Führen lernen: Der Weg zur Führungskompetenz und zur persönlichen Karriere-Strategie

514 Pages·2013·4.303 MB·German

by  Peter Gräser (auth.)

Führen lernen
Peter Gräser
Führen lernen
Der Weg zur Führungskompetenz
und zur persönlichen Karriere-Strategie
PeterGräser
passagen:Coaching-Beratung-Training
Berlin,Deutschland
ISBN978-3-8349-3263-1 ISBN978-3-8349-7135-7(eBook)
DOI10.1007/978-3-8349-7135-7
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FürmeinenVater
VI
IchverlasseSisyphosamFußdesBerges!SeineLastfindet
manimmerwieder.Sisyphosjedochlehrtunsdiehöhere
Treue,diedieGötterleugnetundFelsenhebt.Aucherfindet,
dassallesgutist.DiesesUniversum,dasnunkeinenHerrn
mehrkennt,kommtihmwederunfruchtbarnochwertlos
vor.JedesGrandiesesSteins,jedesmineralischeAufblitzen
indieseminNachtgehülltenBergisteineWeltfürsich.Der
KampfgegenGipfelvermageinMenschenherzauszufüllen.
WirmüssenunsSisyphosalseinenglücklichenMenschen
vorstellen.
AlbertCamus
Vorwort von Volkert Sjut
WerimOnline-BuchhandeldasStichwort„Führung“inderKategorieBüchereingibt,kann
sichübermehrals9000Trefferfreuen.Mit„Führenlernen“erzieltmanimmernochweit
über 1000Vorschläge.Weshalbdannnochein Buch über Führung,gar einesmit einem
Ausbildungscurriculum?LässtsichFührungüberhaupterlernen,durcheinBuch?
UmeineguteFührungskraftzuwerdenundzubleiben,brauchtesFührungserfahrung.
DiegewinntmannichtausBüchernundFallstudien,sondernnurdurcheigenesErleben:
selberführenundgeführtwerden.Menschen,denendieFähigkeitzurFührungzugetraut
wird,musssofrühwiemöglichFührungsverantwortungübertragenwerden.Daswirdin
zuvielenUnternehmenundOrganisationenvernachlässigt,geradeinZeitenhäufigwech-
selnder Projektarbeit. Dabei ist die Führung von Projektteams wegen ihrer heterogenen
undvariablen ZusammensetzungeinebesondereHerausforderung,ausder sich vieller-
nenlässt.
SeitmehrerenJahrenzeigenMotivationsstudien,dassnichtmehralsca.25%derAr-
beitnehmerinDeutschland(ähnlichwieinvielenanderenLändern)hochengagiertsind,
aber rundein Drittel nur geringes bis kein Engagementzeigen. Die Gründesindvoral-
lemunzureichendeFührungsfähigkeiten;dennverantwortlichfürMitarbeiterengagement
sinddieVorgesetzten,alsodieFührungskräfte,nichtdiePersonalabteilung.Führungskom-
petenzwirdaberinZeitenvonmehrWettbewerbsdruck,zunehmenderKomplexität,wirt-
schaftlicherUnsicherheit,schnellerInnovations-undVeränderungsgeschwindigkeitsowie
kritischemKundenverhaltenbesonderswichtigimSinnevonRichtungundOrientierung
geben.Diemechanische,lineareSichtvonUrsacheundWirkungfunktioniertdabeinicht
mehr.VielfaltundDiversitätsindzumeistern,unddasgelingtambestenmitVielfalt.Ein
rein rationales, zahlen- und controlling-betontes Führungsmodell ist dafür ungeeignet,
essprichtvielfüreinsoziales,menschenorientiertes Führungsmodell.Erfolgistnämlich
letztlich das Ergebnis einer engagierten, in das Gesamtbild und -ziel einer Organisation
eingebundenen unddeshalbmotivierten Mitarbeiterschaft. Andersgesagt:„Winning the
mindsofyourpeopleisnotenough,youneedtowintheirhearts!“DabeiistdieBalance
wichtigzwischenemotionalerFührungundrationalemManagement.Situative Führung,
einModebegriffderletztenJahre,istdeshalbkeineneueErkenntnis,sonderntäglichesTun
erfahrenerFührungskräfte:EsgibtkeinallgemeingeltendesPatentrezeptfürguteFührung,
VII
VIII VorwortvonVolkertSjut
nichtdeneinenFührungsstil.Managersteuert/MitarbeiterfunktioniertoderKommando-
stilgehörenallerdingsderKategorieAuslaufmodellan.
DieAnforderungenanFührungsfähigkeitundFührungsverhaltensindhoch.Dazuge-
hören nach meiner Erfahrung und Überzeugung, Vertrauen zu schaffen und zu geben
durchrespektvolles,verlässliches,integresundkonsequentesHandeln,Verantwortungzu
übernehmenunddasübergreifendevordaseigeneInteressezustellen.Regelmäßigeund
konsistenteKommunikationistsowichtigwiedieFähigkeitundBereitschaft,aktivzuzu-
hörenundKonfliktenichtnurauszuhalten,sondernauchzulösen.WissenistkeinHerr-
schaftsgut, sondern muss geteilt werden, um voneinander zu lernen. Ehrlich, aufrichtig
undglaubwürdigmüssenFührungskräftehandeln,VorbildseinunddieBereitschaftzur
selbstkritischenReflexionbesitzen.„VerbaleAufgeschlossenheitbeigleichzeitigerVerhal-
tensstarre“,wiederSoziologeUlrichBecksotreffendformulierte,bewährtsichnicht.
Diesen Anforderungen zu genügen, wird nicht immer gelingen, aber eine gute Füh-
rungskraftstrebtdanach.HilfreichistdabeieinMindestmaßaninnererUnabhängigkeit
alsSchutzschildgegenSelbstinszenierung,Personenkult,Statussymboleundnichtzuletzt
gegen Eitelkeit. Besser als in jedem Assessment- oder Development-Center zeigen sich
Führungsfähigkeiten und -verhalten übrigens in Situationen, die mit viel Unsicherheit
verbundensind,wieFirmenfusionen,RestrukturierungenoderKostensenkungsprojekten.
SchnellwirddanndieAusprägungvonEigenverantwortung,unternehmerischemDenken
und Handeln,von Einfühlungsvermögen, Veränderungsbereitschaft und Frustrationsto-
leranzdeutlich–undobausgeprägteZahlengläubigkeitdasindividuelleUrteilsvermögen
verdrängt.
Führung prägt eine Organisation täglich neu, sie ist der entscheidende Baustein ih-
rerKultur. DereigentlicheWertjeder Organisation,nichtnureinesUnternehmens,sind
dasWissenundKönnender inihr tätigen Menschen.Siesindnichterster Kostenfaktor,
sondernderentscheidendeErfolgsfaktor.Anerkennung,RespektundWertschätzungsind
deshalbwichtig.VielenFührungskräftenistvielleichtzuwenigbewusst,wiewirkungsvoll
ihrFührungsverhaltenfürdieOrganisationskulturist,obwohlsieauchselberalsGeführte
merken,obihreArbeitnurEinkommensquelleodervorallemauchSinnquelleist.Ohne
diesejedochwirdeinegesundeZufriedenheitimBerufschwererreichbarsein,geschwei-
gedennhohesEngagement.Führungskraft:ja,FührungbrauchtoftKraft,aberallen,die
gemeinsammitanderenMenschenetwaserreichenwollen,gibtsieauchKraft.
WozualsonocheinBuchüberFührung?WerdiesesBuchgelesenhat,istdeshalbnoch
keineFührungskraft.DasistauchnichtseinAnspruch.Führenlerntman,wiegesagt,durch
Erleben in der Praxis. Aber das ist nicht genug. Eine immer bessere und erfolgreichere
Führungskraftwirdnur,werfähigist,dasErlebtezureflektieren,sichderfaszinierenden
VielfaltderThemenbewusstzuwerden,diemitFührungimZusammenhangstehen,ih-
rervielschichtigenDimensionen.FürdeneigenenWegzurFührungskompetenzistdieses
BucheinherausragenderundwertvollerBegleiter,obfürjungeodererfahreneFührungs-
kräfte,füralle,diesichintensivermitdemThemaFührungbeschäftigenwollen.
Berlin,imMai2012 VolkertSjut
Vorwort von Bernhard Bueb
ÜberFührungsindvieleBüchererschienen.DasisteinIndikatordafür,dassdieBedeu-
tungguterFührungseitJahrenerkanntwurde,unddasseinBedürfnisnachBeratungund
Fortbildungentstandenist.DasisteineguteEntwicklung.UmdemBedürfnisnachmehr
Führungskompetenzzugenügen,präsentierensichvieleBücheralsRatgeber,wiesichdie
KunstderFührungerlernenlässt.
DiesesBuch gehtandereWege.Peter Gräserverfolgtdasehrgeizige Ziel,Führungals
einefundamentaleKategoriemenschlichenZusammenlebensbegreifenzuwollen.Wenn
immer Menschen zusammen sindundvor allem, wenn sie gemeinsam etwas unterneh-
men, findet Führung statt. Es gibt keinen führungslosenZustand, es gibt nur gute oder
schlechte Führung. Peter Gräsergeht den Bedingungen guter Führung nach,den sozia-
lenBedingungenebensowiedenBedingungen,diedieführendTätigenerfüllenmüssen,
damitFührunggelingt.WersichaufdieLektürediesesBucheseinlässt,wirddurcheinen
anregendenunderkenntnisreichenGangdurchdiephilosophischen,psychologischen,his-
torischenundliterarischenAspektederBedingungenguterFührungbelohnt.DerWechsel
grundsätzlicher,wissenschaftlicherÜberlegungenundlebendiggeschildeterBeispieleaus
GeschichteundGegenwartmachtdieLektürezueinemLesevergnügen.DawenigeMen-
schenheutegenügendZeitaufbringen,umeinsoumfangreichesBuchzulesen,kommtder
AutordemLeserentgegen,indemerdasBuchdurcheinsehrdetailliertesInhaltsverzeich-
nisaufschlüsselt.MankanndasBuchdaherentwedernachthematischenSchwerpunkten,
dieeinengeradeinteressieren,lesen;odermankanneswieeinNachschlagewerkbenutzen.
Das Buch erfüllt noch einen weiteren Zweck. Wer führend tätig ist, sollte sich nicht
nurständigbilden,ersolltevorallemanseinemCharakterarbeiten,seinePersönlichkeit
weiterentwickeln.DasBuchbieteteinenLeitfadenderSelbstreflexion.DieLektüreregtan,
überdieverschiedenenDimensionendereigenenPersonnachzudenken.
EsisteinWagnis,einBuchsolchenAnspruchsundUmfangsderÖffentlichkeitvorzu-
legen.FürdiesenunzeitgemäßenMutmussmandemAutordanken.
Überlingen,imMai2012 BernhardBueb
IX
Einleitung
Als ich mein erstes wirklich großes Projekt bekam, war ich jung, ziemlich unerfahren–
undsehrehrgeizig.WennnichtdiesedreiFaktorenzusammengekommenwären–oder
wenn ich ein wenig klüger gewesen wäre–, hätte ich es sofortabgelehnt. Ich hatte noch
nieeinProjekt dieserGrößenordnunggeleitet. Ich warnichtder erste Projektleiter, son-
dernderdritte.DasProjektbudget–indiesemJahrdasgrößte,daswirüberhaupthatten
–warbereitsüberschrittenundallezeitlichenSpielräumemehralsausgereizt.DieSoftwa-
rewarreichlich ambitioniert fürdas,wasdamalstechnisch überhauptmöglichwar.Auf
KundenseitegabesnichteinenProjektleiter, sondernderendreiausdreiheftigrivalisie-
rendenAbteilungen. EsgabnurnocheineVorgabe:ZurCebitmusstedieSoftwarefertig
sein–irgendwie.Irgendwiewurdesieesdannauch.
AuchwennichnichtalleFehlergemachthabe,diemanalsProjektleiterüberhauptma-
chenkann,dannwenigstensdiemeisten.Wiewirestrotzdemgeschaffthaben,istmirheute
immernocheinRätsel.Wahrscheinlichdeshalb,weildasTeamhervorragendbesetztund
überdenPunktlängsthinauswar,andemmannochbereitist,aufzugeben.Alsichmeinen
ehrlichenProjektberichtdemProjektverantwortlicheninderGeschäftsführungvorgestellt
hatte,sagteer:O.k.–wirhabenalleunserBestesgegeben,abereswarnichtgutgenug.Wir
habeneineMengeGeldverloren,ohnedassunserKundebesondersbegeistertist.Lernen
wirdaraus.WirmachenvonjetztabnurnochSachen,diewirwirklichkönnen.
Ich habedasProjektimmer nochimKopf,unddasisteiner der Gründe,warumich
diesesBuchgeschriebenhabe.Ichwolltewissen,wasichdarausundindenfolgenden30
Jahreneigentlichgelernthabe.Nichtnurfürmich,sondernumesanderenweiterzugeben.
DerzentralePunktist:IchhättedasProjektnichtübernehmendürfen,weilichfürdieLei-
tungnichtausreichendqualifiziertwar.Sicher–niemandhätteeswirklichrettenkönnen.
BudgetundTimelinewarenüberschritten.AberjemandandereshättemitgroßerWahr-
scheinlichkeiteinengeringerenVerlustodereinenzufriedenerenKundenbewirkt.Oderer
odersiehättegesagt:Wirmachendasnichtweiter.WirversenkennichtnochmehrGeld,
umamEndeetwasabzuliefern,wasunserenQualitätsstandardsnichtentsprichtundwas
derKundenichtmögenkann,weileseinfachnichtdasist,waswirihmversprochenhaben.
DazuwarichaufjedenFallzuunerfahren,undvielleichtauchnichtmutiggenug.
So wie es bei diesem Projekt ablief, war es – wie ich später immer wieder feststellen
musste– eigentlich normal.Es entsprichtder Gewohnheit,der „Kultur“ invielen Orga-
XI
XII Einleitung
nisationenimübersteuerten Alltagsgeschäft.Manhatein Problemundwill esdurch die
NeubesetzungeinerStellelösen.Zufälligläuftdajemandherum,dergeradenichtsWich-
tigeres zutun hat,unddemmanzutraut, dasschonirgendwie hinzukriegen: Machmal.
Führenkönnenwirschließlichirgendwiealle.DassdieParameterallenichtstimmen,ist
egal. Hauptsache, man hat das Problem wegdelegiert. Damals hatte ich das Glück, we-
nigstenseinenerfahrenenMentorzuhaben,mitdemichmichimmerwiederbesprechen
konnte.SeinerzeitwardaseineAusnahme,heuteistesinmanchenOrganisationenbereits
institutionalisiert.HeutegibtesauchmehrundbessereSchulungsangebote.Hinundwie-
derwirdsogareinFortbildungsetatbereitgestellt,bevordasKindindenBrunnengefallen
ist.Manchesistbessergeworden–aberesistnochlängstnichtgut.
ImmernochherrschtdieAuffassungvor,dassFührenundLeitenetwasist,daseigent-
lich jeder kann,der fachlich hinreichend qualifiziert ist.Immer nochdenken viele, dass
manführenweder lernenmussnochkönnte.EinbisschenKommunikationstechnik und
Rhetorik, einbisschen„PersonalDesign“,damitmanauch „gut’rüberkommt“, dasmuss
reichen.Vielleichtliegtesdaran,dasswirFührungskompetenz(wasimmerdasauchsein
mag)immernocheherfüreineangeborenealseineerlernteFähigkeithalten.Manhatsie,
odermanhatsienicht.Aberdasistnichtso.Vielleichtliegtesauchdaran,dassderFüh-
rungsnachwuchsinderVergangenheitseineAusbildunganandererStellebekamundman
sichindenOrganisationendarumnichtmehrkümmernmusste.
Wieauchimmer:NiemanderwartetvoneinemMechatroniker,dasserseinHandwerk
beherrscht,ohnedasserdazuausgebildetwurde.Und„ausgebildet“meinthiernichtden
BesuchvoneinpaarWochenend-Fortbildungen,sonderneinesystematische,dreijährige,
inhaltlichsehranspruchsvolleAusbildunginTheorieundPraxis.EgalobBäcker,Ingenieur,
SchauspieleroderZahnarzt:ohneAusbildunggehtgarnichts.AberFühren?DassollenSie
gefälligst können ab dem Moment, in dem man Sie anderen als Führungskraft vorsetzt:
Nunmachabermal.
Daskannsonichtstimmen,unddieErfahrungzeigtallerorten,dassesnichtstimmt.
Nichtalle,abervieleProbleme,diewirinunsererGesellschafthaben,inunserenInstitu-
tionenundOrganisationen,nichtnurinPolitikundWirtschaft,sindhandfesteFührungs-
probleme.DerFischstinktvomKopf.SichüberdieseTatsacheinmoralischerEntrüstung
zuempören,istnichthilfreich.DasindenMedienundandenStammtischensobeliebte,
verbalepauschaleEinprügelnaufdieFührungskräfteundEliten,dieangeblichallesfalsch
undnichtsrichtigmachen,bringtnichtsPositiveshervor.Dennerstens:Esstimmtsonicht.
Menschen in Führungspositionen – gleich auf welcher Ebene der Hierarchie – machen
sehrvielrichtigunderstaunlichwenigfalsch.Extremwenigsogar,wennmanberücksich-
tigt, wie sie auf ihre Aufgaben vorbereitet werden. Auch wenn uns nicht immer gefällt,
wassieundwiesieesmachen.AberdasstehtaufeinemganzanderenBlatt.Zweitens:Ist
esangemessen,denBoten–denSymptomträgereinerKultur–zubestrafen,weilunsdie
Nachrichtnichtgefällt,dieerfürunshat?Ihrsolltunsführen,abereigentlichauchnicht
–denninWirklichkeitwissenwirjasowiesoallesbesser?DrittensundWichtigstes:Kön-
nenwirernsthaftvonjemandemverlangen,seineAufgabebesondersgutzumachen,ohne
ihmGelegenheitzugeben,seinHandwerkzuerlernen,seineKenntnisseundseinePersön-