Internacionalización de las cadenas hoteleras. Modelo de crecimiento europeo vs americano

17 Pages·2004·0.63 MB·Spanish

by  66ncªªª¨¨ª Mªªª

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS
HOTELERAS. MODELO DE CRECIMIENTO EUROPEO
VS AMERICANO.

D. Carles Mulet Forteza, [email protected]
D. Micaela Rosselló Miralles, [email protected]
Universitat de les Illes Balears

ABSTRACT
El objeto de investigación del presente trabajo es analizar la internacionalización de las cadenas
hoteleras. Sin lugar a dudas, la cada vez más ostensible competitividad internacional, la aceleración
de la innovación tecnológica, el proceso de la Unión Europea, la creciente importancia de las
economías del sudeste asiático en el contexto internacional, los acuerdos de libre comercio entre
países como Estados Unidos, Canadá y Méjico, o entre países latinoamericanos, así como la
integración creciente de los distintos mercados financieros internacionales, son acontecimientos
presentes que marcan una ruptura con la evolución económica internacional existente hasta hace
pocos años, convirtiéndose en los puntos de partida para las políticas de expansión de las cadenas
hoteleras que desean salir de sus fronteras domésticas. La internacionalización-globalización de las
cadenas hoteleras es, relativamente, un fenómeno reciente, especialmente si nos referimos a las
cadenas estadounidenses. En cambio, las cadenas hoteleras europeas gozan de un mayor grado de
madurez en este sentido. Ello es debido a que en un escenario internacional, no es la dimensión o
tamaño de la cadena hotelera, ni sus recursos financieros, ni sus economías de escala, sino la
posibilidad de transferir este conocimiento a otros mercados, beneficiándose así de una organización
global.
El estudio aborda la problemática de la internacionalización tanto desde un punto de vista
conceptual, examinando, entre otras cuestiones, los factores de la internacionalización en las cadenas
hoteleras, así como las ventajas específicas de propiedad, situación geográfica e internacionalización
del mercado que logran las cadenas hoteleras más globalizadas; como desde un punto de vista
aplicado, ya que en el estudio se ha analizado la evolución de la internacionalización de cada una de
las cadenas hoteleras pertenecientes al conjunto de compañías hoteleras más globalizada. También
se ha realizado una agrupación de las cadenas hoteleras atendiendo a su comportamiento de
internacionalización, así como se ha procedido a un estudio comparativo entre la
internacionalización de las cadenas hoteleras europeas versus las americanas. Por último, se ha
finalizado el trabajo exponiendo las principales conclusiones extraídas de la investigación, en las que
se hace hincapié en la obtención de grupos de crecimiento homogéneo y en la determinación de si el
modelo de internacionalización europeo sigue siendo, en la actualidad, más importante que el
americano.

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1. FACTORES DE INTERNACIONALIZACIÓN EN LAS CADENAS HOTELERAS.
Sin lugar a dudas, la cada vez más ostensible competitividad internacional, la aceleración de la
innovación tecnológica, el proceso de la Unión Europea, la creciente importancia de las economías del
sudeste asiático en el contexto internacional, los acuerdos de libre comercio entre países como
Estados Unidos, Canadá y Méjico, o entre países latinoamericanos, así como la creciente integración
de los distintos mercados financieros internacionales, son acontecimientos presentes que marcan una
ruptura con la evolución económica internacional existente hasta hace pocos años, convirtiéndose en
los puntos de partida para las políticas de expansión de las empresas que desean salir de sus fronteras
domésticas.
No se puede desviar la atención del fenómeno universal de la globalización de los mercados, ya que
son causa y consecuencia de la internacionalización de las empresas. Ésta y los problemas derivados
de la gestión del proceso de internacionalización son cuestiones que merecen la atención de los
directivos de empresa, hombres de gobierno, académicos y medios de información (Porter, 1986;
Ohmae, 1991; Vernon-Wortzel, 1991).
Existen toda una serie de fuerzas que conducen al proceso de globalización, éstas aparecen reflejadas
en la figura siguiente:

Figura 1: Fuerzas que conducen a la globalización de los mercados.
Hay que recordar que la globalización de los mercados abre nuevas oportunidades de diversificación
en el exterior, permitiendo acceder a nuevos mercados geográficos gracias a la existencia de barreras
comerciales decrecientes, mayores facilidades de comunicación y a un coste de transporte inferior.
Sin embargo, existen también diferentes frenos a la globalización de los mercados (figura 2):
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• Por parte de los mercados, debido a las diferencias que nos podemos encontrar entre las diferentes
naciones, motivado por estructuras de mercado diferentes y por sistemas de distribución diferentes.
• Los gobiernos pueden alterar las condiciones de libre competencia alterando los tipos de cambio y
fomentando políticas proteccionistas que apoyen las empresas locales.
• Incluso dentro del ámbito de la propia empresa nos podemos encontrar con escasez de directivos
cualificados y con organizaciones poco desarrolladas y poco evolucionadas en su funcionamiento.

Figura 2: Frenos a la globalización de los mercados.
La globalización va a plantear nuevos retos a las empresas:
• La creciente presencia de empresas extranjeras en mercados locales, lo que supone una rivalidad
mayor, más competencia en precios y presión adicional para mejorar constantemente la calidad de los
productos.
• La complejidad que añade a la dirección de empresas. La realización de operaciones en mercados
geográficos distintos, con clientes diferentes y con riesgos políticos, económicos y financieros
mayores, supone sin duda un reto de gran magnitud para los cuadros directivos.
• La globalización afecta también a los gobiernos, pues les impone una restricción cada vez mayor
a la hora de diseñar la política económica.
Es curioso observar que el fenómeno de la competitividad internacional muestra que las empresas que
se sostienen en los mercados internacionales a medio plazo son aquellas que innovan y mejoran sus
productos y procesos de manera continua. Una buena forma de lograrlo es aprender de lo que hacen
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otras empresas, incorporarlo y mejorarlo. Es importante la oportunidad de aprendizaje que ofrecen las
operaciones internacionales, pues resultan críticas para la competitividad de las empresas.
En ocasiones, se comenta que diferentes efectos nocivos como la posición apreciada de la moneda, los
altos tipos de interés o la falta de subvenciones oficiales pueden dificultar la internacionalización de
las empresas, sin embargo en una entrevista entre diferentes empresas catalanas con vocación
internacional, recogidas en una pequeña muestra realizada por Canals, se extrae que no es que no les
preocupen esos factores, simplemente no creen que sean los más importantes (Canals, 1992). En
cambio, sí son citados dos factores a los que se les da importancia: la calidad del producto y el coste
salarial en relación a la productividad.
La importancia de la calidad del producto aleja como factor, supuestamente crítico, la apreciación de
la moneda o la falta de ayudas oficiales. Si no se tiene un buen producto, ni una moneda débil ni una
Administración que reparta ayudas generosas a empresas servirá de mucho. Lo crítico de verdad es
tener productos de alta calidad, ofrecidos a precios razonables (la experiencia alemana con salarios
altísimos y con un tipo de cambio del marco habitualmente fuerte, o de las japonesas, nos refleja el
hecho de que la calidad del producto resulta un factor definitivo).
Este hecho comentado deja a las empresas y a la administración en una posición difícil respecto de
que hacer a corto plazo, sólo queda invertir más en cualificación profesional de los trabajadores y en
investigación aplicada.
El otro factor comentado es el de los costes salariales con relación a la productividad, es decir, no los
costes salariales en sí mismos sino los costes salariales por unidad de producto vendido. De nuevo
aquí aparece el tema de la cualificación profesional de las personas, puesto que la productividad crece
más lentamente cuando esta es deficiente.
Tenemos, por lo tanto, dos factores para explicar el proceso de la internacionalización, como son: la
calidad del producto o la productividad, factores que apuntan hacia la calidad del sistema educativo
como uno de los condicionantes que determinan el éxito en el proceso de internacionalización y la
competitividad internacional de las empresas de un país.
2. LA GLOBALIZACIÓN DE LAS CADENAS HOTELERAS. EL PARADIGMA DE
DUNNING.
En los últimos cincuenta años el turismo ha tenido un efecto profundo sobre el desarrollo económico
y social internacional. La expansión de CTN’s (Corporaciones Transnacionales) turísticas fue debida
en particular por los siguientes factores:
• La aparición de nuevos centros comerciales en todo el mundo, en particular en el medio y lejano
Oriente y la creciente competitividad entre los países recientemente industrializados para convertirse
en centros comerciales y financieros líderes, produjo un “boom” de la construcción de hoteles y una
gran oportunidad de desarrollo para las CTN’s en el área turística.
• Los gobiernos tienden a jugar un papel importante estimulando o restringiendo el crecimiento del
turismo internacional. Se puede encontrar una gran variedad de barreras para viajar alrededor del
mundo, como por ejemplo: freno del flujo de personas (visados); retrasos administrativos para obtener
autorizaciones, por ejemplo para empezar la construcción o la gestión de hoteles por parte de las
cadenas hoteleras extranjeras y discriminación respecto a las nacionales. Por otro lado, los incentivos
gubernamentales pueden animar a muchas corporaciones involucradas en el turismo a extender sus
actividades a estos países recientemente industrializados (hace algunos años, el gobierno de Turquía
ofrecía incentivos para atraer a inversores locales y extranjeros para desarrollar el negocio turístico
allí) (Baki, 1990).
La expansión de corporaciones transnacionales en el área turística en los años setenta y ochenta puede
explicarse mediante el paradigma de Dunning, cuyo modelo de producción internacional afirma que
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la magnitud, modelo y crecimiento de actividades de valor añadido emprendidas por las empresas
multinacionales fuera de sus límites nacionales son dependientes del valor y de la interacción entre
tres variables principales: a) las ventajas específicas de la propiedad de las empresas multinacionales
b) las ventajas específicas de la situación geográfica de los países c) internalización del mercado o
ventajas de la coordinación (Dunning, 1981).
2.1 Ventajas específicas de propiedad.
El concepto de ventaja de propiedad se refiere a la superioridad competitiva de las corporaciones
multinacionales sobre otras empresas, nacionales o extranjeras, en el país dónde éstas están
produciendo, así como a su habilidad de combinar actividades geográficamente dispersas.
Son varios los factores particulares que contribuyen a la ventaja de propiedad de las CTN’s en la
industria turística:
• La oferta de servicios de alta calidad, incluyendo atributos tales como el diseño, comodidad,
rendimiento, eficacia, grado de profesionalidad y actitud hacia los clientes. La marca comercial de la
empresa turística garantiza un cierto nivel de calidad deseado proporcionando, así, una ventaja
competitiva importante sobre otras empresas, sobre todo en aquellas dónde los clientes están
consumiendo el servicio en un ambiente poco acogedor.
• La habilidad de las cadenas hoteleras internacionales para entrar en nuevos mercados de forma
fácil y rápida gracias a un conjunto de activos intangibles y habilidades logísticas que pueden
proporcionar a cualquier hotel recientemente asociado a la cadena un coste más bajo que en el caso de
nuevas entradas potenciales de otros competidores en el negocio hotelero.
• La disponibilidad de un sistema global de reservas es percibida por los viajeros internacionales,
generalmente, como beneficiosa y como un medio para facilitar el proceso de realización de la reserva
(UNCTC 1988).
2.2 Ventajas específicas de situación geográfica.
A continuación examinaremos las ventajas específicas de la situación geográfica de los países.
Las corporaciones hoteleras y turísticas, además de las ventajas anteriores, también tienen la opción
de decidir dónde van a comprometer sus actividades de valor añadido. Diversas variables determinan
si la empresa hotelera multinacional se involucrará en un país determinado o en otro; estas variables
son básicamente similares a las de otras empresas que actúan en otros sectores económicos, como por
ejemplo el tamaño y crecimiento de la demanda, la política del gobierno local respecto a las empresas
extranjeras y la estabilidad política, social y económica del país en general (McQueen, 1989; Go et
al., 1990).
La ubicación del establecimiento hotelero dentro del destino elegido también es una decisión crítica.
Tradicionalmente, los hoteles de ciudad proporcionan servicios orientados al viajero que se desplaza
por motivos de negocios y los centros turísticos tienden a atraer a los viajeros que se desplazan por
motivos de ocio. Sin embargo, estas distinciones están difuminándose ya que los hoteles vacacionales
atraen a un creciente número de convenciones, encuentros, congresos, etc., y, por otro lado, los
hoteles de ciudad que atienden principalmente a hombres y mujeres de negocios en los días laborales
de la semana intentan atraer al mercado de ocio durante los fines de semana a través de descuentos y
tarifas especiales (Witt et al., 1991).
La localización de hoteles en las áreas de centros vacacionales depende en gran medida de la situación
paisajística, del clima y de otros entretenimientos deseados por los visitantes. Adicionalmente a estas
razones generales, otros factores muy específicos influyen en la situación de las CTN’s turísticas
(UNCTC, 1988), tales como:
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• Estar cerca de mercados de un tamaño considerable o tener asegurado el acceso a estos mercados
con tarifas de transporte razonables.
• Tener la capacidad organizativa necesaria para adaptar los productos a la infraestructura local.
• Poder contratar recursos humanos clave a sueldos razonables.
• Tener acceso a proveedores que abastezcan de una amplia variedad de productos necesarios para
el funcionamiento de los hoteles.
2.3. Ventajas de la coordinación.
En lo referente a la internalización del mercado o ventajas de la coordinación cabe decir que, dado que
es difícil organizar mercados eficaces de productos intermedios en el sector turístico, existe un fuerte
incentivo sobre las empresas hoteleras para integrar estos mercados en su estructura. Esta
incorporación se ejerce, habitualmente, con motivo de la toma de control de estos recursos a través de
la propiedad de capital accionarial o mediante alianzas. Mediante este proceso de incorporación, las
empresas multinacionales crean sus propios mercados interiores, hecho que, por un lado aumenta su
poder y por otro lado amplía su eficacia en la asignación de recursos (Dunning y McQueen, 1982;
Litteljohn 1985).
La propensión a establecer alianzas estratégicas o acuerdos que no implican capital accionarial ha sido
mayor en el sector servicios que en el sector industrial. La incorporación de CTN’s en la industria
hotelera, de restauración y de alquiler de automóviles, ha implicado alianzas estratégicas o acuerdos
posibilitando el control de las ventajas competitivas clave de tales empresas de servicios mediante un
contrato de gestión o un acuerdo de franquicia (UNCTC, 1988).
Estas ventajas especialmente relevantes incluyen:
• La protección de la calidad de productos intermedios o finales que los vendedores necesitan.
• La eliminación de la incertidumbre del comprador sobre la naturaleza del producto mediante el
conocimiento de la marca.
• La eliminación de los costes de negociación y de la intervención gubernamental.
2.4 Orientaciones hacia la internacionalización.
La premisa de la dirección estratégica de cualquier organización es «adaptarse continuamente a un
entorno cambiante para sobrevivir, o mejor aún, para tener éxito» (Dev y Olsen, 1989; West y Olsen,
1989). El entorno en el que el equipo directivo decide operar y su actitud hacia el mismo comprende
cinco posibles orientaciones hacia el negocio internacional (las empresas pueden escoger pasar o no
por una curva de aprendizaje que cambie con el tiempo de una orientación a otra. Cada orientación
sugiere una cultura corporativa particular, metas organizacionales, estrategias y estructuras
diferentes), a saber:
• Poco o ningún interés en operar en el extranjero. Las operaciones foráneas se ven a menudo
como complicadas y arriesgadas; el mercado nacional satisface su expansión necesaria. Se han
identificado cuatro orientaciones distintas relacionadas con las fases sucesivas en la evolución del
proceso de internacionalización de las empresas (Perlmutter, 1967).
• Etnocentrismo u orientación hacia el país de origen. Algunas empresas ven las operaciones en el
extranjero como un “apéndice” a las nacionales. Normalmente, las empresas que encajan en esta
orientación no realizan investigaciones de mercado extensas ni adaptan sus actividades promocionales
para actuar en los mercados extranjeros. Una organización dedicada a la hostelería con esta
orientación tenderá a construir sus hoteles en los mercados extranjeros que son más parecidos a los de
su país de origen.
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• Policentrismo u orientación al país anfitrión. Algunas empresas establecen filiales en cada
mercado extranjero; a menudo, estas subsidiarias son dirigidas por personal del mismo país por lo que
las actividades de marketing suelen planearse y gestionarse en el ámbito nacional.
• Regiocentrismo u orientación regional. Ciertas empresas asocian sus operaciones a una región
continental particular como América del Norte, área que incorpora Estados Unidos y Canadá, países
con economías y culturas similares (la orientación regional crea oportunidades para alcanzar
segmentos del mercado que rebasan los límites nacionales, potenciando, así, las economías de escala).
• Geocentrismo u orientación global. Algunas empresas ven al mercado mundial como su punto de
referencia. Levitt apuesta fuerte por las empresas que ofrecen productos estandarizados a nivel global
que sean avanzados, funcionales, fiables y baratos. Es de la opinión que sólo las compañías que sigan
este acercamiento global tendrán éxito a largo plazo (Levitt, 1983).
Sin embargo, el acercamiento al marketing global como lo defiende Levitt debe rechazarse por ser el
menos deseable para el marketing turístico debido a las diferencias sociales y culturales entre países.
Este planteamiento debe combinarse con una sensibilidad por las costumbres y las culturas locales
(Ziff-Levine, 1990).
2.5 Hub-and-spoke.
Las cadenas hoteleras internacionales han desarrollado la estrategia de crecimiento de hub-and-spoke,
es decir, las principales ciudades “gateway” han sido los ejes mientras que los destinos más pequeños
y secundarios, han sido los radios. Tradicionalmente, han sido los grupos hoteleros los que han
decidido introducirse en las ciudades gateway a través de sus marcas de máximo nivel para así
conseguir una fuerte imagen de marca que les ayuda muchísimo a la hora de firmar nuevos contratos
de franquicia y de management en los destinos secundarios en el segmento medio de mercado.
La hub-and-spoke ha sido aplicado por un gran número de cadenas hoteleras internacionales,
principalmente en destinos emergentes. A título indicativo, señalar que en Asia, Intercontinental
Hotels se ha posicionado con su marca Holiday Inn en las ciudades clave mientras que en las ciudades
secundarias se ha establecido a través de su marca Express by Holiday Inn. Como caso más curioso
tenemos el de Hilton International con su estrategia de posicionarse en el Reino Unido, concretamente
se desarrolló bajo la marca de Hilton International en Londres, Manchester y Glasgow y bajo la marca
de Hilton Nationals en ciudades más pequeñas.
InterContinental Hotels y Starwood Hotels & Resorts Worldwide son las dos cadenas del TOP 10 por
habitaciones que tienen mayor cobertura en las “gateways cities” más importantes del mundo. En
cambio, Cendant Corporation pretende realizar una expansión en las gateways más importantes de
Europa, expansión que la deberá realizar con las marcas Days Inn y Howard Johnson ya que su marca
de máximo prestigio internacional, Ramada, es propiedad de la cadena Marriott International, fuera de
Estados Unidos. A continuación aparece Best Western International que tiene presencia en todas las
gateways cities más importantes de Europa y América, aunque no está muy bien representada en el
resto de regiones del mundo. Marriott International tienen algunas carencias en el continente asiático
al igual que Accor, a esta última, además de la carencia en el continente anterior, se le debe añadir otra
más en el continente americano.
Las multinacionales turísticas también han dado lugar a serios problemas, sobre todo a nivel del país
de destino. Esto ha provocado que los residentes, especialmente en las naciones en vías de desarrollo
abandonen las labores tradicionales de la agricultura e industria para trabajar en establecimientos
turísticos, lo que conlleva a una escasez de mano de obra en los sectores económicos tradicionales.
Las compañías transnacionales turísticas deben, por su propio interés, volverse más sensibles a los
temas relacionados con el entorno anfitrión en el que operan.
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3. ANÁLISIS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS CADENAS HOTELERAS
MÁS GLOBALIZADAS.
En este apartado analizamos la evolución de la internacionalización de las cadenas hoteleras más
globalizadas del mundo por número de países, así como la predicción de su expansión geográfica.
También procedemos a una agrupación de las cadenas hoteleras atendiendo a su comportamiento de
internacionalización, así como un estudio comparativo entre la internacionalización de las cadenas
hoteleras que siguen el modelo de expansión europeo versus las cadenas con modelo de expansión
americano. Es por ello que se ha procedido a la estimación de varios modelos que permitan analizar y
contrastar los objetivos que nos hemos planteado.
A continuación se exponen los datos referentes a la internacionalización por número de países de las
cadenas hoteleras objeto de estudio en el presente trabajo.
3.1 Actores del estudio.
Las cadenas hoteleras más globalizadas del mundo están recogidas en la tabla siguiente:
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Accor 64 63 68 70 72 72 81 81 84 90
Starwood 61 64 63 62 68 70 80 80 82 83
Choice 30 38 38 40 40 36 36 41 43 39
Best Western 51 60 62 69 77 76 84 80 80 81
Hilton 47 46 49 49 52 53 53 59 68 73
Marriott 22 26 29 51 53 55 56 60 65 67
Carlson 30 39 39 42 48 54 57 63 64 66
Hyatt 34 34 35 37 37 34 35 38 38 44
Club Mediteraneé 36 36 43 40 40 35 40 40 40 40
Sol Meliá 20 20 20 25 22 24 27 30 30 30
InterContinental 57 60 63 65 75 95 98 100 98 90
Tabla 1: Evolución de la internacionalización de las cadenas más globalizadas por número de países.
En esta tabla se puede observar como todas las cadenas hoteleras más globalizadas tienen en común el
hecho de que a lo largo del tiempo han sufrido un proceso de expansión geográfica. Sin embargo este
fenómeno no ha afectado por igual a todas las cadenas hoteleras, ya que algunas se han expandido más
que otras, tal y como analizamos a continuación.
3.2 Especificación del modelo.
Para la especificación del modelo, para su posterior estimación, se procedió a una valoración y se optó
por el siguiente modelo lineal:
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NP =β +αT +βChoice+βBest+βHilton+βMarriott+βCarlson+βHyatt+
i,t 0 1 2 3 4 5 6
βCLUB+βSol +βStarwood +β InterContinental+µT *Choice+µT *Best+µT *Hilton+
7 8 9 10 1 2 3
µT *Marriott+µT *Carlson+µT *Hyatt+µT *CLUB+µT *Sol +µT *Starwood +
4 5 6 7 8 9
µ T *InterContinental+λA95+λA96+λA97+λA98+λA99+λA00+λA01+λA02+
10 1 2 3 4 5 6 7 8
δEuropa+u
i

Donde,
NP = número de países en los que opera una determinada cadena hotelera (i) en un determinado
i,t
momento temporal (t).
T = año (con base 1994)
Choice = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la
cadena hotelera Choice Hotels International.
Best = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena
hotelera Best Western International.
Hilton = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la
cadena hotelera Hilton Group plc.
Marriott = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la
cadena hotelera Marriott International.
Carlson = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la
cadena hotelera Carlson Hospitality Worldwide.
Hyatt = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena
hotelera Hyatt Hotels Corp./Hyatt International.
CLUB = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la
cadena hotelera Club Méditerranée.
Sol = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la cadena
hotelera Sol Meliá SA.
Starwood = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia a la
cadena hotelera Starwood Hotels & Resorts Worldwide.
InterContinental = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace
referencia a la cadena hotelera InterContinental Hotels.
A95= Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1995.
A96 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1996.
A97 = Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1997.
A98= Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1998.
A99= Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 1999.
A00= Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 2000.
A01= Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 2001.
A02= Variable ficticia que toma valor 1 cuando la variable dependiente hace referencia al año 2002.
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T *Choice = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Choice.
T *Best = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Best.
T *Hilton = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Hilton.
T *Marriott = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Marriott.
T *Carlson = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Carlson.
T *Hyatt = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Hyatt.
T *CLUB = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia CLUB.
T *Sol = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Sol.
T *Starwood = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia Starwood.
T *InterContinental = Variable cruzada. Resultado de multiplicar la variable T con la ficticia
InterContinental.
Europa = Variable ficticia que toma valor 1 cuando el modelo de crecimiento de la cadena hotelera
es el correspondiente al europeo.
Una vez ya definidas las variables del modelo resulta interesante justificar la incorporación de éstas en
el modelo que se estimará. Y, precisamente, en los siguientes puntos se exponen los correspondientes
motivos:
− La variable T nos permite contrastar la existencia, o no, de una mayor globalización de la cadena
hotelera base (Accor) a lo largo del tiempo. De tal forma que, en caso de que su correspondiente
coeficiente resulte significativo y positivo, podremos aceptar dicha hipótesis.
− Mediante las variables ficticias correspondientes a las cadenas hoteleras podremos aceptar o no un
comportamiento similar a la cadena base (Accor). De tal forma que si los coeficientes de dichas
variables resultan significativos se podrá aceptar un punto de partida (año 1994) distinto al de Accor;
menor si es de signo negativo o mayor en caso contrario. Si, por el contrario, resultan no significativos
se podrá afirmar un punto de partida similar al de Accor.
− Las variables ficticias referentes a los años nos resultarán útiles para determinar si en algún
momento ha habido algún cambio de estructura.
− Mediante las variables cruzadas se puede detectar la existencia, o no, de una evolución diferente a
la de Accor, ya que si resultase significativo podríamos afirmar que la cadena hotelera correspondiente
sigue una evolución a lo largo del tiempo distinta a la de Accor; en caso contrario su comportamiento
será similar.
− La variable Europa nos reflejará si existe o no un modelo de globalización distinto entre las
cadenas hoteleras que han seguido el modelo de crecimiento europeo versus las que han seguido el
americano (modelo basado en las fusiones y adquisiciones de cadenas hoteleras).
Además, con el resultado que se obtenga de este modelo se podrán realizarán una serie de
agrupaciones de cadenas hoteleras atendiendo al comportamiento que han seguido referente a la
globalización y, también, un estudio comparativo de las cadenas hoteleras que se expanden mediante
el modelo americano versus el europeo.
3.2 Estimación del modelo especificado.
La estimación del modelo utilizado se ha realizado mediante la especificación de 5 modelos. Los
resultados obtenidos de éstos son los siguientes:
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