Le coaching pour accompagner les entreprises voulant mettre en place ou consolider une ...

44 Pages·2011·0.26 MB·French

ULB – Certificat de compétence en Gestion des Connaissances

Travail de fin d'études de Luc ROSSION

Septembre 2010

Le coaching pour accompagner les entreprises voulant mettre
en place ou consolider une démarche délibérée de partage des
connaissances et de transfert des savoirs

"Le vrai pouvoir, c’est la connaissance"
Francis Bacon, Philosophe et Homme d'Etat anglais

"Le vrai pouvoir appartient moins à ceux qui pensent le détenir qu'à ceux qui le partagent"
D. Jones, PDG d'Havas, cité par Pierre Barrère

"Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d’abord, fais les rêver sur la beauté de l’autre rive,
puis veille à ce que personne n’ait peur de l’eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls"
Principe de Kawakita, selon J.-F. Zobrist, cité par Isaac Getz

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Table des matières

Table des matières.............................................................................................................................................2
Introduction.........................................................................................................................................................5
1 Partage des Connaissances et Transfert des Savoirs................................................................................6
1.1 La problématique...................................................................................................................................6
1.1.1 La Gestion des Connaissances....................................................................................................6
1.1.2 Le Partage des Connaissances....................................................................................................6
1.1.3 Le Savoir.......................................................................................................................................6
1.1.4 Le Transfert des Savoirs...............................................................................................................6
1.1.5 La Rupture Internet.......................................................................................................................7
1.1.6 Des informations pléthoriques, souvent inadéquates, parfois manquantes.................................7
1.2 De quelles connaissances et de quels savoirs parle-t-on?...................................................................8
1.2.1 Des connaissances et des savoirs stratégiques...........................................................................8
1.2.2 Des connaissances et des savoirs explicites...............................................................................8
1.2.3 Des connaissances et des savoirs implicites...............................................................................8
1.3 Les différents aspects à prendre en compte.........................................................................................8
1.3.1 Stratégie........................................................................................................................................8
1.3.2 Culture..........................................................................................................................................9
1.3.3 Outils et méthodes......................................................................................................................10
1.3.4 Contenus.....................................................................................................................................10
1.3.5 Processus...................................................................................................................................11
1.3.6 Mesures......................................................................................................................................11
1.4 Les étapes d'un programme de gestion des connaissances..............................................................12
1.5 Exemples de projets ou d'actions participant au Partage des Connaissances et au Transfert des
Savoirs..........................................................................................................................................................13
1.5.1 Campagne de sensibilisation......................................................................................................13
1.5.2 Rotation au travail.......................................................................................................................13
1.5.3 Parrainage..................................................................................................................................14
1.5.4 Revue après action.....................................................................................................................15
1.5.5 Communauté de Pratique...........................................................................................................16
1.5.6 Développement de software.......................................................................................................17
1.5.7 Outil Portail.................................................................................................................................18
1.5.8 Midi-débat...................................................................................................................................18
2 Qu'est ce que le Coaching?......................................................................................................................19
2.1 Définition du coaching.........................................................................................................................19
2.2 La différence entre coaching et consultance.......................................................................................19
2.3 Pertinence d'une spécialisation dans le coaching...............................................................................20
2.4 Poisson et canne à pêche...................................................................................................................20
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3 Où le Coaching peut il être utile par rapport à une démarche de Partage des Connaissances et de
Transfert des Savoirs?.....................................................................................................................................22
3.1 L'analyse de la demande.....................................................................................................................22
3.1.1 RPBDC.......................................................................................................................................22
3.1.2 Les méconnaissances................................................................................................................24
3.1.3 Le diagnostic...............................................................................................................................25
3.2 Coacher une organisation dans la définition de sa vision...................................................................25
3.2.1 Une vision: pourquoi?.................................................................................................................25
3.2.2 Rôle du coach.............................................................................................................................26
3.2.3 Construire une vision partagée, version "light"...........................................................................26
3.3 Le développement de l'intelligence collective: une approche intégrée...............................................27
3.3.1 Une approche intégrée pour répondre à la complexité..............................................................27
3.3.2 Etape 1: la sensibilisation...........................................................................................................27
3.3.3 Etape 2: le diagnostic stratégique...............................................................................................27
3.3.4 Etape 3: le lancement.................................................................................................................28
3.3.5 Etape 4: le déploiement dynamique...........................................................................................29
3.3.6 Etape 5: l'institutionnalisation.....................................................................................................29
3.4 Le coaching pour éviter les jeux psychologiques................................................................................29
3.4.1 Des jeux pas amusants..............................................................................................................29
3.4.2 Le triangle dramatique................................................................................................................30
3.4.3 Sortir des jeux.............................................................................................................................30
3.4.4 L'utilité des jeux dans un diagnostic rapide................................................................................30
3.5 Coacher le changement......................................................................................................................31
3.5.1 Vous avez dit "changement"?.....................................................................................................31
3.5.2 La Roue du Changement............................................................................................................31
3.5.3 I. Formuler le projet....................................................................................................................32
3.5.4 II. Lancer le projet......................................................................................................................33
3.5.5 III. Rentabiliser le projet.............................................................................................................33
3.5.6 IV. Rupture.................................................................................................................................33
3.5.7 V. Faire le deuil..........................................................................................................................34
3.5.8 VI. Faire le point.........................................................................................................................34
3.5.9 VII. Changer, de 1er ordre..........................................................................................................34
3.5.10 VIII. Maturer...............................................................................................................................35
3.5.11 IX. Changer, de 2ème ordre.........................................................................................................36
3.5.12 X. Inventer le futur.....................................................................................................................36
3.6 Coacher le "Knowledge Manager"......................................................................................................37
3.6.1 Où se trouve-t-il dans l'organigramme?......................................................................................37
3.6.2 Est-il porteur de la Vision de l'entreprise?..................................................................................37
3.6.3 Connaît-il ses objectifs?..............................................................................................................37
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3.7 Coacher les réunions d'équipe............................................................................................................37
3.7.1 Le modèle ORF...........................................................................................................................37
3.7.2 Les réunions déléguées..............................................................................................................38
4 Quelques cas concrets..............................................................................................................................39
4.1 Organiser une session de sensibilisation en alliance avec le "Knowledge Manager"........................39
4.2 Coacher une réunion de "Revue après Action"...................................................................................39
4.3 Coacher une paire Parrain-Filleul........................................................................................................39
4.4 Coacher une Communauté de Pratique..............................................................................................40
Conclusions......................................................................................................................................................42
Bibliographie et notes.......................................................................................................................................43
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Introduction

Ingénieur civil ayant démarré ma propre entreprise en 1993, coach certifié depuis 2004, je me passionne
depuis longtemps pour la gestion des connaissances et pour les enjeux qui y sont liés en termes de vision,
de leadership et de changement. J'ai réalisé récemment que mon père, que je n'ai pratiquement pas connu
(j'avais un an lorsqu'il est décédé accidentellement), était instituteur et que c'est sans doute là une des
sources de mon intérêt pour le partage des connaissances et le transfert les savoirs.
J'ai entrepris de me former spécifiquement à la Gestion des Connaissances auprès de l'ULB pour
approfondir mes propres connaissances et surtout pour m'aider à structurer mon approche lorsque je coache
des organisations confrontées à la disparition de connaissances vitales, au vieillissement de leur main
d'œuvre, aux illusions du "chacun pour soi" dans un contexte de plus en plus global. Mon but n'était pas de
devenir un expert dans ce domaine ni d'exercer un métier de consultant spécialisé, mais bien d'acquérir de
nouvelles compétences pour toujours mieux accompagner les organisations, en particulier les entreprises,
leurs équipes et les individus qui les composent, dans la démarche de changement culturel qu'impliquent la
gestion et le partage des connaissances et le transfert des savoirs.
Le présent travail clôture ce cycle de formation. Dans la première partie, j'aborde succinctement les
concepts vus au cours, de manière à ce que le lecteur Lambda sache de quoi il est question. Je me limite
cependant à ce qui est utile dans la suite du travail.
Dans la deuxième partie, je parle du coaching tel que je le pratique, c'est-à-dire pas tout-à-fait conforme à la
définition qu'en donnent certains et en même temps bien différent du conseil ou de la consultance.
La troisième partie fait le lien entre les deux premières: en quoi le coaching peut être utile dans la mise en
œuvre d'un programme de partage des connaissances et de transfert des savoirs.
Enfin la quatrième partie décrit quelques cas plus concrets à titre d'exemples.
Une bibliographie clôture ce document dont je vous souhaite une lecture enrichissante.
La plupart des exemples que je donne se rapportent à des sociétés d'engineering car il s'agit de ma clientèle
majoritaire. Cependant le Partage des Connaissances et le Transfert des Savoirs concernent tous les types
d'entreprises de tous les secteurs, de même que le Service Public et les organisations sans but lucratif, en
ce compris… les écoles!
Le titre parle d'une démarche "délibérée", par opposition au partage des connaissances et au transfert des
savoirs qui peuvent se manifester sans que cela soit recherché activement et même sans réelle prise de
conscience des acteurs,
Mes remerciements vont aux professeurs: Françoise Rossion pour sa grande expertise qu'elle partage avec
enthousiasme et compétence, Pascal Francq pour sa passion communicative envers les communautés de
pratique et les logiciels libres, Luc Wilkin pour sa lecture critique des théories managériales et en particulier
de la fameuse résistance au changement. Merci aussi à mes "condisciples" Marie-Pierre Colmant et
Alexandra Bruneel pour leur partage d'expérience, pour leur accompagnement et leurs encouragements.
Merci à ceux qui m'ont initié au coaching en entreprise et en particulier à Vincent Lenhardt qui a eu
l'intelligence de rassembler des savoirs disparates pour en faire des modèles cohérents qu'il a partagés
après les avoir expérimentés: un cycle de Nonaka parfait.
Merci à une autre Françoise Rossion: ma fille, pour sa relecture attentive.
Merci à Dominique, mon épouse, qui me permet de me consacrer à la rédaction de ce travail, en assurant
tout le reste pendant cette période (trop) courte et donc (très) intense! Merci aussi pour sa relecture et ses
remarques judicieuses

Luc ROSSION, Septembre 2010

Remarque préliminaire:
Il y a dans le texte des renvois explicatifs en bas de page, notés (i), (ii), etc… et des renvois bibliographiques
en fin de texte, notés (1), (2), etc…
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1 Partage des Connaissances et Transfert des Savoirs
1.1 La problématique
1.1.1 La Gestion des Connaissances
Au niveau des organisations (publiques ou privées), la "connaissance" (i) est un actif intangible qui est de
plus en plus moteur de l'économie et de la compétitivité. On dit (1) que 70 à 80 % des savoirs utiles à
l'entreprise sont "tacites", c'est-à-dire que ces savoirs sont compilés dans le cerveau, voire dans le
subconscient, des employés et des ouvriers, que très peu ont été pérennisés sous forme d'information
disponible (documents, bases de données, vidéos, logiciels, …) et qu'il y a même une difficulté théorique à
les expliciter. Si ces connaissances, mal maitrisées, se révèlent critiques pour le bon fonctionnement des
processus de l'organisation, leur perte doit être envisagée comme un risque majeur pour cette organisation.
La Gestion des Connaissances (en anglais Knowledge Management, en abrégé KM) peut être définie
comme l'ensemble des processus de création, de sélection, d'enregistrement, de diffusion, de partage et
d'application des connaissances, mis en place par l'organisation, en vue d'atteindre ses objectifs
stratégiques. (2)
1.1.2 Le Partage des Connaissances
Le Partage des Connaissances englobe pratiquement toute la Gestion des connaissances car on ne peut
partager que ce qui a été créé, répertorié, conservé, mis à jour, etc… Disons que le terme "Partage" m'est
plus "sympathique" parce qu'il évoque un échange multilatéral, une action librement consentie de donner et
de recevoir, alors que le mot "Gestion" évoque un acte neutre et distant, aux mains d'un "Gestionnaire".
1.1.3 Le Savoir
Le "savoir" désigne une construction mentale individuelle qui peut englober plusieurs domaines de
connaissance. Le TLFI (ii) amplifie cette définition : "Ensemble des connaissances d'une personne ou d'une
collectivité acquises par l'étude, par l'observation, par l'apprentissage et/ou par l'expérience". J'utilise le
terme "savoirs" par rapport à "connaissances" pour y ajouter une notion de compétence, de savoir-faire et de
savoir-être.
1.1.4 Le Transfert des Savoirs
Le Transfert des Savoirs est une partie de la Gestion des Connaissances qui est terriblement d'actualité
aujourd'hui. En effet les départs massifs à la retraite, les restructurations et les délocalisations, la mobilité et
le nomadisme des travailleurs posent une question fondamentale: quelles pratiques et politiques déployer
afin d’éviter la perte de savoirs essentiels à la bonne marche de l’organisation? (3)
Le Transfert des Savoirs se distingue du Partage des Connaissances en ce que, a priori, il ne s'agit pas d'un
échange mais d'une interaction unilatérale de "celui qui sait" vers celui qui "ne sait pas encore". Le transfert
va souvent d'un "senior" à un "junior", mais nous verrons que pour que ce transfert fonctionne bien, il ne faut
pas attendre que le senior soit presqu'à la pension! Une véritable culture du Transfert des Savoirs, c'est
comme celle du Partage des Connaissances: il vaut mieux la démarrer tôt, la généraliser à toute
l'organisation et l'entretenir activement que de commencer à s'en soucier dans l'urgence et la précipitation.

(i) Définir la "Connaissance" fait l'objet de nombreux débats. Il y a d'ailleurs plusieurs angles de vue
possibles. Nous adopterons la simplification suivante: une connaissance correspond à l'appropriation et
l'interprétation de certaines informations par des individus. Dans les entreprises, la connaissance correspond
au capital d'expertise dans les différents domaines (marketing, R&D, production, achats, commercial,
juridique...) qui constituent le cœur de métier de l'entreprise.
(ii) TLFI: Trésor de la Langue Française Informatisé
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1.1.5 La Rupture Internet
La Gestion des Connaissances aujourd'hui est intimement liée au développement des outils informatiques et
en particulier de tout ce qui relève de ce qu'on appelle le Web 2.0 (iii). Ce n'est pas la première fois qu'une
technologie engendre des ruptures dans notre manière d'envisager le Partage des Connaissances. Serge
Soudoplatoff (4) nous rappelle la première rupture que fut la création, non de l'écriture mais de l'alphabet: on
peut imaginer que cette abstraction a été difficile à adopter et s'est trouvée face à bon nombre de
résistances… Les Egyptiens ont conservé leurs hiéroglyphes et leur système hiérarchique dans lequel les
scribes bloquaient l'accession au savoir. Les Grecs ont relevé le défi et formé leur population en instituant
l'instruction et l'accès à l'écriture et à la lecture… C'est une révolution qui leur a permis de prendre l'essor
qu'on connaît: l'explosion de la connaissance, de la science, de la philosophie, de la médecine… Internet,
c'est la même chose, il nous permet de gérer et de stocker mais aussi de partager de la connaissance, de
manière démultipliée parce qu'immatérielle…
Pour les entreprises et le management aujourd'hui, la question est bien de savoir: est-ce que nous allons
nous comporter comme les Grecs ou comme les Egyptiens? Pour Serge Soudoplatoff, le "middle
management' des entreprises est encore majoritairement en mode "scribe égyptien": ils veulent résister au
changement en prétendant que le système actuel est déjà suffisamment sophistiqué et conserver leurs
prérogatives de maillon décrypteur et de couche de contrôle entre le haut de la hiérarchie d'entreprise et la
base. Mais l'impact du digital sur l'entreprise est désormais concret. Les frontières entre l'intérieur et
l'extérieur sont poreuses: les clients innovent dans les réseaux sociaux, les salariés sont mieux informés sur
leur entreprise ou leur activité en se connectant de chez eux. Le "middle management" va donc devoir
s'adapter en perdant sa place de contrôle pour organiser le travail collaboratif, les réseaux d'intelligence,
faire remonter les informations nécessaires à la compétitivité de l'entreprise et devenir les experts pour
résoudre les problèmes trop compliqués que vivront les salariés sur le terrain.
1.1.6 Des informations pléthoriques, souvent inadéquates, parfois manquantes
La plupart des entreprises ont un besoin crucial de gérer intelligemment leurs connaissances car souvent les
informations à leur disposition sont:
• Trop nombreuses
- Qu'on pense au nombre d'e-mails reçus chaque jour, les newsletters, les sites web en lien avec le
business,
- au nombre d'informations internes: de la part des collègues, des sociétés-sœurs ou des filiales, du
département R&D (et de tous les autres), des informations directement relatives aux projets suivis,
…
- au nombre d'informations externes: venant des clients, des fournisseurs, des concurrents, des
associations professionnelles, la législation locale, nationale, européenne, ou autre, les codes et les
standard, ….
• Inadéquates
- Vu la complexité croissante des problèmes,
- vu l'environnement instable,
- il manque souvent une partie des connaissances requises pour faire face à l'inattendu et au manque
d'anticipation.
• Perdues ou manquantes
- Pour cause de départ à la retraite,
- de mobilité interne ou externe,
- de restructuration,
- d'outils d'enregistrement et de recherche peu performants,
- de l'habitude de travailler pour soi sans partager.

(iii) L'expression "Web 2.0" désigne certaines des technologies et des usages d'Internet, en particulier les
interfaces permettant aux internautes ayant peu de connaissances techniques de s'approprier les nouvelles
fonctionnalités du web et ainsi d’interagir de façon simple à la fois avec le contenu et la structure des pages
et aussi entre eux, créant ainsi notamment le Web social
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1.2 De quelles connaissances et de quels savoirs parle-t-on?
1.2.1 Des connaissances et des savoirs stratégiques
Le but n'est clairement pas d'enregistrer et de partager toutes les informations mais uniquement les
connaissances qui sont stratégiques, c'est-à-dire qui permettent à l'organisation de réaliser ses objectifs
stratégiques.
Dès lors, l'organisation doit se poser la question pour chaque ressource (iv) qui constitue son "capital
intellectuel":
• A-t-elle une grande valeur pour la réalisation de mes objectifs?
• Est-elle rare?
• Est-elle inimitable ou difficile à remplacer?
Si la réponse est "oui" à ces trois questions, il est impératif pour l'organisation de s'en occuper. Des grilles
de diagnostic existent pour objectiver la décision. Voir par exemple "Constituer le portfolio des
connaissances à transférer" dans le "Guide méthodologique Seniors-Juniors" (5).
1.2.2 Des connaissances et des savoirs explicites
Il s'agit des connaissances tangibles, qui peuvent être clairement identifiées et formalisées. Par exemple,
pour un bureau d'engineering:
- les plans existant
- les notes de calculs
- les notes d'engineering standard
- les "templates" commerciaux
- la liste des employés avec leurs compétences
- les mémos internes, les rapports de visite, les rapports de chantier, les rapports de réunion, ….
1.2.3 Des connaissances et des savoirs implicites
Il s'agit des connaissances difficiles à formaliser, celles qui sont "dans la tête". Par exemple, pour un bureau
d'engineering:
- le savoir-faire de chacun
- les "bonnes pratiques"
- les bonnes et les mauvaises expériences du passé
- les visites, réunions, actions sur chantier, … non reprises dans un rapport
- les habitudes de travail, la culture d'entreprise, ce que tout le monde est sensé savoir …
1.3 Les différents aspects à prendre en compte
Ce chapitre reprend synthétiquement les différents points d'attention qui ont été abordés lors du cours. Il ne
présente pas de réelle plus value mais donnera à un lecteur non averti une idée de l'étendue du domaine
couvert par la gestion des connaissances. Nous considérons les six "piliers" que sont: la stratégie, la culture,
les outils et méthodes, le contenu, le processus, les mesures.
Auparavant, une condition préalable à toute démarche KM: avoir le support franc et massif de la Direction.
1.3.1 Stratégie
• Accompagner la stratégie de l'organisation par la Gestion des Connaissances et non gérer les
connaissances séparément
• Focaliser sur les connaissances stratégiques

(iv) Les ressources qui constituent le capital intellectuel sont les compétences et les connaissances du
personnel, son expertise et sa créativité, ainsi que ce qui reste à l'organisation une fois que le personnel est
rentré à la maison: les systèmes et les processus mis en place, les procédures, les brevets, les bases de
données clients mais aussi la qualité des relations avec ceux-ci… Bref: tout ce qui fait la valeur réelle de
l'organisation, en dehors de son capital financier.
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• Adopter deux approches complémentaires:
- La codification
pour expliciter la connaissance
avec des outils de tri et de structuration
Bonnes pratiques, manuels d'instructions, documentation des projets, …
Participe à la mémoire de l'organisation
- La personnalisation
pour accéder à la connaissance implicite
avec des outils de collaboration et logiciels sociaux
Idées, opinions, impressions, expertise difficile à structurer
Support pour l'innovation et moyen de se préparer à des situations insolites
(en développant les compétences stratégiques)
• Communiquer:
- Appuyer la démarche KM par une bonne communication
- C'est un des éléments clé de succès
- Pourquoi?
- importance du dialogue entre le management, l'équipe KM et les personnes concernées
- ainsi chacun peut suivre l'évolution du ou des projet(s)
- les résultats deviennent tangibles
- c'est un moyen de détecter les poches de résistances
- et d'éviter les fausses rumeurs
- Etablir un plan de communication:
- quel public?
- quel message?
- par quel canal? avec quels moyens?
- quand? à quelle fréquence?
- par qui?
1.3.2 Culture
• Encourager le Partage des Connaissances:
- Pour passer de:
- chaque individu garde ses infos sur son propre disque dur
- on réinvente la roue
- on se base sur "qui sait quoi?"
- les erreurs ne sont pas admises et donc sont cachées
- travail en îlots
- À:
- les individus mettent leurs informations sur des disques partagés
- on est plus productif, en partant de l'existant
- on partage son savoir dans des "Communautés de Pratique" (voir $ 1.5.5)
- on profite des leçons apprises et on se donne du feedback
- collaboration à l'intérieur des équipes et entre celles-ci
• Mettre à l'honneur aussi bien ceux qui donnent accès à leurs savoirs…
• …que ceux qui acceptent d'apprendre des autres
• La stratégie d'entreprise, les valeurs, les outils de management, les critères d'évaluation doivent être
alignés
• Il n'y a pas d'erreur, seulement du feedback!
• Etre ouverts aux nouvelles idées et au changement
• Pierres d'achoppement classiques:
- on n'aime pas disséminer les mauvaises nouvelles
- certains trouvent plus facile et plus satisfaisant de réinventer la roue
- certains n'arrivent pas à distinguer l'information utile du bruit inutile
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- les coûts de l'ignorance et ceux liés à la recherche d'informations sont grandement sous-estimés
- les personnes en disent moins que ce qu'elles savent et écrivent moins que ce qu'elles disent
- généralement, les gens n'aiment pas reconnaître qu'ils ne savent pas ou qu'ils ne comprennent pas
- parfois la concurrence interne va à l'encontre de l'esprit d'ouverture et de partage
- certaines personnes modestes sous-évaluent ce qu'elles savent
- la gestion des connaissances est parfois confondue avec le déploiement de bases de données
- un environnement multiculturel peut rendre la collaboration plus difficile.
1.3.3 Outils et méthodes
• La technologie peut faciliter:
- la connectivité
- la communication
- la conversation
- la collaboration
• Mais un outil informatique ne peut être une fin en soi
• Différentes fonctions:
- Moteur de recherche
- Visualisation
- Enterprise Content Management:
- image management
- records management
- web contents management (Internet, Intranet, Extranet)
- electronic document management
- content management system (CMS): MS Sharepoint, Plone, Joomla…
- autres sources de contenu existant éventuellement dans l'entreprise (CRM, HRMS, ERP, FMS, …)
- Portail:
- donne accès à l'information explicite, interne et externe, structurée ou non
- facilite la navigation
- personnalisable pour être attractif pour l'utilisateur (voir à cet égard le § 1.5.7)
- Technologies collaboratives:
- Lotus Notes
- CIS (Company Information System)
- Common Hard Disk, ftp-server
- Téléconférence
- Forum de discussion, Newsgroup…
- Logiciel social:
- Blog (personnel à l'intérieur de l'entreprise, ou blog d'entreprise vis-à-vis du monde extérieur)
- Wiki
- Chat
- "Facebook-like" (interne) (voir § 1.5.7)
- LinkedIn
• Autres "outils" d'échange:
- La machine à café!
- Le parrainage Senior-Junior
- Les réseaux sociaux "réels" (événements festifs ou autres)
- Les groupes de pratique
- Les formations
- Les réunions
1.3.4 Contenus
• Les contenus à partager peuvent venir de sources accessibles:
- Données économiques et financières
- Revues de presse
- Livres de référence et documentation
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