Handbook of Cost and Management Accounting

368 Pages·2005·1.12 MB·English

by  Zahirul Hoque

Handbook of Cost and Management Accounting
G H
General editor Zahirul Hoque
e a
n n
About the general editor
e d
r General editor
Zahirul Hoque, PhD (Manchester), CPA (Australia), FCMA a b
is Professor and Chair of Accounting within the School of Accounting, l o

Economics and Finance at Deakin University, Geelong, Australia. e o Zahirul Hoque
d
k
Professor Hoque is a fellow of the Institute of Cost and Management Accountants it
o o
of Bangladesh and a member of CPA Australia. He is also associated with:
r f
the Institute of Certifi ed Management Accountants in Australia, Accounting Z C
and Finance Association of Australia and New Zealand, American Accounting
a o
Association, British Accounting Association, European Accounting Association, h s
and the International Association for Accounting Educators and Research (IAAER). ir t
u a
About the publication l n

H d
While some businesses continue to use conventional methods of costing,
o M
performance measurement and cost analysis, increasing numbers are adopting q
activity-based cost allocation system, strategic-oriented investment decisions u a
e n
models, and multiple performance measures such as the Balanced Scorecard. Handbook of
a
Th is handbook addresses both conventional and contemporary issues in
g
cost and management accounting.
e Cost and
Th e book is separated into nine themes, dealing respectively with: m
. understanding the basics, . planning and cost control, . product costing processes, e
Management
. cost allocation processes, . decision making, . corporate fi nancial management, n
. contemporary management accounting, . performance evaluation, and t

. cases in public sector costing and budgeting. All the chapters provide both A Accounting
c
retrospective and modern views and commentaries by knowledgeable scholars
c
in the fi eld, who are able to off er unique insights on the changing role of cost and
o
management accounting in today’s businesses. People without a background in cost u
and management accounting should fi nd all of these chapters easily understandable. n
t
Written primarily for practitioners such as professional accountants, i
n
management accountants, internal auditors, fi nancial analysts, business managers,
g
and chief executives, this handbook can also be used by students pursuing

both undergraduate and postgraduate degrees in accounting and MBAs.
About Spiramus
We provide practical and professional publications
in tax, accountancy, fi nance and the laws related to
running a business. For more information contact:
Spiramus Press Ltd Tel: + ()   
Th e Boathouse Offi ce Fax: + ()   
a Gainsford Street Email: [email protected]
London SE NB www.spiramus.com
United Kingdom
SSppiirraammuuss__HHCCMMAA__jjaacckkeett__ffiinnaall..iinndddd 11 11..22..0055 88..2222..3399 ppmm
ABC IN A PORTUGUESE TELECOMMUNICATION COMPANY 
ABC Implementation Process 
CPRM began the process of ABC implementation with external consultants in 
July 1997. The consultants and CPRM’s management accountants decided to 
adopt a full installation strategy and to implement ABC throughout the whole 
organisation. They also decided that in a first phase the ABC system should 
operate simultaneously with the ‘old’ CPRM MAS, and that after a short test 
period it should replace the previous system. Additionally, it was planned that 
ABC would be integrated with financial accounting. Finally, the consultants 
devised an ABC system to report historical costs. 
The consultants took six main steps to implement ABC: (1) in July, they began 
selecting teams and (2) training them; (3) from July to September they identified 
activities; (4) in September they devised the ABC conceptual model for CPRM; 
(5) at the end of September, they started collecting data; (6) finally, in December, 
the software to support the ABC systems was chosen. In March 1998, the 1997 
accounts were provided by ABC. ABC implementation in CPRM took about nine 
months.  
The consultants set up two committees to support the ABC implementation 
process. The first consisted of the general finance director and the directors of 
CPRM’s  operational  areas  (the  Finance  and  Administration,  Planning  and 
Control,  Consumer  Markets,  Carrier  Services,  Telecommunications 
Infrastructure, and Development and Information Systems departments). The 
second committee consisted of those responsible for implementing ABC, i.e. the 
consultants,  CPRM’s  management  accountants,  and  representatives  of  the 
commercial and production departments.  
From  the  beginning  of  ABC  implementation,  the  consultants  attempted  to 
involve all the CPRM departments actively. They were determined that all the 
operational  departments,  and  not  just  the  Finance  and  Administration 
Department,  should  share  the  ownership  of  the  ABC  system.  Nevertheless, 
despite the involvement of the Telecommunications Infrastructure Department 
in the implementation of ABC, the production engineers were never strong 
supporters  of  CPRM’s  new  MAS.  On  the  other  hand,  the  two  commercial 
divisions were very committed to the effective implementation and operation of 
ABC.  
After the personnel to implement ABC were selected, training programmes were 
held. In the training sessions, committees discussed the design of the ABC 
model, the objectives behind ABC implementation and how ABC was going to be 
implemented. Only those directly involved in the project participated in these 
sessions.  The  employees  were  not  trained,  even  though  ABC  was  going  to 
require  them  to  allocate  their  time  by  activity  every  three  months.  The 
consultants  and  management  accountants  called  this  process  ‘PMO’.  PMO 
information was crucial for the ABC operation, since without it ABC would be 
unable to allocate resource costs to activities. The failure to discuss the aims of 
PMO  with  employees  led  to  reluctance  by  the  workforce  to  accept  this 
mechanism and the operation of ABC.  
HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING  109
COST ALLOCATION PROCESSES 
The  training  meetings  were  followed  by  the  definition  of  activities.  Before 
specifying activities, the consultants first identified functions and processes for 
the  whole  organisation.  This  was  done  with  the  help  of  the  management 
accountants. Interviews with employees were then conducted in order to obtain 
information about the activities performed. People’s description of their jobs 
were obtained, analysed and compared with one another, so that subsequent 
activities could be identified across organisational boundaries. Work distribution 
charts were produced summarising the activities performed by employees in 
each department, which enabled consultants to draw up flow charts for each 
activity  performed  in  CPRM.  Consultants  and  management  accountants 
identified 71 main activities (35 oriented to customers and 36 to the network) and 
44 supporting activities. Exhibit 4 summarizes these activities:                    
Exhibit 4 – Some of CPRM’s ABC Activities 
Activities: 
1) Main Activities 
  1.1) Activities Oriented to Customers 
         Defining strategies in telecommunications business 
         Researching and analysing new business opportunities 
         Elaborating and controlling marketing plan 
         Researching markets and customers 
         Developing products and services 
         Marketing products and services 
         Billing 
         Management of customers’ debts 
         Maintenance of customers’ services 
         Assuring the quality of services 
  1.2) Activities Oriented to Network 
         Following telecommunications network technology trend 
         Planning network telecommunications 
         Managing telecommunications technology development 
         Developing and implementing telecommunications network 
         Managing the use of network resources  
         Operating traffic 
         Operating infrastructures 
         Restoring telecommunications network 
         Preventive maintenance 
         Corrective maintenance 
2) Supporting Activities 
        Developing and managing human resources 
        Managing internal communication and information 
        Managing financial and physical resources 
        Managing the image and the firm’s external relations 
        Legal support 
Source: CPRM’s Dictionary of Activities. 
110  HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING
ABC IN A PORTUGUESE TELECOMMUNICATION COMPANY 
The  identification  of  activities  was  seen  as  a  very  important  step  in  the 
implementation of ABC by consultants and management accountants. They were 
involved  for  three  whole  months  in  disaggregating  functions  and  business 
processes in activities. The consultants prepared a dictionary of activities that 
defined the scope of each activity. In the dictionary, each activity was named and 
a short statement defined it. The aim was to produce a definition of activities that 
was consistent among all concerned, which was particularly useful when people 
needed to complete the PMO. The dictionary was distributed to all directors and 
managers involved in developing ABC.  
After defining CPRM’s main functions, processes and activities, the consultants 
began identifying activity cost drivers. Their definition was dependent on the 
feasibility of obtaining data to support their calculation. After inquiring about 
the  drivers  that  could  enhance  the  causal  relationship  between  the  cost  of 
activities and products/services, and the availability of information to make 
calculations, the consultants decided that labour hours, equipment capacity and 
traffic volumes should be used intensively. They believed these best expressed 
the causality between activity costs and cost objects.  
Following the identification of activities and cost drivers, the consultants and 
management accountants constructed CPRM’s ABC conceptual model. Given the 
market and regulatory pressures, it was decided with the Board of Directors that 
ABC should be oriented mainly to the commercial areas, and that the production 
department would be the main department feeding the system.  
In September 1997 the data collection process began. In December 1997 the 
consultants chose the most appropriate computer software to support ABC. They 
decided that an SAP application should replace CPRM’s previous computer 
system  (Millennium)  and  that  Oros  should  be  adopted.  After  writing  the 
software to support the ABC system, the company was able to generate the first 
outputs from ABC. The cost data for the first semester of 1997 was obtained, and 
then discussed by the managers involved in the ABC implementation process. 
Operation of ABC in CPRM 
After implementing ABC in 1998, CPRM began providing the regulator / PT and 
its managers with comprehensive costing data. Nonetheless, from the beginning 
of its operation the new CPRM’s MAS met with serious criticism and internal 
resistance from some managers. The biggest criticism came from the engineers in 
the  Telecommunications  Infrastructure  Department  (the  department  most 
involved in feeding ABC).  
The production engineers alleged that ABC was implemented primarily to serve 
the interests of CPRM’s commercial managers and the information demands of 
ICP and PT, and thus it did not provide them with useful information. Moreover, 
they claimed that ABC outputs were too detailed, and too much of their time was 
needed to feed the system. The engineers refused to use ABC data, arguing that 
common costs despite the adoption of ABC were very high, representing more 
HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING  111
COST ALLOCATION PROCESSES 
than 20% of total costs. As a result of their discontent, the engineers postponed 
the provision of inputs to ABC, and seldom used the new system.  
Besides the resistance of the production engineers, employees (particularly those 
in  the  production  department)  resisted  disclosing  their  time  to  activity. 
Resistance to PMO took two forms: firstly, employees postponed allocating their 
labour time to activities for as long as possible; secondly, PMO was not always 
accurately completed.  
Unlike the production engineers, the commercial managers seemed very satisfied 
with the cost data provided. When making pricing or investment decisions, they 
used ABC data to support them. However, they supplemented the ABC data 
with  their  own  knowledge  of  CPRM’s  product  costs  and  information  on 
competitors’  prices.  Despite  the  problems  affecting  CPRM’s  ABC,  the  two 
commercial departments actively used the new system. 
Issues raised in the case 
This case raises important questions, namely: 
• Why did the production and commercial managers react so differently to 
ABC? 
• Why did the change process involving the support of top managers and the 
active involvement of all areas of CPRM prove ineffective? 
• Why was ABC maintained, given its marginal relevance to operational cost 
control and its questionable accuracy? 
Literature on ABC implementation claims that the success of ABC is dependent 
on involving the whole organisation in its implementation, and getting support 
from top managers (see last chapter, section 5). However, the CPRM case study 
has shown that despite the care of top managers, and the active involvement of 
the  whole  organisation  (including  the  engineers  and  managers  from  the 
production  department)  in  the  implementation  and  ownership  of  ABC,  the 
system was far from being effectively used and accepted by all divisions. Indeed, 
the  engineers  from  the  Telecommunications  and  Infrastructure  Department 
expressed  their  non‐acquiescence  with  ABC,  by  demonstrating  resistance  to 
feeding the system and using it. Yet they were involved in ABC implementation 
since its inception by the consultants and management accountants.  
In some implementation literature unsuccessful cases of ABC are attributed to 
too little effort spent on involving people in the implementation process. This 
sort of literature is often too managerial and prescriptive, assuming that change 
can be managed smoothly by senior managers if they follow the ‘correct’ process. 
It has been argued that ABC success is not very dependent upon the employment 
of implementation‐based strategies, such as user involvement, since the sources 
of  resistance  to  management  accounting  change  often  come  from  structural 
sources (see Malmi, 1997). This is consistent with Markus and Pfeffer (1983), who 
draw  attention  to  the  importance  of  the  distribution  of  power  and  the 
organisational  culture  as  structural  factors  affecting  change,  rather  than  the 
tactics and the strategy followed by a MA implementation.  
112  HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING
ABC IN A PORTUGUESE TELECOMMUNICATION COMPANY 
The resistance of CPRM’s production department to the ABC system seems to be 
more related to disagreements over the power commercial departments acquired 
following the prospect of telecommunications industry liberalisation than to the 
implementation strategy followed by the consultants (see Major and Hopper, 
2004a).  
Practitioners, when they implement ABC systems, should therefore ensure that 
the new cost accounting system is consistent with the dominant organisational 
culture and respects the distribution of power in the organisation. If the new 
MAS  that  is  implemented  somehow  threatens  the  power  of  established 
professional groups, or if it goes against certain embedded organisational values 
or beliefs, resistance will tend to emerge and so threaten the success of the 
system introduced. Thus, even though the involvement of all the organisational 
divisions, and the empowerment of departments other than the financial one in 
the ownership of the ABC system, may alleviate potential resistance to the new 
MAS, it is still likely to fail if it is incompatible with the organisational culture 
and the distribution of power. 
This case also shows how some of the technical deficiencies of ABC might reduce 
its acceptability by practitioners, and so undermine its effective value in practice. 
The deficiencies that reduced the effective use of ABC system in CPRM to 
managers were the existence of a considerable amount of common costs, and the 
existence  of  a  mechanism  of  labour  time  disclosure  (PMO).  Management 
accountants made efforts to find allocation bases that could reduce the amount of 
common costs in the firm. However these costs were still considerable in CPRM’s 
cost structure. Also, the periodic completion of time sheets to allocate employees’ 
time to CPRM’s activities were considered by some managers to be a mechanism 
that was too subjective, and was also perceived by employees/staff to be a means 
of controlling their work. For some CPRM managers, particularly those in the 
production department, the existence of a high level of common costs and the 
PMO mechanism were seen as introducing distortions into the ABC system and 
causing inaccuracies in the cost accounting data they were provided with.  
When implementing mechanisms of labour time disclosure, practitioners should 
thus take care to identify the real causes of resistance to such mechanisms. It is 
suggested here that in cases of resistance due to the misunderstanding of the 
aims of the system, it might be helpful to hold group discussions with the firm’s 
employees. In these meetings managers should explain the real objectives of 
these devices, how employees have to report their time, and simultaneously the 
scope of each of the activities identified in the company. Even though these 
sessions may not entirely eliminate employees’ resistance to disclosing their 
time,  it  is  likely  that  in  cases  where  resistance  is  due  to  difficulties  in 
understanding the scope of the activities defined, and to the misunderstanding of 
the objectives behind these sorts of systems, these meetings can be very valuable 
to the firm.  
Moreover,  practitioners  should  be  aware  that  the  eventual  emergence  of 
resistance or difficulty in reporting labour time by employees might ultimately 
HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING  113
COST ALLOCATION PROCESSES 
lead to the failure of ABC in firms. In fact, if employees are not willing to report 
their perceptions of the activities undertaken in a timely and accurate manner, 
there is a large chance that the ABC system may not be used effectively in these 
organisations. 
A final issue raised by this case relates to why ABC was maintained in CPRM 
despite  all  the  problems  affecting  its  operation.  The  case  suggests  that 
organisations may adopt ABC, not merely for technical reasons, but also to 
enhance legitimacy in their constituencies. CPRM adopted ABC not only to aid 
managers in decision‐making, but also to assure the regulator / PT that accurate 
and reliable costing information was provided and that telecommunications 
interconnection prices were rationally established. ABC has become commonly 
accepted as a rational and ‘modern’ method of allocating costs: it incorporates 
the ‘myth’ of rationality, and hence its adoption provides organisations with 
legitimacy, resources and stability (see Major and Hopper, 2004b).  
Practitioners should be sensitive to the existence of environmental pressures 
towards conformity and to the existence of forces that drive organisations to 
adopt certain managerial techniques that may not in the end represent real 
technical achievements, or that may not be consonant with the organisation’s 
culture. Moreover, managers should know that organisations may be impelled to 
adopt organisational practices similar to those of their peers, not for technical 
reasons but because of the legitimacy the adoption of such techniques confers. 
Consultants, the business press and academic circles are some of the vehicles that 
press  organisations  to  adopt  mimetic  isomorphism  changes.  Although  these 
pressures are powerful, they are not coercively imposed on managers, and hence 
managers  should  distinguish  which  techniques  are  truly  relevant  to  the 
organisation. 
Summary 
ABC has been depicted as an innovative approach that, if adopted, will enhance 
the  efficiency  and  competitiveness  of  firms  within  the  new  business 
environment. However, after some years of enthusiasm about this approach, 
several  case  studies  of  ABC  implementation,  documenting  failures  and 
difficulties, have been reported. It is argued here that more investigation into 
ABC is needed in order to enhance our understanding of the real achievements 
of  this  approach  and  of  how  practitioners  may  take  full  advantage  of  its 
implementation in firms. The aim of this chapter was to contribute to this end by 
presenting and discussing a case study of ABC implementation. The case showed 
that, despite the care taken by the Board of Directors and the involvement of all 
departments in the implementation of ABC, there was resistance to the new 
system. The production engineers and managers from the Telecommunications 
and Infrastructure Department, the main feeders of ABC, were critical of the 
effective value of the new system. According to them, ABC is primarily aimed at 
providing  relevant  data  to  the  commercial  departments  rather  than  the 
production department. They expressed their discontent with the ABC system by 
resisting using it and imputing data late. Besides the engineers’ resistance, there 
114  HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING
ABC IN A PORTUGUESE TELECOMMUNICATION COMPANY 
were other difficulties affecting the operation of CPRM’s ABC system. These 
difficulties relate to the employees’ fear and difficulty in allocating their time to 
activities and the existence of a high level of common costs. We also discussed 
how, in implementation literature, unsuccessful cases of ABC are often explained 
by  the  fact  that  little  effort  has  been  made  to  involve  people.  This  sort  of 
literature was criticised, and it was argued that when the sources of resistance to 
management  accounting  are  structural  in  origin,  the  success  of  ABC 
implementation  is  less  dependent  upon  the  user  involvement‐based 
implementation strategies.  
Recommended reading 
Bhimani and Piggot (1992), Cooper et al. (1992), Innes and Mitchell (1991) and 
Anderson (1995) developed important case studies on ABC implementation. See 
Eiler and Ball (1993) and Cooper (1990) for a depiction of how to implement ABC 
successfully from a technical point of view. 
References 
Anderson, S. W. (1995) “A Framework for Assessing Cost Management System 
Changes: The Case of Activity Based Costing Implementation at General Motors, 
1986‐1993”, Journal of Management Accounting Research, Vol. 7, Fall, pp. 1‐51; 
Bhimani,  A.  and  Pigott,  D.  (1992)  “Implementing  ABC:  A  Case  Study  of 
Organisational  and  Behavioural  Consequences”,  Management  Accounting 
Research, 3, pp. 119‐132; 
Cooper, R. (1990) “Implementing an Activity‐Based Cost System”, Journal of Cost 
Management, Spring, pp. 33‐42; 
Cooper, R., Kaplan, R. S., Maisel, L. S., Morrissey, E. and Oehm, R. M. (1992) 
Implementing Activity Based Cost Management: Moving From Analysis to Action, 
Montvale, NJ: Institute of Management Accountants; 
Eiler, R. G. and Ball, C. (1993) “Implementing Activity‐Based Costing” in Brinker, 
B. J. Handbook of Cost Management, New York: Warren Gorham Lamont; 
Innes, J. and Mitchell, F. (1991) Activity Based Cost Management: A Case Study of 
Development and Implementation, London: CIMA; 
Major, M. and Hopper, T. (2004a) “Managers Divided: Resistance and Consent to 
ABC in a Portuguese Telecommunications Company”, Paper presented at the 
EAA  – European Accounting Association 2004 Congress, Prague 1‐3 April 2004; 
Major,  M.  and  Hopper,  T.  (2004b)  “Extending  New  Institutional  Theory: 
Regulation  and  Activity‐Based  Costing  in  Portuguese  Telecommunications” 
Paper presented at the 4th APIRA – Asian Pacific Interdisciplinary Research on 
Accounting ‐ Conference, Singapore, 4‐6 July 2004; 
Malmi,  T.  (1997)  “Towards  Explaining  Activity‐Based  Costing  Failure: 
Accounting  and  Control  in  a  Decentralized  Organisation”,  Management 
Accounting Research, Vol. 8, pp. 459‐480; 
HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING  115
COST ALLOCATION PROCESSES 
Markus, M. L. and Pfeffer, J. (1983) “Power and the Design and Implementation 
of Accounting and Control Systems”, Accounting, Organisations and Society, Vol. 8, 
No. 2/3, pp. 205‐218. 
116  HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING
PART 5  

Decision Making And Capital Budgeting 

Chapter 11   Theory and practice in pricing decisions 
      Carly Webster 

Chapter 12  Transfer pricing in decentralised organisations 
      Zahirul Hoque and Ali Rkein 

Chapter 13  Capital budgeting: theory and practice 
      Fadi Alkaraan and Trevor Hopper 

HANDBOOK OF COST AND MANAGEMENT ACCOUNTING  117