Table Of ContentNB Bana
Qepcrtb'bViot6k*
Jan E Lund og Reidar Lorentzen
Foretaksstrategi
Teori og praksis
Universitetsforlaget, Oslo
©Universitetsforlaget AS 1992
ISBN 82-00-21617-9
Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med ånds
verkloven og fotografiloven eller i strid med avtaler om
kopiering inngått med Kopinor, interesseorgan for ret
tighetshavere til åndsverk.
Henvendelser om denne boka kan rettes til:
Universitetsforlaget
Postboks 2959 Tøyen
0608 Oslo
Omslag: Roger Nielman
Figurer: Bjørn Norheim
Sats: typer & tall as
Trykk: Tangen Grafiske Senter
Innbinding: Kristoffer Johnsens Bokbinderi
Forord
Foretaksstrategi - teori og praksis er skrevet med tanke på undervis
ning såvel som praktisk bruk i næringsliv og offentlig virksomhet.
For undervisning er boken tenkt benyttet på høgskolenivå og
annen kursvirksomhet der man har behov for å få både en grundig
faglig forståelse og en tilstrekkelig innsikt for å kunne utføre strate
giarbeid i praksis.
Tradisjonelt er det foretakets ledelse som har hatt behov for å
kunne foreta strategiske disposisjoner, og boken er rettet mot denne
målgruppe. Behovene for endringer er imidlertid etter hvert blitt så
store at det stilles høye krav til organisasjonens og de ansattes om
stillingsevne. Derfor er det også blitt viktig å oppnå en bredere for
ståelse i foretaket for strategiske forhold og ved dette oppnå en større
aksept for forandringer. Boken kan med fordel benyttes i interne kurs
for dette formål.
Med strategi mener vi de beslutninger som tar sikte på å sikre
foretakets konkurranseevne. Det er utviklet flere metoder og an-
grepsmåter for dette. Boken går gjennom de viktigste av disse og
viser også hvorledes de henger sammen og utfyller hverandre.
Vi tar for oss fire hovedoppgaver i boken:
Først klarlegges en rekke begreper som benyttes innenfor
foretaksstrategi, for å utvikle et felles og entydig språk.
Deretter gjennomgås forskjellige verktøy og metoder for å kunne
angripe strastegiske problemer.
5
Så konsentreres oppmerksomheten om hvordan man fremskaffer
et beslutningsunderlag for den strategiske ledelse, i form av en
strategisk plan.
Til slutt blir det belyst hva som skal til for at den strategiske
ledelse skal fungere.
Vi håper denne boken vil bli til nytte og glede for brukerene.
Oslo, august 1992
Reidar Lorentzen
Jan E Lund
6
Innhold
1 Bakgrunn 9
1.1 Verdiskaping i foretaket 9
1.2 Behov for foretaksutvikling 12
1.3 Foretakets styringsoppgaver 17
1.4 Strategiske beslutninger 23
1.5 Strategibegrepet - historisk utvikling 25
2 Begreper og teoretisk grunnlag 29
2.1 Viktige begreper 29
2.1.1 Forretningsidé 29
2.1.2 Visjon 30
2.1.3 Mål 31
2.1.4 Foretaksstrategi 31
2.1.5 Porteføljestrategi 32
2.1.6 Funksjonell strategi 33
2.2 Operasjonalisering av strategibegrepet 34
2.2.1 Foretaksstrategi - et teoretisk begrep 35
2.2.2 Foretaksstrategi med produkt og marked som utgangspunkt 36
2.2.3 Foretaksstrategi med ressurser som utgangspunkt 39
2.2.4 Foretaksstrategi med konkurransekrefter som utgangspunkt 45
2.3 Hvorledes de tre beskrevne operasjonaliseringsmetoder henger
sammen 51
3 Prosess og aktiviteter 53
3.1 Planprosessen 53
3.2 Aktiviteter og metoder til bruk for strategiske beslutninger og planer 56
3.2.1 Analyser 56
3.2.2 Strategiformulering 106
3.2.3 Konsekvensvurderinger 129
7
3.2.4 Strategiske aksjoner 137
3.2.5 Prosjektarbeide 140
3.3 Oversikt over prosess, aktiviteter og metoder 143
4 Strategisk ledelse 145
4.1 Angrepsvinkel 145
4.2 Bruk av verktøy 146
4.3 Plan og prosess 149
4.4 Organisering av strategisk planlegging 150
4.5 Redigering og bruk av plan 156
4.6 Organisasjonsmessige forutsetninger 160
5 Eksempel på bruk av teori og metoder 166
5.1 Planavsnitt: Foretakets utvikling 169
5.2 Planavsnitt: Eksterne analyser 172
5.3 Planavsnitt: Interne analyser 175
5.4 Planavsnitt: Strategianalyse 177
5.5 Planavsnitt: Forretningsidé 184
5.6 Planavsnitt: Hovedmål 186
5.7 Planavsnitt: Hovedstrategi 187
5.8 Planavsnitt: Delmål og-strategier 191
5.9 Planavsnitt: Strategiske aksjoner 192
5.10 Planavsnitt: Økonomisk utvikling 193
Litteratur 197
Stikkord 199
8
FORETAKSSTRATEGI
1 Bakgrunn
1.1 VERDISKAPING I FORETAKET
Foretaksbegrepet kan defineres som den del av all menneskelig virk
somhet som har til hensikt å skape verdier. Verdier i denne sammen
heng kan være både materielle og immaterielle. Materielle verdier
skapes gjennom foredling av råvarer ved hjelp av kunnskaper eller
kunnskapsbaserte hjelpemidler. Immaterielle verdier skapes ved for
edling av kunnskaper til ny erkjennelse eller ved at bruk av kunnska
per gir tilfredsstillelse for immaterielle behov.
Verdien ligger i at det finnes et behov for ytelsen, og at noen er
villig til en oppofrelse for at denne ytelse skal kunne konsumeres,
enten behovet er materielt eller immaterielt. Stikkordet for et fore
taks berettigelse er at det er et instrument for verdiskaping.
For denne bokens formål vil foretaksbegrepet i hovedsak omfatte:
Næringsvirksomhet, som i størrelse kan være fra enmannsfirma
til konsernorganisasjon, som kan være i privat eller offentlig
eie, og som produserer eller omsetter varer eller tjenester.
Offentlig virksomhet, som omfatter levering av tjenester til indi-
vider og samfunn.
Innen foretak i næring vil det foregå virksomhet som kan inndeles i
utvikling, produksjon, distribusjon, markedsføring, salg og service,
for å nevne de mest typiske trinn i en verdiskapende prosess fra
innkjøp til kjøper. Egentlig kan man godt benytte den samme termi
nologi for å beskrive den tilsvarende prosess innen offentlig virk
somhet, selv om det kan synes fremmed i enkelte miljøer.
Verdiskapingsprosessene i de to typer av foretak, næring og
9
kapittel 1 BAKGRUNN
offentlig virksomhet, er så vidt like i forhold til de beskrevne trinne
ne ovenfor at mange av bokens tanker og modeller er gyldige for
begge. I boken vil det derfor ikke bli presisert til stadighet at «dette
gjelder også offentlig virksomhet», eller ideelle organisasjoner for
den saks skyld. Dette forutsettes selv om ordbruk og eksempler for
det meste nok vil bli tatt fra og assosiert med næringslivets verden.
På samme måte vil ordet produkt i stor utstrekning også dekke
begrepet tjenester, for å slippe for meget gjentagelser. Der det er av
betydning å foreta en nærmere presisering, vil dette bli gjort.
Begrepet marked vil også i stor utstrekning dekke begrepet bruke
re, enten det representerer kjøpere av et produkt eller brukere av en
offentlig tjeneste.
Mens prosessen fra råvare til ferdig produkt består av en rekke
trinn, for eksempel produksjon, salg og service, er den samlede pro
sessen et uttrykk for verdiskapingen som foretaket utøver. Råvarer er
sammen med innsatsfaktorene arbeid, kunnskaper, energi og kapital
bearbeidet til et produkt med en høyere verdi. Dette kommer til
uttrykk ved at noen er villige til å betale mer for produktet enn for
summen av råvarer og andre innsatsfaktorer.
Verdiskapingen er kommet i stand ved den menneskelige innsats.
Det kan derfor være nyttig å oppfatte verdiskapingen som differan
sen mellom produktets salgsverdi og summen av hva innsatsfaktorene
har kostet, bortsett fra lønn. Derved kan man sammenholde men
neskelig innsats mot verdiskapingen i foretaket.På denne måten kan
man også se hva verdiskapingen kan gi som bidrag til godtgjørelse
for den menneskelige innsats, som arbeidskraft, kunnskaper, sam
funnsfunksjoner samt belønning for eiernes risikovilje.
Slik verdiskaping fra råvare til produkt er analog med den verdi
Figur 1.1:
Definisjon av verdi
Verdiskaping Fortjeneste
skaping
Lønn
s
ri
p
s
g
al Energi Sum
S
innkjøpt
Innkjøpte
tjenester
Innkjøpte
materialer
10
FORETAKSSTRATEGI
skaping som for eksempel ligger i å hente eksisterende medisinske
kunnskaper gjennom legeutdannelse: Legen henter «råvaren» fra sin
utdannelse og gir denne en merverdi ved å forstå hva den skal brukes
til, og hvorledes. Man øker verdien av kunnskapene ved å anvende
dem og ved å levere tjenestene på det sted og på det tidspunkt pasi
enten trenger behandling.
Verdiskaping har altså både en materiell og en immateriell dimen
sjon. Men den har også en dynamisk dimensjon, eller med andre ord
en tidsdimensjon: Verdiskaping kan bli synliggjort i det øyeblikk den
skjer, som ved fysisk produksjon. Men ved planlegging kan det skje
en verdiskaping ved at det bygges inn kunnskaper som ikke umiddel
bart utløser verdiene. Et eksempel er planlegging av en ny fabrikk
som gir en mer rasjonell produksjon enn ved tidligere løsninger. Det
er først ved bruk at verdiskapingen i planleggingsprosessen realise
res. Et annet eksempel er planlegging av boliger for funksjonshem
mede: Ved riktig planlegging kan resultatet bli vesentlig bedre funk
sjon og trivsel for beboerne, mens kostnadene ikke behøver å bli
større, noe som også er er en reell verdiskaping. Men den realiseres
først ved bruk.
For fysiske produkter kan veien fra råvare til ferdig produkt være
meget lang: Fra bryting av malm og frem til levering av en videospil
ler ligger prosesser og en kunnskapsanvendelse som i sum egentlig
er overveldende. Det er derfor naturlig at denne verdiskaping må skje
i trinn som hver for seg må være oversiktlige og styrbare.
Det har da også gjennom den industrielle utvikling dannet seg
naturlige delleverandører med mellomliggende markeder som bryter
opp den lange kjeden: Råvareleverandører, skipningstjenester, pri-
mærverk som omdanner malm til metall, valseverk som foredler til
plater og bånd, støperier som leverer ubearbeidet støpegods, meka
niske verksteder som leverer ferdige komponenter og utstyr, fabrik
ker som kjøper komponenter og setter dem sammen til ferdige appa
rater og produkter, grossister og detaljister som distribuerer, selger
og driver service overfor brukeren. Med det moderne samfunnets
mangfold er det oppstått et utall av slike kjeder, med et vidt forgrenet
mønster og med et utall av varianter med hensyn til inndeling av disse
kjedene i forretningsenheter. Dersom et foretak omfatter flere fored-
lingstrinn enn andre sammenlignbare foretak, sier vi det er integrert.
Det er forøvrig et forenklet bilde når man ser for seg en rekke
parallelle strømmer eller kjeder fra råvare mot bruker. I virkeligheten
er det en rekke koblinger både på tvers og bakover: En bruker kan
godt være et tidligere ledd i en annen kjede. Tendensene mot gjen-
11
kapittel 1 BAKGRUNN
Figur 1.2:
Verdiskaping ved
parallelle foretaks-
kjeder med varier
ende integrasjon
Markeder
bruk, resirkulering og gjenvinning bidrar også til dette og gir nye
muligheter for verdiskapende virksomheter.
Inndeling av kjedene er ofte knyttet til teknologier og prosesser.
Men inndelingen kan også være immateriell, for eksempel ved
særegne kompetanser. Megleryrket kan være et eksempel: Når enkel
te kan gruble over at markedsføring også er verdiskaping, har de ikke
forstått at det har en verdi i seg selv å vite hva som kan kjøpes og
selges og til hvilke priser. Det hjelper lite å være kjøper og derved
være beredt til å betale for noe som kan dekke kjøperens behov, der
som kjøperen ikke vet hvor produktet finnes!
Det er mange faktorer som er med på å danne disse mønstre av
forretningsenheter, som til sammen skal gi et tilfredsstillende tilbud
til samfunnet og individet.
Denne boken skal nettopp gå inn på spørsmålet om hvilke krefter
som virker inn på slike dannelser, og hvorledes man skal finne sin
plass i et tilsynelatende utrolig komplekst system av verdiskapende
enheter, for næring og samfunn.
1.2 BEHOV FOR FORETAKSUTVIKLING
Behovet for en bedre styring av foretakene har økt i de senere år. For
foretak i næringslivet skyldes dette ikke minst den økonomiske
utvikling som vår del av verden har opplevd i etterkrigstiden. Vi har
12
FORETAKSSTRATEGI
