Table Of ContentHeadhunter
Dieter Hofmann · Gabriele Bergert
(Hrsg.)
Headhunter
Blick hinter die Kulissen einer
verschwiegenen Branche
2. Auflage
Herausgeber
Dieter Hofmann Gabriele Bergert
Frankfurt am Main Hamburg
Deutschland Deutschland
ISBN 978-3-658-02455-0 ISBN 978-3-658-02456-7 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-02456-7
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Lektorat: Juliane Wagner, Sabine Bernatz
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Vorwort
Seit dem Erscheinen der ersten Auflage sind fast drei Jahre vergangen. Das Buch ist
längst vergriffen, und nicht jeder Interessent will sich das Manuskript als digitale
Datei auf seinen Computer laden. Außerdem hat sich in Wirtschaft und Gesell-
schaft viel getan. Auch die Personalberaterbranche hat sich weiterentwickelt. Vor
diesem Hintergrund hat uns der Verlag gebeten, die Texte kritisch zu prüfen und
für eine zweite Auflage zu aktualisieren.
Wir haben mehr als das getan: Das erste Kapitel ist neu, ebenso ein Kapitel zum
Thema e-Commerce. Wir haben ein kritisches Portrait des bekannten Grünwalder
Headhunters Dieter Rickert ins Buch aufgenommen – statt des fiktiven Interviews,
das uns Rickerts Ex-Partner Rick Fulghum für die erste Auflage geschickt hatte.
Außerdem ist es uns gelungen, den neuen Deutschlandchef von Egon Zehnder,
Michael Ensser, zu einem ausführlichen Interview für das Buch zu bewegen. Das
ist alles andere als selbstverständlich. Die Nr. 1 im deutschen Search Business hält
normalerweise Distanz zum Wettbewerb und beteiligt sich nicht an den Aktivitä-
ten anderer Berater.
In den letzten Jahren haben die Unternehmen unserer Branche ihr Angebot vor-
sichtig ausgeweitet. Das Dienstleistungsspektrum umfasst heute neben Executive
Search auch Management Audits, Interim Management, Onboarding und Leader-
ship Consulting. All diesen Themen haben wir eigene Kapitel gewidmet.
Personalberater, Headhunter, Kopfjäger, Executive Search Consultant – man-
che nennen uns sogar Königsmacher. Wie auch immer: Ich hoffe, dass dieses Buch
nicht nur einen Blick hinter die Kulissen unserer Branche bietet, sondern auch
dazu beiträgt, die hartnäckigen Vorurteile gegenüber uns Personalberatern aus-
zuräumen.
Da ist zum Beispiel der Vorwurf, wir würden die Gehälter aus purem Eigennutz
in die Höhe treiben. Klingt logisch, schließlich verlangen viele Berater als Hono-
rar ein Drittel der Jahresgesamtbezüge der gesuchten Führungskraft. Aber: Es sind
gerade die hochpreisigen Beratungsfirmen, die ihre Honorare nicht nach den Be-
V
VI Vorwort
zügen der Manager, sondern nach dem Schwierigkeitsgrad des Auftrags bemessen.
Die Kritiker übersehen außerdem, wie stark der Wettbewerb in unserer Branche
geworden ist. Heute kann sich nur derjenige behaupten, der die besten Kandidaten
findet – ohne dass die Gehaltsbudgets der Unternehmen gesprengt werden müssen.
Wer als Consultant überteuertes Mittelmaß präsentiert, wird schnell vom Markt
gefegt.
Andererseits tragen wir Berater einen gewissen Teil der Verantwortung für die
jüngsten Fehlentwicklungen in unserer Wirtschaft. Schließlich sollen wir nicht nur
kompetente und leistungsstarke Menschen finden, sondern auch integre Persön-
lichkeiten – Manager, die für die positiven Werte der westlichen Industriegesell-
schaft stehen. Das ist uns offensichtlich nicht immer gelungen.
Das Versagen von Aufsichts- oder Beiräten kann man uns dagegen kaum anlas-
ten, denn hier kommen wir noch viel zu selten zum Einsatz. Stattdessen kungeln
Vorstand und Kontrolleure untereinander aus, wer in das Gremium einziehen darf
und wer nicht. Fachkenntnis und Unabhängigkeit spielen dabei eine untergeord-
nete Rolle, persönliche Seilschaften und der Wunsch der Vorstände nach einem
möglichst zahmen Aufsichtsrat sind entscheidend. Für uns Consultants dürfen
sachfremde Aspekte jedoch keine Rolle spielen. Das ist aber vermutlich auch der
Grund, warum wir so häufig außen vor bleiben.
Unsere Branche wirkt auf Außenstehende nicht gerade transparent. Das hat
mehrere Gründe. Erstens: Beratung ist eine individuelle und singuläre Dienstleis-
tung. Anders als einen x-beliebigen Gegenstand kann man sie weder anfassen noch
riechen oder schmecken. Man kann sie auch nicht eins zu eins kopieren. Zweitens:
Die Branche ist ungemein stark zersplittert. Grund: Es gibt so gut wie keine Hürden
für Neueinsteiger. Folge: Allein in Deutschland gibt es weit mehr als 5000 Berater in
über 2000 Personalberatungsfirmen. Zu zahlreichen Ein-Mann-Betrieben gesellen
sich viele mittelständische Firmen und ein paar große, global agierende Suchkon-
zerne. Drittens: Die Consultingfirmen unterscheiden sich in ihrer Organisation
und Arbeitsweise. Es gibt locker geknüpfte Netzwerke, straff geführte, integrierte
Konzerne und zahlreiche Boutiquen. Einige Firmen konzentrieren sich auf be-
stimmte Branchen oder Berufsgruppen, andere verstehen sich als Generalisten und
suchen Manager für fast jeden Klienten in fast jeder Branche. Und schließlich ist
da auch noch unsere berufsbedingte Diskretion. Das allein hätte schon genügt, um
uns Headhunter mit der Aura des Geheimnisvollen zu umgeben. In Deutschland
kommt hinzu, dass sich Headhunter bis Mitte der 1990er Jahre in einer rechtlichen
Grauzone bewegten.
Wer dieses Buch liest, wird erkennen, dass es bei uns im Grunde wenig Ge-
heimnisvolles gibt. Vor allem aber: Er wird die Spreu leichter vom Weizen trennen
können, denn wir geben sowohl Klienten als auch Kandidaten wertvolle Hinweise,
Vorwort VII
wie sie den für ihre Bedürfnisse richtigen Headhunter finden können. Dabei haben
wir bewusst voneinander abweichenden Auffassungen Raum gegeben, etwa wenn
es um den Einfluss des Internets auf das Search Business geht. Die einst heiß disku-
tierte Streitfrage, ob man besser per Stellenanzeige oder per Direktsuche arbeiten
soll, ist dagegen entschieden. Das Beispiel Kienbaum Executive Consultants zeigt
deutlich, dass die anzeigengestützte Suche nur noch eine Methode von vielen ist,
um den richtigen Kandidaten zu finden. Und diese Methode wird immer weniger
angewendet.
Die Texte sollen auch zeigen, dass die Arbeit der Personalberater einen kriti-
schen Erfolgsfaktor in unserer Wirtschaft darstellt. Fest steht: Die Bedeutung von
Executive Search Consulting wächst in dem Maße, in dem die Anforderungen an
die Manager steigen. Nun will ich nicht den Eindruck erwecken, als bestehe unsere
Zunft aus lauter Meistern ihres Faches, denen alles auf Anhieb gelingt. Schließlich
ist die Beraterbranche in gewisser Weise ein Spiegel unserer Wirtschaft. Hier gibt es
gute Anbieter und weniger gute, hier gibt es auch schillernde Gestalten und durch-
triebene Scharlatane. Letztere sind aber Randfiguren. In der Regel trifft man bei uns
hochqualifizierte Akademiker, die auf der Grundlage strenger Qualitätsstandards
arbeiten.
Executive Search ist eine ausgefeilte, hoch entwickelte Dienstleistung. Das Ge-
schäftsmodell haben wir Europäer den Amerikanern abgeschaut und den hiesigen
Verhältnissen angepasst, ja auch verfeinert. Anfangs, in den 60er und 70er Jahren
des vergangenen Jahrhunderts, haben viele Consultants noch nicht systematisch
gearbeitet. Oft haben sie nur in der Branche herumgefragt, ob jemand einen pas-
senden Kandidaten kennt. Doch das ist Geschichte.
Heute erfährt der Begriff Executive Search eine geradezu inflationäre Verbrei-
tung. Fast jeder Personalberater führt ihn auf seiner Visitenkarte oder behauptet
auf seiner Firmenwebsite, er sei ein Spezialist auf diesem Gebiet. Doch nicht jeder
bietet tatsächlich das, was man unter Executive Search versteht: akribische, syste-
matische Suche nach hochqualifizierten Fach- und Führungskräften sowie die Di-
rektansprache dieser Zielpersonen. Ein bisschen im Internet recherchieren reicht
nicht aus, vor allem dann nicht, wenn es um die Besetzung von Spitzenpositionen
geht. Je höher man im Management steigt, desto mehr Bedeutung bekommen der
Charakter und die Persönlichkeit einer Führungskraft. Doch diese „weichen“ Fak-
toren lassen sich nicht per Internet ausloten.
Bei Besetzungen im Topmanagement spielt außerdem das Netzwerk, das ein
Berater geknüpft hat, eine entscheidende Rolle. Mit Vetternwirtschaft oder gegen-
seitigen Gefälligkeiten hat das nichts zu tun. Es geht darum, Kontakte zu pflegen,
Informationen zu sammeln und Vertrauen zu schaffen. Nur ein Berater, dem die
VIII Vorwort
Manager vertrauen, kann sie auch beurteilen. Und nur so kann er das Interesse der
Manager für eine neue Aufgabe wecken und sie zu einem Wechsel bewegen.
Frankfurt am Main, im Herbst 2013 Dieter Hofmann
Gründer und Geschäftsführer
Hofmann Consultants GmbH
Executive Search
Inhaltsverzeichnis
Die aktuelle Situation
Die Personalberaterbranche zerfällt in zwei Lager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Rainer Steppan
„Der Erwartungsdruck steigt“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Rainer Steppan
Plädoyer für einen neuen Ansatz beim Research . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Doris Aebi
Das Internet und die Zukunft der Executive-Search-Branche . . . . . . . . . . 27
Werner Schmidt
„Neun von zehn Initiativbewerbungen kommen von Männern“ . . . . . . . . 35
Rainer Steppan
Spezialisten mischen die Branche auf
Spezialisierung als Trumpf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Dieter Hofmann
„Ich mach jetzt auch mal Internet – das geht nicht.“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Jens Nordlohne
Über das schwierige Geschäft mit der Suche nach Spitzenpersonal für
den Hochschulsektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Klaus Landfried
IX
X Inhaltsverzeichnis
Legal Search . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Olaf Hopp
Tipps & Trends
Welche Führungskräfte braucht der Handel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Dieter Hofmann
Vom losen Netzwerk zur integrierten globalen Partnerschaft . . . . . . . . . . 97
Eva-Maria Schnurr
Außer Kontrolle – Warum Deutschland eine neue Generation von
Aufsichts- und Beiräten braucht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Dieter Hofmann
Von der Stellenanzeige zur Kopfjagd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Tiemo Kracht und Jürgen Siebert
Vom Executive Onboarding bis zum Accelerated Transition . . . . . . . . . . . 117
Wolfgang Walter
Management Appraisals als Hebel für Führungskräfteentwicklung . . . . . 127
Christoph Aldering und Jens Hohensee
Leadership Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Hans H. Hinterhuber
Interim Management in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Norbert Eisenberg
Auf der Suche nach dem „richtigen“ Headhunter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Peter A. Rapp
Was man bei der Auswahl von Executive Search Consultants
wissen sollte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Rainer Steppan
