Table Of ContentJurgen Bussiek . Informationsmanagement
im Mittelstand
Jiirgen Bussiek
Informationsmanagement
im Mittelstand
Erfolgspotentiale erkennen und nutzen
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Bussiek, Jiirgen :
Informationsmanagement im Mittelstand :
Erfolgspotentiale erkennen und nutzen /
Jiirgen Bussiek. - Wiesbaden : Gabler, 1994
ISBN-13: 978-3-409-13483-5 e-ISBN-13: 978-3-322-87043-8
001: 10.1007/978-3-322-87043-8
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1994
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Satzarbeiten: FROMM Verlagsservice GmbH, Idstein
ISBN-13: 978-3-409-13483-5
Inhalt
Einleitung ........................................................... 7
Teil I: Das mittelsHindische Unternehmen ....................... 9
1. Das Unternehmen als System ....................................... 11
2. Die quantitative Abgrenzung ........................................ 16
3. Die fiihrungsspezifische Abgrenzung ................................. 17
4. Die charakteristischen Besonderheiten ................................ 18
• Die personenbezogene Pragung ................................... 18
• Die begrenzten Ressourcen ....................................... 20
• Starken und Schwachen .......................................... 21
Teil II: Die Bedeutung der Information .......................... 23
1. Was ist Information? .............................................. 25
2. Die Information als Basis des Erfolges ................................ 26
3. Die Problemkreise des Informationsmanagements ...................... 28
Teil III: Informationsmanagement ............................... 29
1. Was umfaBt Informationsmanagement? ............................... 31
• Das Wesen des Informationsmanagements .......................... 31
• Die Informationsarten ........................................... 31
2. Der InformationsprozeB ............................................ 40
• Ablauf des Prozesses ............................................ 40
• Der Informationsbedarf als AusgangsgroBe .......................... 40
• Die Situationsanalyse ........................................... 48
• Die Zukunftsanalyse ............................................ 59
• Beschaffung der Informationen ................................... 76
• Aufbereitung der Informationen ................................... 105
• Informationsverwendung ......................................... 108
3. Informationslogistik ............................................... 137
• Das Problem der Informationslogistik .............................. 137
• Die klassischen Organisationsformen ............................... 137
• GroBengerechter InformationsfluB ................................. 141
4. Die Informationstechnik ........................................... 161
• Die klassische Technik .......................................... 161
• Die EDV als modernes Betriebsmittel .............................. 142
• Der EDV-Einsatz ............................................... 163
• Gesamtbetrachtung der Technik ................................... 180
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SchluBbetrachtung .................................................... 183
Literaturverzeichnis ................................................... 185
Stichwortverzeichnis .................................................. 187
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Einleitung
Das Wort Information ist zum Bestandteil des taglichen Lebens geworden. Die techni
schen Moglichkeiten der Informationsiibertragung fiihren dazu, daB immer mehr Infor
mationen auf die Menschen einstromen. Die Informationsiiberflutung ist bereits zu einem
gangigen Schlagwort geworden.
Diese Entwicklung hat auch vor den Untemehmen nicht haltgemacht. Wahrend die fiir
den Routineablauf in den Abteilungen erforderlichen Informationen noch iiberschaubar
sind und von den meisten Untemehmen auch bewaltigt werden, werden die Unterneh
mensleitungen mit immer mehr Informationen konfrontiert. Oft schon wissen sie nicht,
wie sie dieser Flut Herr werden sollen. MuB das sein? Was ist wichtig? Wer muB wdche
Informationen bekommen? Das sind gangige Fragen in den Betrieben. Vielfach haben
die Verantwortlichen das Gefiihl, daB sie im eigenen Untemehmen nicht mehr voll
informiert sind, daB sie erst recht nicht wissen, welche Informationen von auBen ftir sie
relevant sind und welchen Informationen sie vertrauen konnen. Das Untemehmen und
sein Umfeld wird trotz - oder besser wegen - der vie len Informationen oder Informa
tionsmoglichkeiten immer weniger durchschaubar statt klarer, das Untemehmen wird
zum unbekannten Wesen in einem undurchschaubaren Umfeld.
Insbesondere die Klein- und Mitteluntemehmen (KMU) sind von dieser Entwicklung
iiberrollt worden. Zwar sind diese Untemehmen im Tagesablauf noch iibersichtlicher,
aber die Ftihrungsinformationen erdriicken sie urn so mehr, je kleiner sie sind. Als
Reaktion darauf wehren viele Untemehmen den Zustrom von Informationen weitgehend
ungepriift abo Das fUhrt dann haufig dazu, daB die Vorstellungen vom eigenen Unterneh
men und vom Umfeld haufig mehr ein Spiegelbild der eigenen Wunschvorstellungen
sind, als daB sie der Realitat entsprechen. Damit werden entsprechende Probleme fUr das
Untemehmen unausweichlich. Urn sich in dem Dschungel der Nachrichten, Mitteilun
gen, Berichte und Informationen zurechtzufinden, ist es daher flir die KMU dringend
erforderlich, sich mit dem Problem Information im Untemehmen, ihrer Bedeutung und
Handhabung zu befassen. Wahrend die GroBunternehmen das Problem zwar nicht
bewaltigt haben, aber auf dem Weg sind, die vielen Informationsmoglichkeiten zu ihrem
Vorteil zu nutzen, wird diese Frage fiir kleine und mittlere Untemehmen immer dringen
der und immer bedeutender.
Es sei aber darauf hingewiesen, daB dieses Buch nicht zum Ziel hat, Computer-Enthu
siasten Erlauterungen tiber die virtuose Handhabung mehr oder weniger groBer EDV
Anlagen zu geben. 1m Mittelpunkt steht die Problematik der "Information als zweck
orientiertes Wissen fiir die Fiihrungskrafte". Zum besseren Verstandnis flir diejenigen,
die dem Computer distanziert gegentiberstehen, wird dann am SchluB im Kapitel 4 auf
das Instrument EDV als zweckdienliches Hilfsmittel eingegangen.
Das Buch wendet sich an die Praktiker in der Fiihrung und an Fiihrungsnachwuchskrafte
in Klein-und Mitteluntemehmen (aber nicht nur an diese), urn ihnen bei der Handhabung
der Informationen Unterstiitzung und Anregungen zu geben.
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Teil I
Das mittelstandische Unternehmen
1. Das Unternehmen als System
Wenn wir uns mit der Problematik der Information speziell in einem mittelstandischen
Unternehmen befassen wollen, mussen wir zunachst klaren, welche Unternehmen damit
angesprochen sind. Kaum ein Begriff ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur so
unklar und vielschiehtig definiert wie der des "mittelstandischen Unternehmens". Der
Begriff "mittelstandisch", abgeleitet von Mittelstand, beinhaltete fruher die ZugehOrig
keit zu einer sozialen Schicht und verengte sieh dann auf die Gruppe selbstandig
Erwerbstatiger. Selbstandig erwerbstatig ist der allein tatige Freiberufler genau so wie
der personlich haftende Unternehmer, der einem Unternehmen mit mehreren Tausend
Beschaftigten vorsteht. Weder der eine noch der andere ist aber im Zusammenhang mit
mittelstandischen Unternehmen gemeint. 1m auslandischen Sprachgebrauch gibt es nicht
einmal ein entsprechendes Wort fUr "mittelstandisch", in der Regel wird von Klein- und
Mittelunternehmen (KMU) gesprochen. Dieser Begriff ist auch in seiner franzosischen
(PME) und englischen (SME) Ubersetzung in die Gesetzgebung der Europaischen
Gemeinschaft eingegangen. Dabei wird mit diesem Begriff mehr als nur die Definition
der GroBe verbunden, wie wir noch sehen werden. Er ahnelt inhaltlich durchaus dem,
was wir etwas unklar unter "mittelstandisch" verstehen. In den folgenden AusfUhrungen
wird daher weitgehend die international ubliche Bezeichnung KMU neben dem Begriff
"mittelstandische Unternehmen" benutzt.
Wenden wir uns zunachst einmal der Frage zu: "Was ist ein Unternehmen?" Dem
Praktiker mag diese Frage sehr theoretisch erscheinen, er hat sein Unternehmen taglich
vor Augen. Es hat aber durchaus auch einen praktischen Sinn, wenn wir versuchen, das
Gebilde "Unternehmen" als Gegenstand unserer Betrachtung mit seinen Reaktions-und
Verhaltensweisen genauer zu definieren.
In Teilen der klassischen Literatur wird unterschieden zwischen Unternehmen und
Betrieb. Dabei werden als "Unternehmen" die Betriebe mit autonomer Entscheidungs
befugnis verstanden im Gegensatz zu Betrieben, die von ubergeordneter - oft staatlicher
- Planung abhangig sind. Nicht ohne Grund wird daher von kleinen und mittleren
"Unternehmen" und nieht von Betrieben gesprochen. Diese Unterscheidung solI im
folgenden nicht zugrunde gelegt werden, da sie fUr uns nieht von Bedeutung ist. 1m
Bereich der KMU handelt es sieh immer urn "Betriebe mit autonomer Entscheidungsbe
fugnis", auBerdem hat sich diese Unterscheidung in der Praxis nieht allgemein durchge
setzt. Unternehmen und Betrieb werden daher im gleiehen Sinn gebraucht.
Des weiteren ging man in der Vergangenheit davon aus, den Betrieb als ein okonomisch
technisches, soziales Gebilde zu definieren. Ziel betriebswirtschaftlicher Uberlegungen
und damit auch Aufgabe der Unternehmensleitung ist bei einer solchen Betrachtungs
weise die optimale Kombination der Produktionsfaktoren Mensch, Betriebsmittel und
Werkstoff. Der Mensch wird als "homo oeconomieus" - als rein wirtschaftlich handeln
der Faktor - in diese Uberlegungen einbezogen. Dabei werden folgerichtig die quantita
tiven EinfluBgroBen in den Vordergrund gestellt, die qualitativen - quantitativ nieht
greifbaren EinfluBfaktoren - sehr stark vernachlassigt.
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In den letzten lahren ist man zu einer komplexeren Betrachtung der Unternehmung
iibergegangen. Die Unternehmensleitung hat nieht nur eine berechenbare, optimale
Kombination der Produktionsfaktoren im Auge zu behalten, sondern mu8 eine Vielzahl
von internen und auch externen EinfluBgro8en in die zu treffenden Entscheidungen
einbeziehen. Der Mensch wird nicht mehr nur als rational handelnder und quantitativ in
Kosten und Leistung me8barer Faktor angesehen. Er wird auch als ein in vielen Reak
tionen nur qualitativ beurteilbares, natiirliches Individuum, das sowohl innerhalb des
Unternehmens wie auch im wirtschaftlichen und sozialen Umfeld des Unternehmens
wirksam wird, in die Entscheidungsfindung einbezogen.
Diese Komplexitat der Zusammenhange fiihrt dazu, da8 man die kybernetische Betrach
tung natiirlicher Systeme auch auf das Unternehmen iibertragt, urn die Zusammenhange
gedanklich zu bewaltigen.
Natiirliehe Systeme sind alle Lebewesen, yom Mikroorganismus bis zum Menschen. In
diesen Systemen stehen Elemente miteinander in Beziehung und ermoglichen dadurch
die Existenz des Systems. Das System unterliegt laufend Einfliissen von auBerhalb und
muB darauf mit Widerstand oder Anpassung reagieren, urn zu iiberleben.
Technische Systeme sind yom Menschen geschaffene, kiinstliche Systeme wie Maschi
nen und Anlagen. Auch in einem technischen System wirken die einzelnen Komponenten
und Teile als Elemente zusammen und garantieren so die Funktionsfahigkeit des techni
schen Systems. Dabei sind haufig auch Anpassungsmechanismen vorgesehen, wie z. B.
bei der Temperaturregelung des technischen Systems "Heizung", das Temperatureinfliis
se von auBen durch einen eigenen Regelmechanismus ausgleicht und fiir eine gleichblei
bende Warme sorgt.
Bei der Entwicklung technischer Systeme versuchen wir, die Gesetzma8igkeiten der
natiirlichen Systeme nachzuvollziehen, da die Natur optimale Funktionsweisen ent
wiekelt hat. So ist z. B. die Energieausnutzung und -umwandlung in der Natur wesentlich
effektiver, als dies in den technischen Systemen bislang gelungen ist. Der Informations
fluB und die Informationsspeicherung in natiirlichen Organismen ist in einer solch
optimalen Art gelost, wie sie bislang von der Technik nicht nachvollzogen werden kann.
Weil die Natur ihre Systeme so vorbildlich entwiekelt hat, versuchen wir davon zu lernen
und die natiirlichen LOsungen in die kiinstlichen Systeme zu iibertragen.
Das Unternehmen ist ebenfalls ein von Menschen geschaffenes System, in dem natiirli
che und technische Systeme (Menschen und Maschinen) als Elemente wirksam sind.
Daher wird die Systembetrachtung auch auf die Unternehmen angewandt, zumal das
System Unternehmen weitgehend von den Menschen als natiirliches System gepragt ist.
Wir wollen aber Dieht weiter auf die theoretischen Grundlagen der Systembetrach
tung eingehen, sondern mehr auf die praktischen Schlu8folgerungen aus dieser Betrach
tung.
Bei jedem System, so auch beim Unternehmen, steht in der Regel die Existenzsicherung
an erster Stelle. Wenn diese nieht gewahrleistet ist, eriibrigen sich alle weiteren Tatig
keiten. Existenzsicherung heiSt Stabilisierung des Systems in einem sich laufend veran-
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dernden Umfeld. Das kann nur durch entsprechende Anpassung an das Umfeld und nicht
gegen die Veranderungen des Umfeldes erfolgen.
Die erste SchluBfolgerung heiBt also, daB das Unternehmen sich wie jeder natiirliche
Organismus an Veranderungen anpassen muB. Dem steht aber das Beharrungsvermogen
in vie len Betrieben entgegen. Dies kommt z. B. durch die Formulierung zum Ausdruck,
"das haben wir schon immer so gemacht, damit hatten wir Erfolg, warum sollen wir es
jetzt anders machen". Fiir Systeme in der Natur ware das eine todliche Einstellung, so
auch manchmal rur das System Unternehmen.
Als zweites stellt sich die Frage, wie denn der Anpassungsmechanismus abzulaufen hat.
Viele Unternehmer meinen, dazu geniige Intuition - oder allgemeiner ausgedriickt - das
unternehmerische Fingerspitzengeruhl. Dies ist bis zu einem gewissen MaB richtig, denn
Intuition ist nichts anderes als eine rational nicht nachvollziehbare Verkniipfung von im
Gehirn gespeicherten Informationen. Sofern diese Informationen, beruhend auf erlern
tern Wissen und Erfahrung, zur richtigen Gedankenverkniipfung fiihren, gibt es auch ein
richtiges Ergebnis. Es ist aber ratsam, diese intuitive Gedankenverkniipfung durch eine
rationale Anwendung zusatzlicher Informationen zu verbessern, urn eine optimale An
pas sung vornehmen zu konnen. Auch dazu dient uns das natiirliche System als Vorbild.
Betrachten wir daher einmal den Anpassungsmechanismus natiirlicher Systeme:
Der ProzeB des sich Durchsetzens und des Anpassens in einem Urnfeld erfolgt in der
Natur nach dem Prinzip des Regelkreises. Als Beispiel aus der Natur sei die Regelung
des Blutdrucks genannt. Zur Existenzsicherung ist ein bestimmter Blutdruck im Men
schen erforderlich. Dieser Blutdruck stellt im Regelkreis die sogenannte Regelstrecke
dar. Durch den EinfluB auBerer Umstande, sogenannter StorgroBen, verandert sich der
Blutdruck. Der Istwert wird als RegelgroBe in der MeBstelle - der Halsschlagader -
gemessen und iiber das interne Informationssystem der Nervenbahnen dem Gehirn (=
RegIer) gemeldet. Ein Vergleich mit der dort gespeicherten SollgroBe (= FiihrungsgroBe)
zeigt eine Abweichung. Das veranlaBt das Gehirn als RegIer, MaBnahmen zu veranlassen
(gibt StellgroBen vor), die zu einer Anpassung des Blutdrucks an den Sollwert ruhren.
So kann der RegIer Gehirn z. B. als schnelle Reaktion die Arterienmuskulatur veranlas
sen, die BlutgefaBe zu verengen. Langerfristig veranlaBt das Gehirn, daB das Nebennie
renmark vermehrt entsprechende Hormone ausschiittet, urn so eine Stabilisierung zu
erreichen.
Diesen Regelkreis hat der Mensch auch rur technische Systeme als Vorbild genom men
(vgl. Abbildung 1, Seite 8).
Durch einen solchen Regelkreis wird z. B. ein Kiihlschrank auf der eingestellten Tem
peratur (FiihrungsgroBe) gehalten. Auch dies erfolgt nach dem Prinzip der Riickkopp
lung, d. h. der Meldung von RegelgroBen an den RegIer, dessen Vergleich mit der
FiihrungsgroBe und die Veranlassung von MaBnahmen (StellgroBe) zur Erhaltung einer
stabilen Kiihlleistung in der Regelstrecke.
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