Table Of ContentMémoire de master I – responsable en gestion
La transformation des associations
en sociétés coopératives :
A quelles conditions et dans quelle
mesure le changement de statut
répond-il aux enjeux de l’entreprise ?
Julien Baron, juin 2014
Mise à jour le 17 oct. 14
La transformation des associations en sociétés coopératives :
à quelles conditions et dans quelle mesure le changement de statut répond-il aux enjeux de l’entreprise ?
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Julien Baron – Mémoire, juin 2014
La transformation des associations en sociétés coopératives :
à quelles conditions et dans quelle mesure le changement de statut répond-il aux enjeux de l’entreprise ?
NOTE METHODOLOGIQUE ...................................................................................................................... 5
INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 8
PROBLEMATIQUE ............................................................................................................................ 8
RECHERCHES BIBLIOGRAPHIQUES ET SOURCES D’INFORMATIONS ............................................................... 12
LES TERRAINS D’ENQUETE ............................................................................................................... 13
PERIMETRE D'ENQUETE SOUHAITE .............................................................................................................. 13
RELAIS D'EXPERTISE INTERVIEWES ............................................................................................................... 13
ENTREPRISES ENQUETEES .......................................................................................................................... 15
LIMITES DE L'ENQUETE ............................................................................................................................. 17
CARACTERISTIQUES DE L’ENQUETE ET MODE DE RESTITUTION .......................................................................... 17
PREMIERE PARTIE : PRINCIPALES NOTIONS, ETAT DES LIEUX ET ENJEUX D’UNE TRANSFORMATION ......... 18
I. DES NOTIONS POUR MIEUX COMPRENDRE ........................................................................................ 18
I.1. QUELQUES NOTIONS ABORDEES TOUT AU LONG DU PRESENT DOCUMENT ................................................. 18
I.2. LES ASSOCIATIONS .......................................................................................................................... 19
I.3. LES SOCIETES COOPERATIVES ............................................................................................................ 23
I.4. GOUVERNANCE, OBJET SOCIAL, FISCALITE, SECTEUR, MARCHE CONCURRENTIEL : UNE CONFUSION DES NOTIONS
29
II. ETAT DES LIEUX DES ASSOCIATIONS ET ENJEUX D’UN CHANGEMENT DE STATUT .......................................... 33
II.1. SITUATION ECONOMIQUE DES ASSOCIATIONS ET ENJEUX INDUITS D’UNE TRANSFORMATION ........................ 33
II.2. CARACTERISTIQUES DE GOUVERNANCE DES ASSOCIATIONS ET ENJEUX D’UNE TRANSFORMATION ................. 38
II.3. UNE ILLUSTRATION DU CARACTERE MULTIDIMENSIONNEL DES ENJEUX..................................................... 40
II.4. LES PRINCIPAUX ENJEUX D'UN CHANGEMENT DE STATUT SELON LES ACTEURS ............................................ 41
DEUXIEME PARTIE : MODALITES ET IMPACTS DU CHANGEMENT DE STATUT ........................................... 44
I. LES MODALITES DU CHANGEMENT DE STATUT .................................................................................... 44
I.1. QUEL PREREQUIS ? ......................................................................................................................... 44
I.2. LA MISE EN PLACE DU SOCIETARIAT .................................................................................................... 46
I.3. UN BESOIN DE TECHNICITE ............................................................................................................... 49
I.4. QUEL COUT ? QUELLE DUREE ? ........................................................................................................ 51
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II. IMPACTS DU CHANGEMENT DE STATUT ............................................................................................ 53
II.1. IMPACT SUR LE PROJET ................................................................................................................... 53
II.2. IMPACT SUR LA REPARTITION DES POUVOIRS ET LE CAPITAL .................................................................... 53
II.3. IMPACT SUR LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE ....................................................................................... 55
II.4. IMPACT SUR LE MANAGEMENT ......................................................................................................... 56
II.5. IMPACT SUR L’ACTIVITE ET LE MODELE ECONOMIQUE ............................................................................ 57
II.6. IMPACT EN TERMES DE CONVENTIONNEMENT ET DE FISCALITE ............................................................... 58
TROISIEME PARTIE : PRECONISATIONS .................................................................................................. 60
I. METTRE EN ACCORD LES ACTEURS-CLEFS SUR LES ENJEUX D'UN CHANGEMENT DE STATUT ............................. 61
II. QUALIFIER LES INTERETS DES ACTEURS ET CONSTRUIRE L’AFFECTIO SOCIETATIS ........................................... 64
III. EQUILIBRER LES POUVOIRS ET ETABLIR LES REGLES DE GOUVERNANCE .................................................... 66
IV. EVALUER LES IMPACTS D’UN CHANGEMENT DE FISCALITE ET LES RISQUES D’UN CHANGEMENT OU D’UNE
TRANSFORMATION DE LA PERSONNE MORALE .................................................................................................. 68
V. CONSTRUIRE LE MODELE ECONOMIQUE ET ESTIMER LES ENGAGEMENTS FINANCIERS REQUIS ......................... 71
VI. ACCOMPAGNER LES ACTEURS A LA COMPREHENSION ET A L’APPROPRIATION – CONDUIRE LE CHANGEMENT ..... 74
VII. SYNTHESE DES PRECONISATIONS ................................................................................................. 76
CONCLUSION ....................................................................................................................................... 77
I. UN STATUT QUI REPOND AUX ENJEUX .............................................................................................. 77
II. MAIS ON NE MESURE QUE CE QUE L’ON PEUT OBSERVER ..................................................................... 77
III. ALORS, POURQUOI SI PEU DE TRANSFORMATIONS ? .......................................................................... 78
CONTACTER L’AUTEUR .................................................................................................................... 79
ANNEXES ............................................................................................................................................. 80
LOI 1ER JUILLET 1901 .................................................................................................................... 81
LOI DU 17 JUILLET 2001 (SCIC) ....................................................................................................... 85
ARTICLE : LES ATELIERS DE BOCAGE PASSENT EN SCIC ............................................................................ 88
ARTICLE - LE RELAIS RESTAURATION DE PANTIN S’AGRANDIT .................................................................... 89
QUESTIONNAIRES UTILISES POUR L’ENQUETE ....................................................................................... 90
LEXIQUE ..................................................................................................................................... 95
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Julien Baron – Mémoire, juin 2014
La transformation des associations en sociétés coopératives :
à quelles conditions et dans quelle mesure le changement de statut répond-il aux enjeux de l’entreprise ?
NOTE METHODOLOGIQUE
Cadre de rédaction
Ce mémoire est rédigé dans le cadre d’une formation continue de « Responsable en Gestion »
1
dispensée par une école parisienne . Il achève ce master I et sanctionne le diplôme. Sa structuration
et les modalités de recherche et d’enquête obéissent au cahier des charges de l’institut de formation
en la matière.
Dans mes missions professionnelles récentes, j’ai été amené à plusieurs reprises à être
consulté sur des questions stratégiques et je me suis trouvé en situation de conseiller des dirigeants
sur les orientations qui en découlaient. J’ai par ces actions souvent dépassé le cadre de mes
fonctions de chargé de mission ou de responsable de projet. C’est conscient de cette tendance que
j’ai décidé de reprendre des études me permettant de consolider des bases en sciences de gestion et
en management, avec pour objectif d’occuper des postes intégrants cette dimension stratégique, soit
par des prises de responsabilité, soit en intervenant extérieur aux entreprises.
C’est en me plaçant dans cette situation de conseil que j’ai mené la présente recherche. Au-
delà de mon intérêt pour ce sujet, j’estime que ce travail m’a permis d’aller à la rencontre de
nouvelles personnes et d’élargir mon champ de connaissances dans des termes propices à mon futur
professionnel.
Forme de la rédaction
Certaines notions abordées dans ce mémoire sont peu traitées dans les cycles de formation, à
l’exception de licences III et Master II spécifiquement consacrées à l’économie sociale et solidaire.
De plus, elles font l’objet d’interprétations différentes selon les disciplines et les auteurs. Aussi, je
reviens sur certaines d’entre elles, afin de constituer un cadre de compréhension partagé avec le
lecteur.
Lorsque cela ne figure pas dans le corps de texte, l’origine des données utilisées et les noms
ou pseudonymes des auteur-e-s des propos cités sont reportés en note de bas de page. J’ai eu à cœur
de rendre ce document dynamique, multipliant des citations, vivantes et authentiques, parfois
familières, des personnes interviewées. Si la rigueur et la pertinence sont éminemment importantes,
la forme ne l’est pas moins selon moi, car un écrit est fait pour susciter l’envie de la lecture tout en
permettant l’extraction par la personne lectrice d’axes de réflexion à son bénéfice.
Ressources
Le mémoire s’appuie sur des ressources bibliographiques, web, radiophoniques, de presse
économique et sociale, législatives, ainsi que sur des enquêtes terrains auprès de spécialistes et
d’entreprises. Les ressources bibliographiques sont détaillées dans l’introduction. Ci-dessous, vous
1 Note de l’auteur : pour des raisons assumées et hors de propos ici, je n’ai pas souhaité pas faire figurer le nom de
l’école en question.
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trouverez les éléments factuels concernant les enquêtes de terrain. Le descriptif des structures
enquêtées fait également l’objet de précisions plus loin dans l’introduction.
Relais d’expertise interviewés
Nom de la personne
Nom de l’organisation ou
interviewée ou Fonction Date
pseudonyme
pseudonyme
CGSCOP Catherine Friedrich Directrice des études X 17/03/14
Institutions et Dynamiques
Historiques de l’Economie
Matthieu Hély Enseignant-chercheur X 20/03/14
(UMR CNRS 8533)
Université Paris 10-Nanterre
Université Paris 10-Nanterre,
Master Recherche
Mutation des Société Anciennement étudiante et
Contemporaines Manon Airaud auteure d’un mémoire sur la X X 26/03/14
(anciennement) création de la SCIC Ô*
SCIC Ô*
(anciennement)
Ex-déléguée générale de la
Béatrice Delpech X 26/03/14 X
CPCA
Responsable du développement
Coorace Eric Béasse X 08/04/14 X
économique
CGSCOP Alix Margado Délégué SCIC X X 26/05/14
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Cadrage
Contenu
Enregistrement
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Entreprises enquêtées
Nom de l’entreprise Nom ou
Statut Fonction Date
ou descriptif pseudonyme
Vincent Cogérant et
Run Enfance SCIC issue d’association X 15/04/14 X
Clotagatide DRH
Gérante et
Cocooning Services SCOP issue d’association Sylvie Beuscart X 23/04/14 X
directrice
Association en réflexion pour
InterAppui* Claire* Directrice X 15/05/14 X
une transformation
SCIC créée en prolongement Gérant et
Ludomonde Stéphane Cloux X 18/05/14 X
d’une association salarié
*Pseudonymes.
Contacter l’auteur
Julien Baron
La transformation des associations en sociétés coopératives :
à quelles conditions et dans quelle mesure le changement de statut répond-il aux enjeux de l’entreprise ?
INTRODUCTION
PROBLEMATIQUE
Une autre façon de gouverner
Lorsque l’état de « crise » est décrété dans une organisation de travail, notamment par ses
dirigeant-e-s, ce constat appelle une réaction, des actions correctives voire des changements
radicaux. Or, il semblerait qu’il en soit tout autre quand il s’agit d’entités plus larges, allant d’une
commune à un continent, en passant par une institution ou une culture. « Crise de civilisation »,
« crise financière », « crise économique », « crise du capitalisme » sont autant d’expressions
banalisées, qui n’engendrent finalement que peu de réactions politiques et de changements
d’orientations. Les suites de la crise financière de 2007-2011, dite « crise des subprimes », est en soi
symptomatique : les mesures correctives prises pour conjurer la crise financière (injections de
liquidités, cautions aux banques prenant la forme rachats de produits financiers toxiques par les
Etats…) et pour contrecarrer ses conséquences économiques (déflation salariale principalement) ne
portent pas la marque d’un changement de cap. Comment expliquer que les sociétés de la « vieille
Europe » ou de l’Amérique du Nord, pour ne citer que celles-là, pourtant caractérisées par plusieurs
siècles de démocratie libérale – certes imparfaite –, ne parviennent pas à tracer le chemin d’un
projet de société serein, ouvrant la perspective de bien-être et d’émancipation pour chacun ?
Certain-e-s misent sur l’incompétence des dirigeant-e-s qu’ils-elles ont élu ; d’autres, sur l’existence
de rapports de force à l’avantage des "puissants" (possédants, grandes entreprises, banques) biaisant
le jeu de la démocratie. Peu remettent en question certains fonctionnements hérités de notre
société, comme, par exemple, la gouvernance des outils de travail dans lesquels œuvrent des
milliards de personnes chaque jour. Gouvernance des outils de travail qui, malgré les évolutions
depuis trois siècles de nos systèmes politiques, sociaux, judiciaires, a peu changé : qu’il s’agisse
d’une entreprise publique ou privée, celui ou celle qui investit gouverne, proportionnellement à son
investissement et donc à sa prise de risque.
Une partie des défenseurs de l’économie sociale, maintenant appelée économie sociale et
solidaire (ESS), caractérise celle-ci par le fait qu’il s’agisse d’un groupement de personnes et non de
capitaux, et, qu’à ce titre, son affectio societatis diffère totalement des « entreprises classiques ».
2
Par société de personnes, est principalement entendu le principe « un homme = une voix » . Ainsi, le
pouvoir d’une personne adhérente, sociétaire ou associée à l’assemblée générale est indépendant du
montant d’un apport en capital. Au fur et à mesure de sa reconnaissance par la puissance publique,
les statuts juridiques ont pris de l’importance, au point que « l’économie sociale se défini[sse]
2 Principe sur lequel je préconiserais de lever la métonymie du mot « homme ».
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comme l’ensemble des coopératives, mutuelles, associations et fondations » . Dans la pratique, cet
ensemble apparait bien hétérogène. Les associations se reconnaissent peu dans les banques
coopératives ou dans les mutuelles d’assurances et ne souhaitent pas figurer dans un ensemble
cautionnant leurs dérives – ce qui n’est pas étranger à l’apparition du terme « solidaire » accolé à
« économie sociale ». La distance prise par les associations avec les sociétés coopératives de travail,
voir l’ignorance de leur existence, est davantage surprenante. En effet, l’association ne se distingue
pas uniquement de l’entreprise classique ou de l’entreprise publique par le projet autour duquel se
4
réunissent des personnes : une gouvernance démocratique e st aussi un élément caractéristique , que
l’association partage avec les sociétés coopératives de travail. Un élément rassembleur, mais aussi
clivant, car il existe, dans l’économie sociale et solidaire, pas une, mais plusieurs formes de
gouvernance démocratique.
Les associations sont dirigées par des personnes administratrices, bénévoles, désignées par et
parmi des personnes adhérentes. Les raisons qui réunissent ces personnes et les invitent à s’engager
sont multiples. Elles peuvent tirer un bénéfice qui est directement issu des activités de l’association
(comme la mise à disposition d’équipements sportifs pour soi-même ou pour des proches) ; mais ce
bénéfice direct peut aussi être destiné à des tiers (comme l’assistance à des personnes en situation
de précarité), auquel cas les personnes administratrices engagées en tirent un bénéfice moral.
Rares sont les associations qui comptent dans leur conseil d’administration des personnes
5
salariées , soupçonnées de conflit d’intérêt. Ce constat s’établit dans un contexte de renforcement
de la dimension employeuse des associations : en 2010, selon la déclaration automatisée des données
sociales (DADS) recueillies par l’Institut National de la Statistiques et des Etudes Economique (INSEE),
6
1,8 millions de salarié-e-s travaillaient dans des associations .
A contrario, les sociétés coopératives de travail sont , elles , dirigées par leurs salarié - e - s -
associé - e - s. L’implication de ces salarié-e-s dans la gouvernance peut se justifier par la défense d’un
outil de travail et/ou la défense d’un objet social à l’origine de la création de l’entreprise. Le
rayonnement de ces sociétés est cependant bien plus modeste que celui des associations, les 2000
sociétés coopératives et participatives (SCOP) implantées sur le territoire français employant 44000
7
salariés fin 2012 .
Du contexte au sujet
La situation économique des associations ne peut être analysée de façon homogène, tant les
variations par secteur (entre autres) sont importantes. Une chose est cependant certaine : pour
celles dont les ressources sont principalement composées d’argent public, les moyens d’y accéder
ont considérablement évolué. La mise en concurrence est fréquente. Des pans entiers d’une
3
Jean-François Draperi, « Economie Sociale », dans L’Economie Sociale de A à Z, Alternatives Economiques Hors-série
pratique n°22, janvier 2006, p79
4
« L'association est la convention par laquelle deux oup lusieurs personnes mettent en commun, d'une façon perma-
nente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices », Loi du 1er juillet 1901 relative au
contrat d'association.
5
Présence de membres du comité d’entreprise (CE) exceptée. Contrairement à la présence en tant qu’’élu-e du conseil
d’administration, la présence en tant qu’élu-e du CE ne vise pas à défendre l’objet de l’association mais à veiller aux intérêts des
salarié-e-s, notamment en les informant des orientations stratégiques pouvant impacter la santé économique de l’entreprise ou
les conditions de travail.
6 ème
Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2 édition, Juris Edition, 2013, p117.
7
LES CHIFFRES - CLÉS , site Les SCOP de la CGSCOP : http://www.les - scop.coop/sites/fr/les - chiffres - cles/
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"économie protégée" ont été ouverts au "privé lucratif". La "fiscalisation" d’associations n’est plus un
phénomène isolé. Le besoin d’une haute technicité et d’une recherche de diversification des
ressources induisent des réorientations stratégiques et d’activité, donc une gouvernance en capacité
de s’emparer de telles réorientations.
En termes de gouvernance, les données quantitatives existantes des associations nous
donnent quelques indications : les président-e-s sont majoritairement des personnes de catégories
9
socio-professionnelles supérieures, masculines (bien que l’on observe une féminisation) et retraitées .
En revanche, il est bien plus difficile de qualifier empiriquement la qualité de cette gouvernance,
d’évaluer si elle est en mesure de porter au mieux le projet de l’association.
Mon intérêt pour le sujet du mémoire ne provient donc pas d’une qualification empirique de
la qualité de la gouvernance des associations mais… de mon expérience professionnelle. J’ai exercé
en tant que chargé de mission dans des associations qui étaient de grosses employeuses. Dans l’une
d’elle, en particulier, le contexte sectoriel - l’action sociale - y était déstabilisant : cadre
réglementaire bouleversé, exigences de reporting accrues, modalités de contractualisation
budgétaire modifiées, demande sociale grandissante et insatiable. En parallèle de ces facteurs
exogènes, un phénomène de professionnalisation massif s’opérait chez des salariés aux pratiques
historiques autodidactes, et les processus de gestion se formalisaient. Pourtant, et malgré les défis
de conduite du changement que tout ceci induisait, la crise n’est venue ni des professionnels, ni du
contexte, mais du conseil d’administration. Composé majoritairement de haut-e-s fonctionnaires et
de cadres supérieurs engagé-e-s et implanté-e-s de longue date, il ne prendra pas la mesure des
implications des évolutions sectorielles. Pis, il co-construira et avalisera une réorganisation fantasque
du délégué général, aussi couteuse que désorganisatrice pour cette entreprise dotée de 30 millions
d’euros de budget. En trois ans le bilan est sans appel : un déficit abyssal, une explosion des arrêts
de travail, deux mobilisations de cadres, une grève générale et un plan de sauvegarde de l’emploi.
Au quatrième délégué général, la situation finira par se stabiliser.
Cet exemple spectaculaire se retrouve ailleurs dans le paysage associatif. Il ne s’agit
cependant pas ici de dresser un inventaire des situations de crise dans les associations employeuses
mais plutôt de s’interroger plus simplement : pourquoi, dans ce genre de situations, les
professionnel-le-s ne disposent-ils-elles pas d’un droit de véto ? Ou, si nous poussons le raisonnement
plus loin et de façon plus positive : pourquoi une réflexion n’est-elle pas engagée pour qu’elles
participent de droit, de façon démocratiquement élue, à la construction des orientations
stratégiques et à leur mise en œuvre ? Les personnes employées ne sont pas uniquement salariées, au
sens de la subordination contre salaire ; elles sont aussi professionnelles, c’est-à-dire mues par le
souhait de réaliser un travail de qualité dans une organisation fonctionnelle et équilibrée
économiquement ; enfin, elles sont citoyennes, et peuvent partager à ce titre l’objet social de la
structure de façon militante, selon leurs opinions et leurs envies. C’est au titre de ces deux dernières
qualités – professionnelles et citoyennes – que je suppose l’ouverture de la gouvernance aux
personnes salariées pertinente.
Aussi, j’ai décidé de m’intéresser dans mon travail à cette ouverture, en me centrant sur les
cas où elle prenait un caractère contractuel et juridiquement reconnu : le passage en SCOP et
surtout en société coopérative d’intérêt collectif (SCIC). La SCIC, qui est une société associant tout
8
Terme employé dans le milieu associatif pour désigner la soumission à la taxe sur la valeur ajotuée (TVA), souvent
accompagnée de la soumission à l’impôt sur les sociétés (IS) et à la contribution économique territoriale (CET ).
9 ème
Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2 édition, Juris Edition, 2013, p113.
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