KURUMSAL ANALİZ Kurumlarda yöneticilerin, kurumun gücünün ne olduğu ve neleri yapabileceği ...

13 Pages·2015·0.53 MB·Turkish

KURUMSAL ANALİZ

Kurumlarda yöneticilerin, kurumun gücünün ne olduğu ve neleri yapabileceği konusunda
belirli bir bilgi ve sezgiye sahip olduğu muhakkaktır. Ancak günümüz rekabet ortamında
başarılı olmak için bilinçli ve sistematik analizler yapmanın daha yerinde bir yönetim
davranışı olduğu açıktır. Bir kurumun analiz edilmesi ve değerlendirilmesi, kurum kimliğini
ortaya koyma çalışmasıdır. Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin açıkça bilinmesi ve analiz
edilmesi, öncelikli olarak yönetimin kurumun amaçlarına uygun stratejileri seçmesini
kolaylaştıracaktır. Ayrıca, kurumun her zaman değerlendirmeye tabi tutulması, onun
hatalarının görülmesine ve düzeltilmesine fırsat veren bir araç olarak görülmelidir.

Bu amaçla kullanılabilecek birçok yöntem bulunmakla birlikte burada SWOT Analizi ve
Değer Zinciri Analizi yöntemleri anlatılacaktır.

1. SWOT ANALİZİ

SWOT Analizi temelde bir durum analizidir. Amacı bir durum belirlemesi yapmaktır. Yani
kurumların mevcut durumunu belirlemek ve gerekli analizleri yapabilmek için kullanılır.
SWOT analizi (Strength Weakness Opportunites Threat) kelimelerinin baş harflerini
göstermek üzere, Fırsatlar-Üstünlükler-Tehditler-Zayıflıklar analizi demektir. Türkçe bazı
eserlerde FÜTZ analizi de denmektedir. Bu analizin temel felsefesi kuruluşların mevcut
durumunu, içinde bulunduğu ortamları ve diğer kuruluşları da dikkate alarak değerlendirmek
kuvvetli ve zayıf olduğu yerleri belirlemektir. Zayıf yönlerin kuvvetli yönler ile kapatılması
için bilgi sağlamaktır. Benzer şekilde kurumun karşılaşacağı tehditleri ortaya çıkartarak
mümkün olan fırsatları kullanarak bunlardan kurtulmak bu analizlerin diğer amacıdır.

Modelin orijinal yapısında 4 sorunun yanıtı aranmaktadır:
1. Ne yapabiliriz? (üstünlük ve zayıflıklar)
2. Ne yapmak istiyoruz? (kurumsal ve bireysel değerler)
3. Ne yapmalıyız? (fırsatlar ve tehditler)
4. Başkaları bizden ne yapmamızı bekliyorlar? (paydaş beklentileri)

Başlangıçtaki bu SWOT modeli daha sonraları eklenen yeni sorularla daha da genişletilmiş
ve geliştirilmiştir:
1. Hangi kaynak ve yeterlilikleri geliştirmek istiyoruz?
2. Neyi önemsemeli, ne ile ilgilenmeliyiz?
3. Hangi fırsatları geliştirebiliriz?
4. Paydaşlar arasında paylaşılan beklentileri nasıl oluşturabiliriz?

Böylece kurum için;
 Mevcut ve ilerde olabilecek tehditler ortaya konularak bunlara karşı önlemler
alınmış olacak,
 kurumun zayıf kaldığı yönler tespit edilerek, iyileştirilmesi sağlanacak ve
 kurumun kuvvetli yönleri ön plana çıkartılarak, fırsatlardan maksimum fayda
sağlamaya yönelik stratejiler ve faaliyet planı geliştirilecektir.

SWOT analizi, kurumların bulundukları çevreye uyum sağladıkları sürece başarılı
olacaklarını öngörür. Bu analiz sonucunda elde edilen verilerin kullanılabileceği alanların
bazıları şunlardır;
•
Stratejik plan geliştirilmesi aşamasında,
•
Sorunların tanımlanması ve çözüm oluşturulması aşamalarında,
•
Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kişilerin belleklerinde olduğu durumların analizinde.

SWOT Analizi, basit ve anlaşılabilir bir modeldir. Büyük–küçük, kâr amaçlı–kâr amaçsız
bütün işletme, kurum ve kuruluşlarda uygulanabilir. Bir kuruluşun bütününe uygulanabildiği
gibi, değişik fonksiyonlarının incelenmesi için de kullanılabilir.

SWOT Analizi iki ana başlık altında yürütülür:
1. İç Analiz,
2. Dış Analiz,

1. İç Analiz: Analizi yapılan kurumun sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin incelenerek
kuvvetli ve zayıf yönleri belirlenir. İç Analizde, genellikle kontrolümüz altında olan
durumlar ele alınır. İç analiz sırasında güçlü yönlerin tespit edilebilmesi için kurumla
ilgili olarak şu gibi sorular cevaplandırılmaya çalışılır;
 Kurumun üstünlükleri nelerdir?
 Neleri iyi yapar?
 Başkaları, kurumun güçlü yanları olarak neleri görmekte?
Benzer şekilde zayıf yönlerin tespiti için de şu gibi sorular cevaplandırılmaya
çalışılır?
 Kurum neleri kötü yapmakta?
 Neleri iyileştirme gereksinimi duyulmakta?
 Başkaları hangi konularda kurumdan daha iyi?
 Başkalarının gözüyle kurumun ne gibi zayıflıkları ortaya çıkmakta?

2. Dış Analiz: Analizi yapılan kurumun içinde bulunduğu çevreden kaynaklanan dış
etkenler (politik, ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik vb. etkenler) göz önünde
bulundurularak kurumun karşı karşıya olduğu fırsat ve tehditler saptanır. Bunlar
genellikle kontrolümüz dışında olan durumlardır. Dış analiz kapsamında fırsatları ve
tehditleri belirlerken teknoloji ve pazarda oluşan değişimler, hükümet
politikalarındaki değişimler, sosyo-kültürel yapıdaki değişimler, yerel olaylar gibi
kurumu etkileyebilecek unsurlar göz önünde bulundurularak çevrede ne gibi ilginç
gelişmeler yaşandığı değerlendirilir.
1.1.SWOT Analizinin Uygulama Süreci
Eğer SWOT Analiz, Stratejik Planlama kapsamında yapılıyorsa ve sonuçta kurum
stratejilerinin üretilmesi amaçlanıyorsa analizin ön koşulu olarak kurumun misyon ve
vizyonunun belirlenmiş olması gerekir. Analiz süreci esas olarak 4 ana aşamayı
kapsamaktadır:
a. Listeleme
b. İlişkilendirme
c. Sorgulama
d. Ayıklama

Ayrıca SWOT analizi, firmayı temsil edebilecek bilgi, beceri ve yetkinliğe sahip çalışanlar
ile işletmecilik faaliyetleri alanlarında uzmanlığı bulanan kişilerin katılımı ile yapılır.
Yöntem olarak farklı uygulamalar olmakla birlikte, çalışma ekibinin (Katılımcılar) birlikte
yapacağı beyin fırtınası tekniği sağlıklı sonuçların alınması bakımından en çok tercih edilen
yöntemdir.
a. Listeleme: SWOT çalışmasının ilk adımı çevreye ve kuruluşa ilişkin bilgi toplama
amaçlı araştırma yapmaktır. Bu araştırma geçmişi ve geleceği kapsamalıdır. Ayrıca
çevrenin ve kuruluşun tüm eksenleri bu araştırmada kapsanmalıdır. Bu araştırmanın
temel amacı çevredeki fırsatlar ve tehditler ile kuruluşun üstünlük ve zayıflıklarını
listeleyebilmektir. Fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıkları belirlerken en önemli ölçüt,
bu unsurların kuruluşun performansı ve rekabet gücünü açık biçimde etkilemeleridir.
Listeleme amacıyla aşağıda verilen tablo gibi bir tablo kullanılabilir.
Tablo 1. SWOT Tablosu.
İşletmenin Üstün Yönleri İşletmenin Zayıf Yönleri
1. ….. 1. …..
2. ….. 2. …..
3. ….. 3. …..
İşletmenin Dış Çevresindeki Fırsatlar İşletmenin Dış Çevresindeki Tehditler
1. ….. 1. …..
2. ….. 2. …..
3. ….. 3. …..

b. İlişkilendirme: Bu aşamada fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıklar bir bütün olarak ele
alınır ve birbirleriyle ilişkilendirmeleri yapılır. Bu ilişkilendirmenin sonucu dört
senaryo olarak karşımıza çıkar:
 İç üstünlükler ile dış fırsatların eşleştirilmesi (1)
 İç zayıflıklar ile dış fırsatların eşleştirilmesi (2)
 İç üstünlükler ile dış tehditlerin eşleştirilmesi (3)
 İç zayıflıklar ile dış tehditlerin eşleştirilmesi (4)
Tablo 2. SWOT İlişkilendirmesi.
İÇ FAKTÖRLER

Üstünlükler Zayıflıklar
r (1) (2)
a
l
r at Üstünlük Zayıflık
e s
l r
r ı Fırsat eşleştirmesi Fırsat eşleştirmesi
ö F
t
k
a
ş F er (3) (4)
ı l
D it Üstünlük Zayıflık
d
h
e Tehdit eşleştirmesi Tehdit eşleştirmesi
T

c. Sorgulama:
Eğer SWOT analizini kurumun stratejilerini belirlemek için kullanacaksak, bu stratejiler
sorgulama aşamasında üretilir. Daha önceki aşamada belirlenen dört bölgeyi birbiriyle
ilintili olarak düşünmek ve sorgulamak tercih edilir.
 (1) Bölge: kuruluşun kaynakları ile dış çevredeki rekabetçi fırsatların en sıkı uyum
gösterdiği alandır. Buradaki strateji iç üstünlüklerin korunmasına odaklanabilir.
Bunun için, ya rekabetçi üstünlüğe ulaştıracak kaynak/becerinin benzersiz birleşimi
oluşturulacak ya da var olan bir rekabetçi üstünlüğü pekiştirecek biçimde
kaynaklar/beceriler güçlendirilecektir. Ayrıca diğer bölgelerdeki zayıflıkların
desteklenmesine yönelik olarak, üstün yönlerin vereceği fırsatlar da araştırılabilir. Bu
amaçla şu sorular ile sorgulama yapılabilir:
o Üstünlükleri kullanarak fırsatları değerlendirmek için ne yapmalıyız?
o Fırsatları değerlendirmek amacıyla üstünlükleri nasıl korumalı ve
geliştirmeliyiz?
o Üstünlükleri temel alarak yeni fırsatlar geliştirmek için ne yapmalıyız?
 (2) Bölge: Buradaki stratejik anlayış, fırsatların kullanılması için gerekli olan gücü
oluşturmak amacıyla zayıflıkları kuvvetlendirmeye yatırım yapmak ya da rakipleri
sahadan uzaklaştırmak arasında bir uygun noktanın bulunmasına dayanmaktadır. Bu
amaçla şu sorular ile sorgulama yapılabilir:
o Fırsatları değerlendirmek için zayıflıkları nasıl güce dönüştürürüz?
o Fırsatların tehdit haline dönüşmemesi için zayıflıkları nasıl geliştirmeliyiz?
o Hangi fırsatlar hangi zayıflıklar nedeniyle değerlendirilemiyor?
 (3) Bölge: Temelde dış tehditlerin fırsata dönüştürülmesini temel almalıdır. Bunun
için, kuruluşun sahip olduğu kaynakların rekabetçi durumunu yeniden düşünüp
tasarlaması bir yoldur. Ayrıca, buna seçenek olarak, kuruluş, savunma stratejilerini
de tercih edebilir. Bu durumda, beklentisi diğer bölgelerde bulunan daha cömert
fırsatlara odaklanabilmektir. Bu bölge için şu sorular ile sorgulama yapılabilir:
o Tehditleri fırsata dönüştürmek için ne yapmalıyız?
o Tehditleri fırsata dönüştürmek için üstünlükleri nasıl kullanırız? Nasıl
geliştiririz?
o Tehditlerden uzak durmak ve etkilenmemek için üstünlükleri nasıl kullanırız?
 (4) Bölge: Bir kuruluş için en zor durumu ifade etmektedir ve mümkün ise bu
duruma düşmekten sakınılmalıdır. Eğer kuruluşun varlığı tehdit altında ise öngörücü
bir strateji kullanmak tek seçenektir. Örneğin, diğer strateji bölgelerindeki çekici
fırsatlara yönelmek için bazı işlerin tasfiyesi böyle bir stratejidir. Ancak bu durumda
bile temkinli hareket etmek gerekecektir. Bu durumda ise şu sorgulamalar
yapılabilir:
o Zayıflıkları tehditlerden nasıl uzak tutarız?
o Tehditlerden etkilenmemek için zayıflıkları nasıl geliştirmeliyiz?
o Zayıflıkları güce dönüştürmek için ne yapmalıyız?
o Tehditleri fırsat haline dönüştürmek için zayıflıkları nasıl geliştirmeliyiz?
Her bir bölgeyi ayrı ayrı değerlendirirken, diğer strateji bölgeleriyle olan ilişkileri de
ihmal etmemek gerekecektir.

d. Ayıklama:
Sorgulama sonunda elde edilen her görüş bir strateji olmayacaktır. Kimi zaman bir
faaliyet, kimi zaman bir amaç, kimi zaman da bir proje ya da başka bir yönetsel görüş
stratejilerle birlikte bu görüş havuzuna doldurulacaktır. Bu düşünce havuzu içindeki
birikimin özenle incelenerek stratejilerin ayrıştırılması, yorumlanması ve tanımlanması
gerekecektir.

Strateji belirleme bir rota çizmek anlamına gelmektedir. Bu rota belli bir tercih yapmayı,
belli bir yolu seçmeyi ifade etmektedir. Bu temel tanım çerçevesinde stratejiler
ayrıştırılır. Ancak bu ayrıştırma diğer yönetim unsurlarının atılacağı anlamına
gelmemelidir. Bu unsurlar da, stratejilerle olan ilişkileri çerçevesinde planlama sürecinin
ileriki aşamalarında kullanılabilir. Seçilen bu stratejiler birbirleri ile çelişmemeli,
birbirleri ile çatışmamalıdır. Gerekli farklı hiyerarşik düzeydeki stratejiler, gerekse farklı
fonksiyonlarla ilgili stratejiler birbirlerini desteklemeli, birbirlerini tamamlamalıdırlar.
Bu özelliklerin sağlandığı noktada SWOT analizi süreci stratejileri üretiyor demektir.
FIRSAT TEHDİT

(F3) Bilgi teknolojilerindeki (T1) Müşterilerin
gelişmelerin müşteri ile ekonomik düzeylerindeki
iletişimde yarattığı fırsatlar. farklılaşmalar.
ÜSTÜNLÜK
(S1) Yeni ürün geliştirmede
(Ü5) Yenilikçilik
bilgi teknolojilerini temel
almak (F3, Ü5)
ZAYIFLIK

(S2) Müşteri ölçeğinde
(Z6) Ürün
fiyatlandırma (T2, Z6)
maliyetlendirmeki
boşluklar
Şekil 1. SWOT analizi sonucunda üretilmiş muhtemel strateji örnekleri görülmektedir.
2. DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ

Değer zinciri analizi, bir organizasyonun sunduğu hizmet veya ürünlere yönelik olarak
belirli bir sırayla uyguladığı operasyonları, bu sırayı bir değer zinciri olarak gören ve
işletmenin bu operasyonlara değer zinciri sayesinde anlam kattığını kabul eden işletme
felsefesi çerçevesinde, zincirdeki güçlü ve zayıf yönleri ile sistematik olarak belirlemek,
tanımlamak ve değerlendirmek için kullanılan analiz yöntemidir. İlk defa Harvard
Üniversitesi Profesörlerinden Micheal Porter tarafından literatüre kazandırılan Değer Zinciri
Modeli şimdiye kadar hem teoride hem de pratik çalışmalarda kendisine uygulama alanı
bulmuştur. Porter, değer zincirini, bir firmanın rekabet üstünlüğü kazanmada anahtar etken
olarak gördüğü entegrasyon sürecinde gerçekleştirdiği tüm operasyonları sistematik olarak
incelemenin en temel aracı olarak tanımlamaktadır. Diğer bir deyişle değer zinciri, firmanın
operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların
maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir.

Değer zinciri, bir ürünün veya hizmetin kavramsal tasarımından nihai tüketiciye teslimine
kadar gerekli olan tüm operasyonları (üretim, satın alma, dağıtım ve tüketim gibi)
tanımlamaktadır. Bir kurumun rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli
operasyonları rakiplerden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır. Genellikle
kurumlar, değer sisteminin veya arz zincirinin bir parçasıdır.

Değer zinciri analizi, esasen rekabet üstünlüğünün (competitive advantage) gelişimini
incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Rekabet üstünlüğünü bir firmaya genel olarak
bakarak anlamak mümkün değildir. Nitekim rekabet üstünlüğü firmanın tasarım, üretim,
pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte olduğu birçok farklı
operasyonlardan kaynaklanmaktadır. Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha
iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra
o firmaya özgü uygun operasyonları tespit etmek gerekmektedir. Bu itibarla model, bir
firmanın ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada etkili olan
operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır.

Değer zinciri analizindeki ana düşünce, müşteriye yönelik olarak daha fazla değer
sunuldukça, daha yüksek rekabet gücü kazanıldığıdır. Firma değeri bir grup operasyonu
gerçekleştirerek ortaya çıkarmaktadır. Bir işin ortaya çıkardığı değerin, değer
operasyonlarının gerçekleştirilmesine yönelik maliyeti geçmesi durumunda bu iş karlı olarak
nitelendirilebilecektir. Değer zinciri çerçevesinin amacı, maliyetleri en az düzeye indirirken
değer sunumunu en yüksek düzeye yükseltebilmektir.

Değer Zinciri Analizi uygulama aşamaları şunlardır;
1. İşletmedeki temel ana ve alt grup faaliyetleri belirlenir,
2. Destek ana ve altgrup faaliyetleri belirlenir,
3. Temel ve destek faaliyetlerin maliyetleri belirlenir,
4. Temel ve destek faaliyetlerin müşteriye yarattığı değer belirlenir,
5. Aradaki kar marjını artırmak için rekabet stratejisi belirlenir;
a. Maliyet Liderliği; faaliyet maliyetlerinin düşürülmeye çalışılması,
b. Farklılaşma; faaliyet maliyetleri aynı kalırken mal veya hizmeti
farklılaştırarak fiyatın yükseltilmesi,
6. Temel ve destek faaliyetlerle ilgili değer zinciri analizini rakiplerle veya esas rakip
ile kıyaslanması,

2.1.Değer Zinciri Modeli, Temel ve Destek Faaliyetler

İki ana kısımdan oluşan Değer Zinciri Modelinin temel (birincil) faaliyetlerini içe yönelik
lojistik, üretim (işlem), dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış ve servisler oluştururken,
destek faaliyetlerini ise, yönetim altyapısı, insan kaynakları yönetimi, teknoloji geliştirme ve
satınalma (tedarik) halkaları meydana getirmektedir.

YÖNETİM ALTYAPISI

er İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Kar
kl
steyet Marjı
Deali TEKNOLOJİ GELİŞTİRME
a
F
TEDARİK FAALİYETLERİ

er
mel yetl İçe Dışa Pazarlama Kar
Teali Yönelik Üretim Yönelik ve Satış Hizmetler Marjı
a Lojistik Lojistik
F

Şekil 2. Değer Zinciri Modeli.

Yukarıdaki Şekil’de de görüldüğü gibi, değer zinciri analizlerini yürütebilmek için, firmanın
operasyonlarının temel ve destek faaliyetler başlıkları altında incelenmesi gerekmektedir.
Temel operasyonlar üretim ile ilişkili olan; destekleyici operasyonlar ise bir firmanın
etkinliği ve etkisi için gerekli olan altyapıya yönelik operasyonlardır.

i. Temel (birincil) faaliyetler (primary activities); bir hizmet veya ürünün fiziki sunumu
veya teslimatı ile doğrudan ilgili olup, kendi etkinlik ve etkilerini artıran destek operasyonlar
ile bağlantılıdır. Temel faaliyetler girdilere doğrudan katma değer kazandırma ve onları
müşteriler tarafından istenilen ürün ve hizmetlere dönüştürme ile ilişkili olup beş ana başlık
altında toplanırlar:
1. İçe yönelik lojistik faaliyetleri,
2. Üretim (Operasyonlar,işlemler),
3. Dışa yönelik lojistik faaliyetleri,
4. Pazarlama ve satış faaliyetleri,
5. Hizmetler,

1. İçe yönelik lojistik faaliyetleri (inbound logistics); tedarikçilerden mal teslim alma,
depolama, dışarıdan temin edilen bu ürünleri saklama ve girdi maddelerinin
envanterini çıkarma işlemlerini içermektedir.
2. Üretim (operations); hammaddeleri ve mamülleri imalat süreci sonucunda nihai
ürünlere dönüştüren ve böylece değer kazandıran işlemlerdir. Bu safha imalat ve
montajı içermektedir. Ürünün üretim hattında ilerlemeye başlaması ile değer
kazanılmaya başlanmaktadır.
3. Dışa yönelik lojistik faaliyetleri (outbound logistics); ürünler imalatın ardından
dağıtım merkezlerine, toptan satış noktalarına, perakendecilere ve müşterilere
gönderilmeye hazır hale gelmektedirler. Çıkan lojistik işlemleri nihai ürünün
depolama da dahil olmak üzere, sipariş işlemlerinin tamamlanması, teslimat
araçlarının yönetimi, sipariş alma ve düzenleme gibi ürünün nihai tüketiciye
ulaştırılmasına yönelik bir operasyon alanıdır.
4. Pazarlama ve satış faaliyetleri (marketing and sales); müşterilerin ihtiyaçlarını ve
taleplerini analiz etmekte ve firmanın hedef kitlesinin firmanın sunduğu hizmet ve
ürünler hakkında bilgili olmasını sağlamak üzere yürütülen faaliyetlerdir. Pazarlama
ve satış, alıcıların ürünleri satın almalarını sağlamak ile ilişkilidir. Bu bağlamda
kanal seçimi, reklam verme, fiyatlandırma, promosyon, satış gücü, kotalar ve kanal
ilişkileri de bu başlık altında incelenmektedirler.
5. Hizmetler (services); bir ürünün değerinin müşteri destek ve bakım hizmetleri ile
yükseltilmesini içermektedir. Tamir, satış sonrası destek hizmetleri, şikâyetlerin
toplanması ve değerlendirilerek cevaplanması, satış sonrası eğitimler, garantiler ve
yedek parça temini bu kapsamda yer almaktadır.

ii. Destek (supporting activities) faaliyetler; Birincil faaliyetlerin gerçekleştirilmesi destek
faaliyetlerin varlığı ile kolaylaşmakta ve destek faaliyetler temel faaliyetlerin etkinliğini
yükseltmektedir. Porter, destek operasyonları dört ana başlık altına toplanmaktadır:
1. Yönetim altyapısı,
2. İnsan kaynakları yönetimi,
3. Teknoloji geliştirme,
4. Satın alma (tedarik).

1. Yönetim altyapısı (firm infrastructure); kurumsal veya stratejik planlamayı
içermektedir. Kalite yönetimi, genel yönetim, planlama, finans, muhasebe ve yasal
ve idari işler bu kapsamda değerlendirilmektedir. Ancak, firmaların mali durumlarına
yönelik katkılar firmanın faaliyet gösterdiği sektöre bağlı olarak değişkenlik
göstermektedir. Örneğin, teknoloji firmalarında yönetim bilgi sistemleri rekabetçilik
üzerinde etkili olurken geleneksel firmalarda üst düzey yönetimi, müşteri ile
ilişkilerinde hayati role sahip olduğu görülmektedir.
2. İnsan kaynakları yönetimi (Human Resource Management); operasyonları işe alma,
çalışanların gelişimi ve çalışanlara yapılan ödemeler ile ilişkilidir. Çalışanlar
firmaların genellikle maliyeti yüksek hayati kaynakları olarak görülmektedir. Örgüt;
çalışanların seçimi, işe alınması, eğitimleri, kariyer gelişimleri, ödüllendirilmeleri ve
ödemelerinin yapılmasını yönetmekle yükümlüdür. Porter, bu fonksiyonun bir
firmanın rekabet gücünü doğrudan etkilediğini zira bu alanın çalışanların yetenek ve
motivasyonlarını gösterdiğini ve işe alma ve eğitim maliyetlerinin de bu aşamada
belirlendiğini belirtmiştir.
3. Teknoloji geliştirme (technology development); firmanın teknoloji altyapısı ve
kullanımı ile ilgilidir. Teknoloji geliştirme bir ürünün geliştirilmesine yönelik olarak
tasarlanmış işlemleri, Ar-Ge çalışmalarının tümünü, işlem otomasyonunu ve değer
zincirini destekleyen diğer teknolojileri içermektedir. Teknolojinin etkin ve verimli
kullanımı değer zincirinin rekabet üzerindeki etkisine olumlu katkıda bulunmaktadır.
Firmaların sürdürülebilir rekabet üstünlüğü (sustainable competitive advantage) elde
etmelerinde ve maliyetlerinde indirim yapabilmelerinde yenilikçi teknolojileri
uygulayabilme ve uyarlayabilme yetenekleri büyük önem taşımaktadır. Üretim
teknolojileri, internetle pazarlama işlemleri (e-pazarlama), imalat sürecinde
kullanılan teknolojiler ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) gibi teknikler de bu
başlık altında değerlendirilmektedir. Sonuç olarak, teknoloji tüm sanayilerde rekabet
gücü açısından belirleyici bir rol oynamaktadır.
4. Satın alma (tedarik) (procurement); yeni hammadde ve birçok değer ortaya çıkaran
operasyonda kullanılan girdileri satın alma fonksiyonudur. Porter, satın alınan
girdilerin kendilerine değil, firmanın değer zincirinde kullanılan girdileri satın alma
fonksiyonuna işaret etmektedir. Bu fonksiyon tüm mal, hizmet ve materyallerin satın
alınmasını kapsamaktadır. Burada amaçlanan en yüksek kalite için en düşük fiyatı
garanti edebilmektir. Hammadde alımı giren lojistik ve üretimi etkileyerek en
rekabetçi fiyatları elde etmede belirleyici olmaktadır.

Değer zincirindeki operasyonların tam olarak belirlenmesinin ardından ihtiyaç duyulan bu
operasyonlar arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin tanımlanmasıdır. Bağlantının varlığı, bir
operasyonun performansının veya maliyetinin bir diğerini etkilemesi durumunda ortaya
çıkmaktadır. Birincil ve destekleyici faaliyetler arasında bağlantıların olması da
mümkündür. Değer zinciri operasyonları tek başlarına rekabet üstünlüğü sağlamakla birlikte,
değer zincirindeki bağlantıların da rekabet üstünlüğü üzerinde etkileri olduğu bilinmektedir.
Buna göre rekabet üstünlüğü, bağlantılı operasyonları koordine etme ve en iyi (optimum)
düzeyde yönetme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Bağlantıların kullanılması en iyileme
(optimization) ve koordinasyona imkân sağlayan bilgi akışı ile mümkün olabilmektedir.
Bağlantılar sadece bir firmanın değer zinciri içerisinde yer almamakta, tedarikçilerin ve
kanalların (dikey bağlantılar) değer zincirleri ile firmanın değer zinciri arasında da ortaya
çıkabilmekte ve böylece rekabet gücünü destekleyici ek fırsatlar sunabilmektedir.
Bağlantıların tanımlanması ise, her değer operasyonunun başkaları üzerindeki etkilerini ve