Gender Working: Männer und Frauen im Team: Synergien nutzen, Potentiale erschließen

206 Pages·1995·5.026 MB·German

by  Ingrid Dzalakowski (auth.)

Ingrid Dzalakowski . GenderWorking:
Männer und Frauen im Team
Ingrid Dzalakowski
Gender Working:
Männer und Frauen
im Team
Synergien nutzen,
Potentiale erschließen
GABLER
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Dzalakowski, Ingrid:
GenderWorking : Männer und Frauen im Team: Synergien
nutzen, Potentiale erschließen / Ingrid Dzalakowski.
Wiesbaden : Gabler, 1995
ISBN 978-3-322-99179-9 ISBN 978-3-322-99178-2 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-99178-2
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1995
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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ISBN 978-3-322-99179-9
Vorwort
Dieses Buch widme ich meinem Mann Holger. Sein ständiges Feedback hat mir ermög
licht, das Thema der Zusammenarbeit zwischen Männern und Frauen auch aus der
männlichen Sicht zu erarbeiten. Durch seine wertvollen Anregungen und Gedanken
konnte ich damit eines der wichtigsten Ziele von GenderWorking realisieren: die ausge
wogene Erfassung des Themas von beiden Seiten. Darüber hinaus widme ich ihm dieses
Buch, weil er mir durch seinen Rückhalt geholfen hat, auch die schwierigen Phasen der
Entstehung erfolgreich zu bewältigen.
Ich danke meinen weit mehr als 200 Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern aus
Unternehmen der verschiedensten Branchen. Ihre Erfahrungen und Beiträge sind bestim
mend für das ganze Buch, auch wenn sie selbst auf eigenen Wunsch namentlich nicht
genannt werden. Sie haben mir durch ihre Sichtweisen geholfen, die betriebliche Praxis
unter dem Blickwinkel der Zusammenarbeit von Männern und Frauen voll zu erfassen.
Der intensive Gedankenaustausch und die ständige Rückkoppelung mit ihnen hat Gen
derWorking das werden lassen, was es werden sollte: ein Buch aus der Praxis für die
Praxis mit umfassenden Analysen und Lösungsstrategien, die wirklich umsetzbar sind.
Mein ganz besonderer Dank gilt den im Buch namentlich genannten Entscheidungsträ
gern, die mir großzügig ihre wertvolle Zeit gewidmet haben und mit ihren Zitaten dieses
Buch auf außergewöhnliche Weise unterstützten. Der gemeinsame Dialog, in den sie ihr
umfangreiches Wissen einbrachten, hat entscheidend zur Entwicklung meiner Personal
strategie beigetragen.
Karl-Heinz Lips danke ich für die engagierte Förderung meines Buches. Unsere gemein
samen Gespräche haben mir immer wieder neue Perspektiven eröffnet. Eva und Markus
Hetzel-Mosgowi danke ich für ihre unermüdliche, freundschaftliche Unterstützung. Der
Lektorin des Verlages, Ulrike M. Vetter, danke ich für ihr Engagement für dieses Buch
und ihre vielfältigen fachlichen Anregungen.
INGRID DZALAKOWSKI
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Inhalt
Vorwort.. .. ..... .. .. ........ .. .. ... .. .. .. .. .. ... ..... .. ... .. ..... .. . 5
Einleitung: Was ist GenderWorking? ..................................... 9
Erster Teil: Reibungsverluste zwischen Frauen und Männern 13
1. Reibungsverluste - Ursachen und Auswirkungen ...................... 15
Erste Ursache: Hierarchische Probleme ............................... 15
Wenn Männer zu Frauen Hierarchien aufbauen ....................... 16
Wenn Frauen sich von selbst Männern unterordnen ................... 20
Kombination: Das traditionelle Rollengefüge ........................ 24
Zweite Ursache: Verstöße gegen traditionelle Rollenerwartungen .......... 26
Dritte Ursache: Reibungsverluste
durch geschlechtsspezifische Unterschiede ............................ 30
Wechselwirkung von verschiedenen Ursachen .......................... 35
2. Vorgesetzte und Geschlechterklischees ............................... 39
Warum Frauen nicht befördert werden ................................ 39
Die unterschiedlichen Fähigkeiten ................................... 45
Die unbekannten Ressourcen von Männern ............................ 51
3. Exkurs: Reibungsverluste in gleichgeschlechtlichen Gruppen ............ 59
4. Große Verluste für die Unternehmen ................................. 62
5. Die Ursachen der Schwierigkeiten zwischen den Geschlechtern .......... 66
6. Was kann unternommen werden? ................................... 70
Zweiter Teil: Lösungen durch GenderCoaching ......................... 73
7. GenderCoaching gegen Reibungsverluste: Das Vier-Phasen-Modell ...... 77
Phase I: Information der Gruppe ..................................... 80
Phase 11: Problemidentifikation ...................................... 81
Phase III: Problemanalyse durch Einzelgespräche ...................... . 84
Phase IV: Zusammenführung im Gruppengespräch ..................... . 87
8. Anwendung des Vier-Phasen-Modells in der Praxis .................... 92
Wie Männer lernen, Hierarchien gegenüber Frauen abzubauen ............ 92
Wie Frauen lernen, sich Männern nicht mehr unterzuordnen .............. 97
Wie man ein traditionelles Rollengefüge auflöst ........................ 102
Wie rollenfreies Verhalten nicht mehr sanktioniert wird .................. 105
Wie geschlechtsspezifische Unterschiede akzeptiert werden .............. 108
9. GenderCoaching bei Vorgesetzten ................................... 116
Männliche Vorgesetzte schöpfen die Potentiale aus ...................... 116
7
Das unterschiedliche Karriereverhalten von Frauen und Männern ....... 117
Die besonderen Fähigkeiten von Frauen nutzen ...................... 124
Die verborgenen Ressourcen von Männern erschließen ................ 131
Weibliche Vorgesetzte entdecken ihre Mitarbeiter/innen neu .............. 135
Der betriebliche Rahmen von GenderCoaching ......................... 138
Dritter Teil: GenderTeams - Gewinn durch Synergie ..................... 141
10. Warum GenderTeams? ............................................ 143
Hindernisse bei der Implementierung herkömmlicher Teams .............. 146
Bei den Ursachen ansetzen ......................................... 148
GenderWorking löst die Implementierungsprobleme .................... 149
11. Implementierung von GenderTeams ................................. 152
Vorbereitungsphase ............................................... 153
Coachingphase ................................................... 156
12. Soft-Skill-Phase .................................................. 170
Die Potentiale der Teammitglieder erkennen ........................... 171
Die Basic Soft Skills .............................................. 173
Training der Basic Soft Skills ..................................... 176
Trainingsprinzipien ............................................. 178
Rollenspiel zur Entwicklung der Basic Soft Skills .................... 179
Die Gender Soft Skills ............................................. 181
Soft-Skill-Synergie ................................................ 184
13. Synergiephase: Konflikte lösen durch Synergie ........................ 186
Training für effektives Konfliktlösen ................................. 189
14. Aufgaben und Probleme synergetisch lösen ........................... 193
Training für erfolgreiches Lösen von Problemen und Aufgaben ........... 196
Treffsichere Entscheidungen im Konsens .............................. 199
15. Synergie und Optimierung ......................................... 202
Die Leistungskraft optimieren ....................................... 202
Kreativität und Innovationsfähigkeit steigern .......................... 204
Flexibilität und dynamische Weiterentwicklung ........................ 206
16. Konsequente Kundenorientierung durch GenderTeams 208
Die Autorin ......................................................... 211
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Einleitung: Was ist GenderWorking?
In den achtziger Jahren haben umwälzende Personalveränderungen in den Unternehmen
stattgefunden. Als Konsequenz gesellschaftlicher Entwicklungen sind Frauen in immer
größerer Zahl in immer qualifiziertere Stellungen vorgedrungen. Zuvor gab es die
Mitarbeiterin fast nur als Sekretärin, Schreibkraft oder Kontoristin. Doch mit Beginn der
achtziger Jahre stießen Frauen plötzlich in hochqualifizierte Berufszweige vor, die zuvor
fast ausnahmslos Männern vorbehalten waren.
Hierdurch hat sich die Arbeitsrealität, vor allem im kaufmännischen Bereich, gravierend
verändert. In vielen Bereichen, in denen Männer zuvor nur unter sich gearbeitet haben,
arbeiten sie nun mit Frauen gemeinsam. Vor allem in der Verwaltung vieler Unternehmen
gibt es einen Frauenanteil von bis zu 50 Prozent. Wo früher klare Hierarchien durch ein
starkes Gefälle der Positionen zwischen den Geschlechtern vorhanden waren, ist heute
an vielen Stellen eine gleichwertige Zusammenarbeit im Unternehmen getreten.
GenderWorking i t eine Per onalstrategie, mit der ein Unternehmen auf die tiefgrei
fenden Kon equenzen reagieren kann, die aus der heutigen Zusammenarbeit der
Geschlechter (eng\. gen der) entstehen. Das Ziel ist dabei, den Erfolg der Mitarbei
terinnen und Mitarbeiter und damit des gesamten Unternehmens wesentlich zu
steigern.
Die Instrumente von GenderWorking sind GenderCoaching und GenderTeams. Bei
GenderWorking geht es nicht um Maßnahmen zu einer Herstellung von Chancengleich
heit zwischen Männern und Frauen, also auch nicht um Frauenförderung. GenderWor
king beschäftigt sich vielmehr mit den weitreichenden betriebs wirtschaftlichen Konse
quenzen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und vor allem die Unternehmen, die
sich aus dieser Entwicklung ergeben. Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:
• Was passiert in dieser Zusammenarbeit zwischen Männern und Frauen?
• Welche Probleme ergeben sich aus diesen Veränderungen?
• Wie können Unternehmen dieser Herausforderung erfolgreich begegnen?
• Und schließlich: wie läßt sich daraus ein Gewinn erzielen?
Männer haben gelernt, mit anderen Männern im Berufsleben umzugehen. Wo sie lange
Zeit nur unter sich waren und heute, etwa in höheren Führungspositionen, immer noch
weitgehend unter sich sind, kommen nun immer mehr Frauen hinzu. Wenngleich es auch
nicht viele sind, ist es dennoch eine neue, ungewohnte Situation.
Für Frauen ist es aus ihrer Sicht ebenso neu, auf der gleichen Ebene mit Männern
zusammenzuarbeiten. Erst heute, wo Frauen über gleichwertige, hochqualifizierte Aus
bildungen verfügen wie Männer, kommt diese Entwicklung richtig zum Tragen, werden
die Auswirkungen davon hochaktuell. Mehr noch, das Thema der Zusammenarbeit wird
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in Zukunft immer wichtiger werden. Für junge Frauen ist es heute völlig selbstverständ
lich, Familie und Beruf gleichzeitig anzustreben. Eine langjährige Studie des Deutschen
Jugendinstitutes über die Lebensentwürfe junger Frauen hat belegt, daß Beruf und
Familie für junge Frauen heute den gleichen Stellenwert haben. In ihrer Planungsper
spektive verbinden sie beide Bereiche völlig selbstverständlich miteinander.
Was sich an den äußeren Bedingungen seit dieser neuen Entwicklung geändert hat, hat
sich aber im zwischenmenschlichen Bereich, also wie Männer und Frauen konkret
miteinander umgehen und arbeiten, nicht annähernd in gleichem Maß vollzogen. Die
Erwartungen und Einstellungen, die Männer und Frauen voneinander haben, entsprechen
vielfach noch den veralteten, traditionellen Rollenvorstellungen. Aber die heutigen
betrieblichen Anforderungen kollidieren völlig mit den traditionellen Rollenklischees.
Das führt zu großen Spannungen und Kommunikationsbarrieren in der Zusammenarbeit.
Von den Vorgesetzten werden sie oft als unabänderlich hingenommen oder erst gar nicht
gesehen.
Welche Konsequenzen hat diese neue, veränderte Situation für die Unternehmen? Durch
diese Reibungsverluste entstehen für die Unternehmen hohe Verluste:
• durch Kommunikationsbarrieren, Motivationsverlust etc;
• durch falsche Personalentscheidungen aufgrund falscher Geschlechterbilder;
• weil vielfältige Fähigkeiten und Potentiale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht
entwickelt werden können.
In den Unternehmen gibt es praktisch kein Bewußtsein für dieses Thema. Vorgesetzte
und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens müssen ein Verständnis dafür
ausbilden, was es heißt, wenn Männer und Frauen zusammenarbeiten, welche Schwie
rigkeiten und welche Chancen in der Zusammenarbeit liegen.
Zahlreiche Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch mit Personal
entscheidern, haben gezeigt: Frauen und Männer haben sehr oft noch klischeehafte
Vorstellungen voneinander, zum Beispiel davon, wie sie die unterschiedlichen Stärken
und Fähigkeiten beim anderen Geschlecht und auch bei sich selbst einschätzen. Das hat
auch zur Folge, daß durch falsche Vorstellungen von den verschiedenen Eigenschaften
der Geschlechter folgenschwere personelle Fehlentscheidungen getroffen werden. Män
ner wie Frauen werden häufig nicht in den richtigen Positionen eingesetzt, weil ihnen
klischeehafte Erwartungen entgegengebracht werden, die mit der Wirklichkeit nichts zu
tun haben.
Es hat sich klar gezeigt, daß Rollenklischees und Vorurteile nicht nur von seiten vieler
Männer den Frauen gegenüber vorhanden sind, sondern ebenso haben Frauen voreinge
nommene und klischeehafte Einstellungen gegenüber Männern.
Überhaupt geht es bei GenderWorking immer um beiderseitige Vorstellungen und
Erwartungen. Eine Auseinandersetzung mit der Zusammenarbeit von Männern und
Frauen kann nur erfolgreich sein, wenn beide Seiten in gleicher Weise einbezogen sind.
Daher ist es äußerst wichtig, dies möglichst wertfrei und ohne Schuldzuweisungen zu
tun. Sonst würde das bestehende Fronten nur verschärfen, anstatt zu einer Annäherung
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zu führen. Nur auf diesem Weg erschließen sich auch die enormen positiven Chancen,
die in der Zusammenarbeit der Geschlechter liegen.
Die sogenannten Soft Skills - dazu gehören Motivation, Kreativität, Leistungsbereit
schaft, Effizienz, Kommunikationsfähigkeit, aber auch bisher ungenutzte Potentiale -
werden zunehmend wichtiger für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unter
nehmens. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist
das Fundament dafür. Reibungsverluste kann sich heute daher niemand mehr leisten.
Die Reibungsverluste zwischen Männern und Frauen laufen oft sehr subtil ab und sind
häufig nicht sofort erkennbar. Daher können sie auch schnell "unter den Teppich gekehrt"
werden. Etwa mit dem Argument, die Geschlechterthematik gehöre in den privaten
Bereich. Daß der Geschlechteraspekt auf den Unternehmenserfolg keine Auswirkungen
hat, ist jedoch eine irrige Annahme. In den Unternehmen ist dieses Thema nur in anderer
Weise und Auswirkung als im Privaten wirksam.
GenderCoaching ist ein Programm, mit dem diese Reibungsverluste abgebaut werden
können. Dabei steht immer die konkrete Arbeitsrealität im Mittelpunkt. Mit GenderCoa
ching kann ein Unternehmen enorme Verbesserungsreserven ausschöpfen:
• Folgenreiche Kommunikationsbarrieren werden beseitigt.
• Die Zusammenarbeit wird reibungslos und leistungs stark.
• Motivation und Spaß an der Arbeit werden erheblich gesteigert.
• Leistungsbereitschaft und Effizienz werden wesentlich erhöht.
• Nicht mehr die Probleme, sondern die Leistungsergebnisse stehen im Vordergrund.
• Fachkompetenz und soziale Fähigkeiten kommen richtig zum Einsatz.
• Personalentscheidungen werden sehr viel objektiver und dadurch erfolgreicher ge
troffen.
Durch die Beseitigung der Reibungsverluste werden wertvolle, bisher unerschlossene
Potentiale bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nutzbar. Jeder Mitarbeiter und jede
Mitarbeiterin verfügt über diese Ressourcen. Doch darüber hinaus liegen in der syner
getischen Zusammenarbeit von Männem und Frauen bisher ungeahnte Möglichkeiten.
Mit GenderTeams können erstmals die wertvollen, ungenutzten Potentiale von Männern
und Frauen entwickelt und genutzt werden. Eigenverantwortliche beziehungsweise
prozeßorientierte Teams werden heute auch im kaufmännischen Bereich und im Mana
gement angestrebt. Die Implementierung solcher Teams ist bislang jedoch mit massiven
Schwierigkeiten verbunden, die erhofften Erfolge stellen sich auch nach mehreren Jahren
nicht ein.
Mit GenderTeams, in denen die besonderen gruppendynamischen Kräfte zwischen
Männem und Frauen genutzt werden, kann ein Unternehmen im kaufmännischen Bereich
und im Management erstmals erfolgreich auf Teams umstellen. Darüber hinaus werden
in GenderTeams einmalige Synergien, die zwischen Männem und Frauen möglich sind,
erzielt. Die unterschiedlichen Stärken und Fähigkeiten von Männern und Frauen ergän
zen einander auf optimale Weise. Zu diesen Synergien gehören:
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• Rasch die richtige Entscheidung treffen.
• Konflikte schnell, wirkungsvoll und konstruktiv lösen.
• Durch gruppendynamische Effekte am oberen Leistungslimit arbeiten.
• Kreativität und Innovation durch gegenseitige Anregung.
• Konsequente Kundenorientierung durch optimierte Soft Skills.
• Gegenseitiges Lernen und ständige, dynamische Weiterentwicklung im Team.
Durch GenderWorking wird die Personalpolitik eines Unternehmens keinesfalls auf die
Männer-Frauen-Thematik reduziert. Aber dieser Bereich wirkt sich nachhaltig auf den
gesamten Personalsektor aus.
Es geht bei GenderWorking auch nicht darum, die innerbetrieblichen Strukturen von
"außen" zu revolutionieren. Diese Personalstrategie wird vielmehr gezielt auf die jewei
ligen betrieblichen Anforderungen abgestimmt. So können mit GenderWorking schwie
rige Umstrukturierungsmaßnahmen erheblich erleichtert oder nach massivem Personal
abbau alle vorhandenen Personalressourcen ausgeschöpft und dadurch ein Optimum an
Effizienz erreicht werden.
Die Personalstrategie GenderWorking ist ein konkreter Beitrag, die immensen Ressour
cen, die in den Soft Skills verborgen liegen, im Unternehmen zu erkennen und zu nutzen.
Damit verfügen die Unternehmen über eine Verbesserungsreserve, die im scharfen
internationalen Wettbewerb und den ständig sich verändernden Marktanforderungen
einen entscheidenden Vorteil bedeuten kann.
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