Table Of ContentXavier Gilbert / Bettina Büchel / Rhoda Davidson
Erfolgreiche Umsetzung strategischer Initiativen
Xavier Gilbert / Bettina Büchel
Rhoda Davidson
Erfolgreiche Umsetzung
strategischer Initiativen
Sieben Erkenntnisse
"
zur Uberwindung
der häufigsten Hürden
•
GABLER
BibliografischeInformationderDeutschen Nationalbibliothek
DieDeutscheNationalbibliothekverzeichnetdiesePublikationinder
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<http://dnb.d-nb.de>abrufbar.
AusdemEnglischenvon BrittaWeber.
DieOriginalausgabeerschien unterdemTitel "SmarterExecution.SevenStepstogettingresults"
bei FTPrenticeHall.An ImprintofPearsonEducation, Harlow, GreatBritain.
©2008XavierGilbert, BettinaBüchelundRhodaDavidson
1.Auflage2010
AlleRechtevorbehalten
©GablerVerlag ISpringerFachmedienWiesbadenGmbH2010
Lektorat: UlrikeLörcher/ KatharinaHarsdorf/ RenateSchilling
GablerVerlag isteineMarkevonSpringerFachmedien.
SpringerFachmedien istTeilderFachverlagsgruppeSpringerScience+BusinessMedia.
www.gabler.de
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Umschlaggestaltung:KünkelLopkaMedienentwicklung, Heidelberg
Druckund buchbinderischeVerarbeitung: MercedesDruck, Berlin
Gedrucktaufsäurefreiemundchlorfrei gebleichtemPapier
Printed inGermany
ISBN 978-3-8349-1902-1
Inhaltsverzeichnis
Einleitung:StrategischeInitiativensindeineHerausforderung 9
1 FestlegenderstrategischenPrioritäten 21
1.1 InitiativenmitstrategischerAuswirkung 22
1.1.1 IhreErfolgsformelimWettbewerb(BusinessModell) 22
1.2 DiestrategischenPrioritätenbestimmen 24
1.2.1 BewertungderwirtschaftlichenAuswirkungen 24
1.2.2 BewertungdesZeithorizonts 25
1.3 AuswahlderstrategischenInitiativen 28
1.3.1 ÜberschaubarerUmfang 30
1.3.2 VerfügbarkeitvonRessourcen 31
1.3.3 WievielVeränderungistmachbar? 32
1.3.4 Ungewissheit. 33
1.3.5 AusmaßderKomplexität 35
1.4 DiestrategischeMarschroutefestlegen 35
1.4.1 DerstrategischeÜbersichtsplan 36
1.4.2 EngagementdesleitendenManagements 39
1.5 Zusammenfassung 40
2 AuswahldesTeams 43
2.1 AuswahlderBesten 44
2.2 AuswahldesSponsors 45
2.2.1 AufgabendesSponsors .45
2.2.2 WirkungdesSponsorsaufdasTeam .47
2.2.3 EinSponsor,deretwasinBewegungsetzt .49
2.2.4 SponsoroderFührungskomitee? .49
2.3 RekrutierungdesTeamleiters 50
2.3.1 AufgabendesTeamleiters 50
2.3.2 WichtigeAuswahlkriterien 52
2.3.3 ZusammenarbeitvonSponsorundTeamleiter 52
2.4 RekrutierungderTeammitglieder 53
2.4.1 GrößedesTeams 54
2.4.2 Auswahlkriterienfür dieTeammitglieder 55
2.5 ZweimöglicheZeitbomben 58
2.6 SozialeInteraktiondesTeams 60
2.7 Zusammenfassung 62
6 Inhaltsverzeichnis
3 BestimmendesKurses 65
3.1 DieInitiativeaufKursbringen 67
3.2 DreiSchrittezumBestimmendesKurses 69
3.2.1 EinigungüberdaszulösendeProblem 70
3.2.2 EinigungüberdaszuerwartendeErgebnis 74
3.2.3 EinigungüberdenUmsetzungsplan 78
3.3 Zusammenfassung 82
4 MobilisierenvonTeamenergie 85
4.1 Motivationund Energie 86
4.1.1 SozialeMotivezurMobilisierungvonEnergie 88
4.2 "EmotionalesEngagement" 96
4.2.1 WürdenSieselbstsichengagieren? 98
4.2.2 RationaleundemotionaleEntscheidung 100
4.3 DieRolledesTeamleiters 102
4.3.1 DieeigeneEinstellungüberprüfen 103
4.3.2 DasBesteausdenMitarbeiternherausholen 105
4.4 Zusammenfassung 106
5 DurchdenkenderSchritte 109
5.1 DieRealisierungsphase 111
5.1.1 Schrittedurchleuchten 111
5.1.2 Hürdenabschätzen 112
5.1.3 Optionengenerieren 112
5.1.4 Teamzusammenhaltsichern 113
5.1.5 Regelmäßiges"Durchdenken"zurGewohnheitmachen 113
5.2 FlexibleAblaufplanung 114
5.2.1 Planen,jedochOptionenoffenhalten 115
5.2.2 PlanungderFristen 117
5.2.3 MessbareErfolgskriterieneinführen 118
5.2.4 DieVerantwortungsbereicheklären 119
5.3 Ressourcenplanung 119
5.3.1 AbschätzenderkritischenRessourcen 122
5.4 ÜberwachenderwichtigstenLeistungsindikatoren 125
5.4.1 WertermittlungistkeineexakteWissenschaft 125
5.4.2 IdentifikationderWerttreiber 127
5.5 ÜberwachungvonUmsetzungsrisiken 129
5.5.1 Risikenidentifizieren 129
5.5.2 WahrscheinlichkeitundAuswirkungenmöglicherRisikenprüfen 130
5.6 Zusammenfassung 131
Inhaltsverzeichnis 7
6 Unterstützunggewinnen 135
6.1 BedeutungdesTop-Managements 136
6.2 DieZielanwender 138
6.2.1 VorteilederInitiativeherausstellen 139
6.2.2 Mitspracherechtgewähren 140
6.2.3 LangfristigeUnterstützungsichern 141
6.3 DieLieferantenderRessourcen 142
6.3.1 StrategischeInitiativensindeineorganisatorischeHerausforderung 142
6.3.2 EngagementderLieferantenvonRessourcen 145
6.4 UnterstützungdurchdieöffentlicheMeinung 146
6.4.1 WersinddieMeinungsführer? 147
6.4.2 Meinungsführeridentifizieren 149
6.5 Kommunikationistkritisch 151
6.5.1 DieEnergieaufrechterhalten 155
6.6 Zusammenfassung 156
7 SteuerungdesUmsetzungsprozesses 157
7.1 Steuerungistnotwendig 158
7.1.1 DieUmsetzungaufKurshalten 159
7.1.2 LernenwährendderUmsetzung 161
7.1.3 DieEnergiebewahren 164
7.1.4 Engagementfördernunderhalten 166
7.2 DiepraktischeSteuerungdesProzesses 168
7.2.1 OrganisierteStatusbesprechungen 168
7.2.2 Meilensteinbesprechungen 171
7.2.3 StändigaufdemLaufendenbleiben 174
7.3 Zusammenfassung 177
Epilog ...................................................................................................................................179
Einleitung:
Strategische Initiativen sind eine
Herausforderung
Frühjahr2006. Michael Bodekonntesein Glückkaumfassen. DieFirma Kreator, ein Unternehmen
der Petrochemie mit Sitz in Deutschland, in der er tätig war, hatte ihn dazu auserkoren, eine be
deutende Wachstumsinitiative umzusetzen. Sein Chefhatte ihm gerade eine neue Aufgabe über
tragen, und zwar die Einführung von SilifLex, einem vielversprechenden neuen Produktsortiment
von Polymerbeschichtungenfür dieamerikanischeundeuropäische Bauindustrie1• Bodefühlte sich,
alshätteerim Lottogewonnen.
Bode hatte bereits sechs Jahre als Leiter der Abteilung Forschung und Entwicklungfür den Ge
schäftsbereich Extrusionsbeschichtung bei Kreator gearbeitet. Er hatte das Potential von SilifLex
schon einJahrzuvorerkanntundseinem Chefdavon berichtet. SeitJahren arbeitete Bode mitmehr
als200 Unternehmen im Baugewerbezusammen. Deshalbwarersichsicher, dass Siliflexein voller
Erfolgseinwürde.
Die Markteinführung von SilifLex war für Kreator von großer strategischer Bedeutung, und
Michael Bode würdedirektan Manfred Feber, ein Mitglied der Geschäftsleitung, berichten. Alleine
diese Tatsacheerzeugtein Bodeein mulmiges, besorgtes Gefühl. Erertapptesichoftdabei, wieerin
seinem Büro aufund abging und unter nervlicher Anspannungstand. Er wachte nachts aufund
überlegte, wie er die Markteinführung von SilifLex durchführen würde. Es bestand kein Zweifel
daran, dass dies diegroßeGelegenheit war, sich zu beweisen. Deshalb konnteeres kaum abwarten,
sich mit dem sechsköpfigen Team zu treffen, welches die Personalabteilung sorgfältig aus den Be
reichen Marketing, Engineering, Informationstechnologie sowie Forschung und Entwicklung aus
gewählthatte. Mit diesemäußerststarken Team, sowarBodesichsicher, würdeererfolgreich sein.
Eröffnetesichhiermitdie Türzueinemneuen Karriereschritt.
Zwei Jahre später, im April 2008, hatte Bodes Team das geplante Markteinführungsdatum des
Produktes bereits verpasst. Esgab viergravierende und mehrerekleinere Verzögerungen. Die Um
setzung warfast ein halbes Jahr im Verzug. Die Produktspezijikationen hatten sich mittlerweile
dreimal geändert. Bode saß deprimiert an seinem Schreibtisch undfragte sich immer wieder, was
falsch gelaufen war. Ein Gedanke tauchte immer wieder auf"Wenn das Team nur zu Beginn der
InitiativemehrZeitmitpotentiellen Kundenverbrachthättel"
Eskam sogarnochschlimmer, denn das Team hatteden ursprünglichenPlanohneRücksprachemit
dem Software-Entwickler ausgearbeitet. Dies kostete umso mehr Zeit. Gerade gestern hatte ihm
einerseiner Teamkollegen telefonisch noch schlechtereNeuigkeiten mitgeteilt: Das Pigmentprojekt,
die nächstebedeutende Stufe, wurde um zwei weitere Wochen verschoben. Wie war es so weitge
kommen?
DerNamedesUnternehmensundderPersonenwurdengeändert.
10 Einleitung: Strategische Initiativen sind eine Herausforderung
In seinen schwierigsten Momenten war sich Michael Bodebewusst, dass er und sein Team - ganz
unabhängig von den Verzögerungen - noch keinen einzigen Vertrag mit einer Baufirma hatten.
Bodeärgertesich übersichselbst:"Wirhätteneinen Verkäufer mitins Team nehmen sollen. Wenn
wirkeinen Verkäuferfinden, deranunserProduktglaubt, werdenwirniemals Erfolgdamithaben."
Als Bodean das Team dachte, das zu Beginn der Initiative so vielversprechend wirkte, schämteer
sich zutiefst. DreiMitglieder des Teams machtenfast diegesamte Arbeitalleine. Ein Teammitglied
befandsichamRandeines Burn-outs. Dieanderenbeidenkonnten nichtwirklich helfen, wasjedoch
nicht ihre Schuld war. Sie versuchten, ihr Bestes zu geben, aber sie besaßen einfach nicht die not
wendigen Kenntnisse. Im Teamfehlteimmernochein technischerExperte.
Zu Beginn der Initiative hattesich Bades Sponsoraus der Geschäftsleitung, Feber, jede Woche mit
ihm getroffen. Er hattesichgroße Mühegegeben,für das Team zusätzlicheMittel zu organisieren.
Aber jetzt waren die E-Mails sporadisch, eine E-Mail kürzer als die vorherige. Die letzte E-Mail
lautete wiefolgt: "Die Geschäftsführung benötigteine Erklärungfür die weiteren Verzögerungen.
Informieren Siemichbis Freitag."
Als Bodedie kurze E-Mail von Feber wiederund wiederlas, konnteer den inneren Druckdeutlich
spüren. Die Zeitfür die Initiative wiefür ihn selbst drohte abzulaufen. Bode wusste, dass er die
Markteinführung des Produktes abschließen und einige Aufträge verbuchen musste. Es klang so
einfach. Erschauteaufseinen Bildschirmunddachte:"Wenn ichzu BeginnderInitiativedoch nur
mehrüberdie Umsetzungeinerstrategischen Initiativegewussthätte."Was sollteerderGeschäfts
führung sagen? "Es tut mir leid, aber mir war nicht bewusst, wie schwierig sich die Umsetzung
gestalten würde." Bereits2006, zu Beginnder Siliflex-Initiative, hattesich BodeeinigeBücherzum
Thema Strategieimplementierung am Flughafen gekauft. Dort wurde ausführlich erklärt, wie
wichtig die Implementierung ist, aber es wurde nicht dargelegt, wie man dies am besten tut. fetzt
musstesein Team nichthärter, sondernintelligenterarbeiten.
Michael Bode ist nicht allein. Statistiken über die geringe Erfolgsrate strategischer
Initiativen gibt es im Überfluss, und sie sind allesamt beunruhigend. Eine Umfrage zur
UmsetzungvonInitiativeninnerhalbvonUnternehmenergab, dass im Hinblickaufkurz
fristige Ergebnisse nur 38 % der Projekte entweder "vollständig erfolgreich" oder
"größtenteils erfolgreich" waren. Und im Hinblick auf nachhaltige Ergebnisse waren nur
30%entweder"vollständigerfolgreich"oder"größtenteilserfolgreich".2
In diesem Buchgehtes um strategische Initiativenund wie mansie vom Anfangbis zum
Ende erfolgreich durchführt, im vorgegebenen Zeitraum und mit den gewünschten
Resultaten. Das ist nicht immer leicht. Doch erfolgreiche Strategieimplementierung lässt
sichlernen- SchrittfürSchritt.
OrganizingforSuccessfulChangeManagement:AMcKinseyQuarterlySurvey,Juni2006.
Einleitung: Strategische Initiativen sindeine Herausforderung 11
Wozu strategische Initiativen?
In der heutigen Welt ist es gefährlich, sich auf seinenLorbeeren auszuruhen. Die Märkte
sindständigimWandelundesgibtkeineProdukt-oderServicelinien,dieewigerfolgreich
sind. Daher suchen viele Firmen nach Möglichkeiten, die Umsetzung ihrer Strategie zu
verbessern. Dabeikönnen sie mit zwei hinderlichen Strukturenkonfrontiertsein. Manche
Firmen sind Gefangene ihres eigenen Erfolgs. Sie konzentrieren sich so sehr auf das, was
bisher für sie funktioniert hat, dass sie nur noch versuchen, genau das immer weiter zu
verbessern. Andere wiederum sind Gefangene ihrerProbleme. Sie konzentrieren sichnur
darauf, diese zu lösen, ohne sich zu fragen, ob es nicht noch wesentlich bessere Wege
gebenkönnte.
ObUnternehmensichnun selbstneu definieren odereine signifikanteVerbesserungihrer
Leistungen erreichen müssen, häufig stellen sie fest, dass ihnen dies mit den herkömm
lichen Ansätzen nicht gelingt. Mehr vom Gleichen kann eben keine anderen Ergebnisse
hervorbringen, auch wenn man sich noch so sehr anstrengt. Es muss etwas grundlegend
Anderes getan werden, etwas außerhalb der üblichen Arbeitsweise und des Mainstream
GeschäftsdesUnternehmens,dennhierverbirgtsichdaswirklichePotential.
Den meisten Unternehmen fällt es jedoch schwer, Möglichkeiten aufzugreifen, die außer
halbihreretabliertenArbeitsweisenund Geschäftsfelderliegen.DasistkeinWunder,denn
sie sind auf Effizienz ausgerichtet. Sie bestehen aus Fachabteilungen, die sich ausschließ
lich um ihreeigenenAufgabenkümmern, ihreeigenenRessourcen haben und sichaufihr
altbewährtes Wissen verlassen. Es ist für sie sehr schwierig, wenn nicht sogar unmöglich,
überdeneigenenTellerrandhinauszuschauenundetwasNeuesinAngriffzunehmen.
In der Tatist es so, dass genau die Faktoren, die diese Unternehmen so effizient machen,
im Weg stehen, wenn es um die Verwirklichung neuer Möglichkeiten geht. Effiziente
Firmen haben nicht die Ressourcen, um sich ernsthaft auf Dinge zu konzentrieren, die
nicht ihrem Standard entsprechen. Abteilungen können von ihrer fachspezifischen
Perspektive aus den Gesamtzusammenhang nicht erkennen. Selbst die zentralen
FunktionenhabenoftSchwierigkeiten, eine lokale Perspektive in ihrezentralen Lösungen
zu integrieren. Und neue Möglichkeiten außerhalb des Mainstreams erfordern ein neues,
nichtstandardisiertesWissen.
EffizienteUnternehmenscheinendazuverdammtzusein, solangeimmermehrdesselben
zu tun, bis es sich überholt hat. Dagegen sind strategische Initiativen eine Möglichkeit,
genau damitaufzuhören. StrategischeInitiativensindeineMöglichkeit,neue Ideenaufzu
greifen und Veränderungenin das Unternehmen einzubetten, um dadurch Wettbewerbs
vorteilezuerzielen.
12 Einleitung: Strategische Initiativen sind eine Herausforderung
Was sind strategische Initiativen?
Erstens sind strategische Initiativen eine Möglichkeit, konzentrierte Aufmerksamkeit auf ent
scheidende und zukunftsweisende Optionen des Unternehmens zu lenken, die einen
Sprung nach vorn bedeuten und außerhalb der etablierten Gegebenheiten liegen. Solche
Optionensindfür alleFirmenvonwesentlicherBedeutung,dennvonihnensindaufkurze
oder lange Sicht wichtige Auswirkungen auf ihre Zukunft zu erwarten. Strategische
Initiativensind
• eineMöglichkeit,außerhalbderbestehendenOrganisationzuarbeiten,
• eineflexibleMöglichkeitfüreinUnternehmen,sichaufentscheidendeOptionenzu
konzentrieren, und
• einWeg, umbestimmteErgebnisseineinerfestgelegtenZeitspannezuerzielen.
Zweitens verlangen strategische Initiativen nach einer unternehmensübergreifenden
Perspektive.
• SiebringenProblemeausdem gesamtenUnternehmenzusammen;esgehtum die
gesamteFirma.
• Siesind dazugedacht, neueWegederUnternehmensführungimganzenUnternehmen
zuimplementieren;diegesamteFirmaund ihreKundenmüssendavonprofitieren.
• SiebringenTeams,FähigkeitenundRessourcen aus dem gesamtenUnternehmenzu
sammen;dieganzeFirmawird mobilisiert.
Drittens sind strategische Initiativen auch dazu gedacht, das neue Wissen, welches sie er
fordern, selbstzuentwickeln.
• SiewagensichineinunbekanntesGebiet;nurdieerstenSchrittesindbekannt.
• SieerfordernschnellesPrototyping,schnellesExperimentierenundschnellesLernenin
einemandauerndenLernprozess.
• SieentwickelndieOrganisationineinerlebendigenWeiseweiter,sodasssieden
größtmöglichenNutzenausdem Erlerntenziehenkann.
Warum strategische Initiativen scheitern
Strategische Initiativen enthalten immer ein Element der Veränderung und damit des
Risikos. Neue Wege können ebenso aufeinenGipfel wie ins Abseits führen. Es gibtkeine
GarantiefürErfolg.
Doch häufig scheitert bereits die Umsetzung einer Initiative. Dafür gibt es Ursachen, die
sich analysieren lassen. Strategische Initiativen scheitern vor allem deshalb, weil sie auf
