Table Of ContentNippa/Scharfenberg (Hrsg.) . Implementierungsmanagement
Michael Nippa / Heinz Scharfenberg (Hrsg.)
Implementierungs
management
..
Uber die Kunst,
Reengineeringkonzepte
erfolgreich umzusetzen
SPRINGER F ACHMEDIEN WIESBADEN GMBH
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IISSBBNN 997788--33--666633--0055885555--77
Vorwort
Manche Menschen, manche Untemehmen, manche Politiker freuen
sich, wenn alles Bestand hat, alles beim Alten bleibt, alles an seinem
Ort ist - so bleiben auch sie stehen, wo sie sind. Fortschritt macht
Wande! notwendig. Wande! ist Erneuerung. In der Natur sichert der
Wandel das Oberleben von Arten, in der Wirtschaftswe!t Erfolg
gegenuber Mitkonkurrenten.
Untemehmerischer Wandel beziehungsweise organisatorische Verăn
derungsprozesse sind aber nicht einfach, manchmal schmerzlich, denn
sie sind mit der Abkehr von ehemals uberlegenen oder zumindest
adăquaten Strukturen und Verhaltensweisen verbunden. Sie setzen
einen LemprozeB voraus. Sie basieren auf der eigenen und der
Oberzeugung anderer. Sie durchlaufen Stadien des Experimentierens
und schrittweisen U msetzens.
Die Initiierung und Durchfiihrung von organisatorischen Verănde
rungsprozessen ist zudem immer mit Risiken verbunden. Dem Risiko,
daB die neuen Strukturen und Verhaltensweisen sich als nicht erfolg
reicher erweisen als die bekannten, erlernten und verinnerlichten.
Dem Risiko, daB sie zwar eine Verbesserung bringen, aber immer
noch nicht ausreichend sind und daher ebenfalls uberwunden werden
miissen. Dem Risiko, daB die Beharrungskrăfte des Untemehmens,
der Organisation, des Wirtschaftssystems dominieren und es zu
keiner Verănderung kommt. Dem Risiko, daB sich die Befiirworter
der Verănderung gegenuber den Bewahrem des Status quo exponie
ren, ausgegrenzt werden und mit Sanktionen zu rechnen haben.
Die Vie!zahl der Risiken und Unsicherheiten fiihrt unter anderem
dazu, daB es fur wirklich tiefgreifende und umfassende Verănderungen
und Reorganisationen Krisen bedarf. Krisen sind unerwartete oder
unbeabsichtigte nachhaltige und schwerwiegende Stărungen von
Systemen, die Existenzbedrohung annehmen kănnen und in der
Rege! durch Verănderungen ehemals stabiler externer Faktoren aus-
Vorwort
5
gelost werden. Krisenhafte Situationen, ob real existent, herbeigeredet
oder nur empfunden, fuhren dazu, daR das individuelle oder kollektive
Kalkul zwischen den Chancen und Risiken von Veranderungen und
den Konsequenzen eines Unterlassens zunehmend Anpassungshand
lungen favorisiert. So nannte in einer aktuellen Expertenbefragung in
deutschen Unternehmen auf die Frage nach den Motoren organisa
torischer Veranderungsprozesse nahezu jeder Zweite die Verschar
fung der Wettbewerbssituation, das heilSt einen hohen externen
Handlungsdruck in Form okonomischer Notwendigkeiten.
Als Reaktion auf Krisen, in einigen Fallen sogar vorbeugend, sehen
sich immer mehr Unternehmen gezwungen, permanent umfassende
organisatorische Veranderungen vorzunehmen. Trotz vieler Hilfestel
lungen von auRen in Form von neuen Managementkonzepten,
Vorgehensweisen und Ratgebern ist der Weg, der Fortschritt, nicht
leicht. Vi ele Reorganisationen stolSen auf Widerstande, verzogern
sich, bringen nicht die erwarteten Ergebnisse, und nicht wenige
scheitern schlielSlich ganz. Das Management organisatorischer Veran
derungsprozesse gehort zu den wichtigsten Aufgaben heutiger und
zukunftiger Fuhrungskrafte. Gefangen in einer steigenden Komplexi
tat und zunehmenden Komprimierung ihres Zeitbudgets, suchen
viele nach einfachen Losungsansatzen, nach bewahrten Erfolgsrezep
ten, nach Checklisten und "How-to-do"-Anleitungen. Diese Erwar
tungen mochten wir gleich an dieser Stelle enttauschen.
Erfolgreiches Implementierungsmanagement funktioniert nicht von
selbst. Es setzt die kritische Auseinandersetzung mit unterschiedlichen
Erfahrungen, Konzepten und Menschen voraus. Es macht die eigene
Bewertung des Erfahrenen, die Einschatzung der konkreten Situation
und die Auswahl geeigneter Mitstreiter und Methoden erforderlich.
Implementierungsmanagement hat die Einfuhrung von Innovationen
zum Ziei und zur Aufgabe, es mulS daher selbst innovativ sein.
Aus diesem Grund haben wir versucht, moglichst viele Erfahrungen,
moglichst viele Standpunkte und moglichst viele Sichtweisen in
diesem Buch zusammenzufassen. Wir wollen Ihnen damit die Mog
lichkeit bieten, Erfahrungen aus Wissenschaft und Praxis fur eigene
Fragestellungen nutzbar zu machen.
6 Vorwort
Unser Buch lebt von seinen engagierten Autoren und vielfăltigen
Sichtweisen. Wir sind daher stolz und froh, daB wir eine Vielzahl von
ausgewiesenen Fachleuten und Erfahrungstrăgem gewinnen konnten,
hier mitzuwirken. Ihnen allen sind wir zu Dank verpflichtet.
An unsere Leser richten wir den Wunsch, uns Ergănzungen, Anre
gungen und Kritik zukommen zu lassen. So fardem sie die inhaltliche
Auseinandersetzung auf einem Gebiet, das nie an Aktualităt verlieren
wird und auch nie abschlieBend beschrieben und erklărt sein wird.
Baden-Baden und Munchen, HEINZ SCHARFENBERG
im Herbst 1996 MICHAEL NIPPA
Vorwort 7
Inhalt
Vorwort _________________________________________
5
Implementierungsmanagement - effektiv und effizient
Heinz Scharfenberg _______________________________ 11
Empfehlungen fiir ein erfolgreiches
Implementierungsmanagement _________________________ _ 19
Erfolgsfaktoren organisatorischer Verănderungsprozesse
in Untemehmen - Ergebnisse einer Expertenbefragung
Michael Nippa __________________ 21
Von planmiilliger zu eigendynamischer
organisatorischer Verănderung
Richard Tabor Greene 59
Kernbereiche des aktuellen
Implementierungsmanagements 79
Implementierungsmanagement im Zeichen von Moden
und Mythen des Organisierens
Alfred Kieser ___________________________________ _ 81
Merkmale und Problemfelder
aktueller Organisationskonzepte
Ludwig Theuvsen __________________ 103
Untemehmenskultur und Implementierungsstrategien
Hans-Jorg Bullinger/Klaus-Peter Stiefel ________ 133
Inhalt
9
Ideenrealisierung in Innovationsprozessen -
organisatorische und personalwirtschaftliche
Aspekte der Implementierung
Norbert Thom/Nicole Bayard 155
Kompetenzprofile rur die Einfiihrung
telekooperativer Technik
Edda Pulst 167
Erfahrungen und Beispiele aus Reengineeringprojekten 187
Neue Beratungsanforderungen bei der Implementierung
von Reengineeringprojekten
Jens-Marten Lohse 189
Business Process Reengineering
bei der Siiddeutschen Klassenlotterie
Michael Hild/Markus Schwarzgruber/Gerhard Rombach 201
Anwendung von Wertkettenkonzept und Conjoint-Analyse
beim Reengineering offentlicher Unternehmen
Stephan Oldenburg/Heinrich Seidlmeier 221
Die Konzeptphase als kritischer Erfolgsfaktor organisatorischer
Verănderungen in der offentlichen Verwaltung
Manfred Erdtmann/Ralf Tost/Jurgen T. Knauf 243
Wie Sie Projekte zum Scheitern bringen
Walter Straub/Lorenz Forchhammer 261
Die Autoren 275
10 Inhalt
Im p I e m en ti er u ng sm ana 9e m en t
- effektiv und effizient
Heinz Scharfenberg
Die Lăsung von Implementierungsproblemen setzt mehr voraus als
solides handwerkliches Kănnen, bei aHer Wertschătzung dieses Kăn
nens, das man auch im ImplementierungsprozeR benătigt. Es kommt
aber vor allemanderen auf das kreative Talent an, ein gedankliches
Konzept, eine VorsteHung vom Wandel zu entwickeln, durch den
neue Realităten geschaffen werden, denn die Implementierung folgt
der Invention (Marr/Kătting 1992).
Der Entwurf der richtigen Strategie, die Verănderung des menschli
chen Verhaltens, die Aufdeckung offenen oder versteckten Widerstan
des, die Lăsung von Konflikten gehăren ebenso wie die Akzeptanz
sicherung zu den unverzichtbaren, weil Effektivităt und Effizienz des
Implementierungsmanagements sichernden Voraussetzungen.
Wer so etwas leistet, der verdient, Kiinstler und auch Magier genannt
zu werden, denn ohne Charisma ist es nicht măglich, Menschen so
zu leiten, daR sie schluRendlich etwas mit Uberzeugung tun, was sie
urspriinglich nicht tun wollten.
Es gibt kein Patentrezept
Man kănnte nun meinen, das Implementierungsmanagement sei eher
eine Aufgabe fur Psychologen oder Sozialwissenschaftler als fur
Organisatoren. Eine Zeitlang dachte man auch so, vor allem in den
dreiRiger Jahren, als sich in den USA die Human- und Public-Rela
tions-Bewegungen ausgebreitet hatten.
Implementierungsmanagement - effektiv und effizient
11
Ausgehend von den damaligen Vorstellungen und Erkenntnissen
begannen in den funfziger Jahren auch in Europa Versuche, Ănde
rungsprozesse in sozialen Systemen sozialwissenschaftlich zu analy
sieren und zu gestalten. Sie wurden vor allem unter den Begriffen
"Organisationsentwicklung" oder "geplanter organisatorischer Wan
del" weithin bekannt.
Die deutsche Gesellschaft fUr Organisationsentwicklung beispielswei
se sieht im Implementierungsprozeg eine langfristig angelegte, um
fassende Entwicklung und Verănderung von Organisationen und den
in ihr tătigen Menschen, vor allem durch Lernen und praktische
Erfahrungen, mit dem Ziei, gleichzeitig die Leistungsf<ihigkeit der
Organisation und die Qualităt des Arbeitslebens zu verbessern.
Dem entgegen steht die Ansicht, dies dauere zu lange und sei zu
teuer. Wer diese Ansicht vertritt, gehort zu jener Gruppe von
Managern und Organisatoren, die bei Implementierungen eine harte
Vorgehensweise, die des sogenannten Bombenwurfs, befurworten.
Nach Reig haben allerdings inzwischen die Befurworter der weichen
Vorgehensweise der Organisationsentwicklung, also der partizipati
ven Bottom-up-Implementierung und die Befurworter der autorităren
Top-down-Implementierung "dem Votum fur eine zweigleisige
Down-up-Vorgehensweise weichen mussen" (Reig 1995).
Neueren Datums, so Reig, sei eine Polarisierung auf dem Gebiet der
Leitbilder fur Implementierungsarbeit innerhalb eines organisierten
Wandels: ,,Hier konkurriert der radikale Umbruch mit dem inkremen
talen Verănderungsmuster!" Diese Kontroverse prăge vor allem die
aktuelle Diskussion um ei ne prozegorientierte Unternehmensgestal
tung, bei der sich der radikale Reengineering-Ansatz der Prozeginno
vation und der inkrementale Ansatz der kontinuierlichen Prozegver
besserung gegenuberstehen.
Die Diskussion uber die richtige Vorgehensweise bei Implementie
rungen wird weitergehen, weil vor allem grogere Restrukturierungs
projekte teuer und riskant sind und weil die Vielfalt der angebotenen
Losungen verwirrend ist. Ein Patentrezept jedenfalls gibt es nicht, da
keine Ausgangslage der anderen gleicht. Es gilt vielmehr, nach
MarrlKotting, unter Berucksichtigung der organisatorischen Gege-
12
Implementierungsmanagement - effektiv und effizient
