann auch der Kembereich der TVoD-Anwender, der offentliche
Dienst, lemen. Das Ziel dieses Buches besteht darin, alien TVoD-Anwendem Hilfestellung
bei der erfolgreichen Konzeption und Einfuhrung des Leistungsentgelts zu geben.
1.2 Regelungen des TVoD zum Leistungsentgelt
Der TVoD gilt vorlaufig nur fUr den Bund und die kommunalen offentlichen Arbeitgeber. Die
Tarifgemeinschaft der Lander (TdL) ist wegen des Streits um die Wochenarbeitszeit aus den
Verhandlungen ausgeschieden; dort gilt also vorlaufig der BAT weiter. Es ist allerdings zu
erwarten, dass auch die Lander sich friiher oder spater dem TVoD anschlieBen werden. Dies
wird zwar voraussichtlich mit einigen inhaltlichen Veranderungen des TVoD verbunden sein,
die dann aufgrund der sogenannten Meistbegunstigungsklausel auch fur den Bund und die
Kommunen gelten. Es ist aber unwahrscheinlich, dass derartige Veranderungen sich auch auf
das Leistungsentgelt und seine Gestaltung erstrecken werden.
Der TVoD selbst enthalt fiir das Leistungsentgelt nur Rahmenregelungen, die im Bereich der
VKA durch eine Betriebs- bzw. Dienstvereinbarung und im Bund durch einen noch abzu-
schlieBenden Tarifvertrag im Detail ausgestaltet werden miissen.
Folgende Rahmenregelungen gibt der TVoD vor:
• Das Leistungsentgelt ist zum 1. Januar 2007 einzufuhren. Kommt bis dahin keine Dienst-
oder Betriebsvereinbarung (VKA-Bereich) bzw. kein Tarifvertrag (Bund) zustande, treten
Ubergangsregelungen in Kraft, die gleichwertige fixe Zahlungen vorsehen.
« Das Leistungsentgelt startet im Jahre 2007 mit einem Betrag in Hohe von 1 % der standi-
gen Monatsentgelte (d. h. aller tariflichen garantierten Vergiitungsbestandteile auf Jahres-
basis). In der „Endausbaustufe" soil das Leistungsentgelt ein Volumen von 8 % der standi-
gen Monatsentgelte erreichen, d. h. es kann von 0 bis 16 % variieren.
• Das Leistungsentgelt kann in drei Formen ausbezahlt werden:
*> als Leistungspramie aufgrund von Zielvereinbarungen,
%* als Erfolgspramie aufgrund der Erfolgsmessung,
# als Leistungszulage aufgrund von systematischer Leistungsbewertung.
Dabei ist die Kombination von zwei oder alien drei dieser Formen zulassig. In Abschnitt
1.4 wird naher auf diese Formen eingegangen. In unserem Zusammenhang sind zwei For
men relevant: die Leistungspramie, die auf der Grundlage von Zielvereinbarungen ermit-
telt und ausgezahlt wird, und die Leistungszulage, die eine Leistungsbewertung zur
Grundlage hat.
