El modelo Amigo

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La comunicación en las organizaciones: Una
aproximación desde el modelo de análisis
multifacético para la gestión y la intervención
organizacional (modelo Amigo)
José M. Peiró & Irene Bresó
Universidad de Valencia
Recibido: 19 de setiembre del 2011 / Aprobado: 10 de enero del 2012
En el presente trabajo se analiza el papel que cumple la comunicación en las
organizaciones, utilizándose como recurso heurístico el modelo de análisis
multifacético para la intervención y la gestión organizacional (modelo Amigo)
(Peiró, 1999a; 2000). Esta herramienta conceptual permitió la indagación
sistemática, del rol que cumple la comunicación en las diferentes facetas
y el funcionamiento de la organización. Además, facilitó la ubicación y el
establecimiento de relaciones entre los diferentes fenómenos. Se demuestra que
la comunicación cumple un rol central en la dinámica organizacional. En dicho
análisis se consideró también un buen número de metodologías e instrumentos que
han sido desarrollados para la intervención profesional en procesos que implican
aspectos comunicativos.
comunicación organizacional / modelo Amigo / consultoría organizacional
Communications in organizations: An approach from the model of multi-
faceted analysis for organizational management and intervention (Amigo
model)
In this essay we analyze the role of communication in organizations, utilizing
as a heuristic resource the model of multifaceted analysis for organizational
management and intervention (modelo Amigo). This conceptual tool was
useful for the systematic inquiry of the role that communication exercises on
the various facets and the workings of the organization. It also proved useful
in the identifi cation and relationships of different phenomena. In this analysis
we considered several methodologies and instruments used in professional
interventions on processes that include communicative aspects. We conclude that
communication has a central role in the dynamics of organizations.
organizational communication / modelo Amigo / organizational consulting
Correos electrónicos: [email protected]; [email protected]
Persona 15, enero-diciembre del 2012, ISSN 1560-6139, pp. 41-70
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José M. Peiró & Irene Bresó
INTRODUCCIÓN interna requieren ineludiblemente de
la comunicación para su implantación
La comunicación es un fenómeno im-
y realización. Por otra parte, si aten-
portante, esencial y sustantivo en las
demos la defi nición de la organización
organizaciones. Sin comunicación las
a su carácter sistémico en interacción
organizaciones no podrían existir, y
con su entorno, de nuevo vemos que la
por ello, cuando se analizan con deta-
comunicación, y el consiguiente proce-
lle, el fenómeno de la comunicación y
samiento de información que requiere,
los procesos que la hacen posible, se
es esencial para las transacciones. De
encuentran por doquier en ese tipo de
hecho, se han defi nido las organizacio-
formaciones sociales. Como se ha se-
nes como sistemas de procesamiento de
ñalado con frecuencia, la comunicación
información y gestión de la incertidum-
es esencial en las cinco característi-
bre que mantiene la entropía negativa
cas defi nitorias de una organización
en su relación con el entorno.
(Peiró, 1983-4). Las organizaciones es-
tán compuestas por personas, las cua- Ahora bien, debido a la ubicuidad y
les para conseguir desempeñarse como complejidad de este fenómeno en las or-
miembros de aquellas necesitan de la ganizaciones, con frecuencia se produ-
comunicación. Por otra parte, las orga- cen confusión y sesgos al analizar la co-
nizaciones se orientan a fi nes que para municación organizacional, es decir la
ser conseguidos han de ser comunica- comunicación en y de las organizacio-
dos. Además, las organizaciones, como nes. En efecto, hay múltiples fenómenos
sistemas sociales complejos, requie- de comunicación en las organizaciones,
ren de la diferenciación de funciones, entre sus miembros y entre los diferen-
y dicha diferenciación solo es posible tes subsistemas de esta, y hay también
por la comunicación. Otra nota carac- comunicación intensa y frecuente de la
terística, derivada de la anterior, es la propia organización con su entorno. Ese
de la coordinación de actividades, que fenómeno debe ser considerado en sus
también es posible en tanto y en cuanto múltiples niveles así como en sus di-
hay comunicación entre los diferentes versas facetas. Por ejemplo, cuando un
actores y unidades de las intenciones, psicólogo o un educador asisten a una
los planes, las actividades y el logro de conferencia o un curso sobre comunica-
estas. Finalmente, las organizaciones se ción organizacional, con frecuencia es-
caracterizan por su permanencia tem- peran que se hable de la comunicación
poral y su delimitación espacial, más o interpersonal entre los profesores o en
menos precisa. Ambas características, el equipo docente, y de la comunicación
de nuevo, requieren comunicación. Así con los alumnos. Quizás se extiendan
pues, las cinco notas que permiten de- las expectativas a la comunicación con
fi nir una organización en su dinámica los padres de los alumnos. Sin embar-
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La comunicación en las organizaciones
go, es poco común que consideren den- nales sea menor de lo que podría ser.
tro de este fenómeno aspectos como la En cierta medida, estos supuestos –con
descripción de los puestos de trabajo, la frecuencia no analizados e implícitos–
protección de bases de datos, la gestión siguen el refrán, refl ejo de la sabiduría
de la confi dencialidad de determinadas popular, que señala que “hablando se
informaciones o el plan de comunica- entiende la gente”. No negaremos la
ción y su relación con la estrategia de la utilidad de ese principio popular y su
organización, por mencionar solo algu- adecuación en muchas ocasiones, pero
nos aspectos de los múltiples que abarca sí su adecuación en todos los casos: no
este fenómeno. siempre “más comunicación es mejor”.
Habida cuenta de la complejidad del De hecho, a veces, cierta comunica-
fenómeno, es importante señalar las ción está contraindicada y por eso ha
diversas perspectivas disciplinarias y de ser mantenida la confi dencialidad.
profesionales relevantes. Evidentemen- De lo contrario podría producir efec-
te, la psicología social y la psicología tos negativos en ciertas ocasiones. Por
de las organizaciones tienen mucho que otra parte, en las organizaciones, de-
decir. Ahora bien, junto a estas disci- terminados canales y vías, o la comu-
plinas, la informática, la telecomunica- nicación con determinados roles, están
ción, el márketing, el periodismo o las restringidos y presentan varios fi ltros.
relaciones públicas, entre otras discipli- No sería funcional que todo el mundo
nas y sin ánimo de ser exhaustivo, son pudiera acceder directamente al rector
también muy relevantes. de una universidad con una política in-
Otra nota introductoria que convie- discriminada e ilimitada de “puertas
ne tener en consideración. Habitual- abiertas”. Así pues, es importante cla-
mente, desde la psicología en general rifi car cuándo y bajo qué condiciones
y también desde la psicología de las se han de producir determinadas co-
organizaciones, se toma como supues- municaciones e informaciones y cuáles
to que “más comunicación es mejor”. son sus ventajas e inconvenientes. Por
Se parte del supuesto de que existe ello, es importante diseñar el sistema
poca comunicación entre las perso- de comunicación con sus condiciones,
nas, incluso cuando trabajan juntas y requisitos, prerrogativas, etcétera, de
tienen proyectos en común. Se asume acceso y uso, con el fi n de que la or-
que, por falta de habilidades de comu- ganización logre sus fi nes de forma
nicación, con frecuencia, la gente no efi caz y efi ciente, y de que sus miem-
transmite lo que piensa, y ello hace bros puedan también conseguir que los
que los equipos y grupos de personas suyos sean legítimos así como una par-
sean menos efi cientes y efi caces, y que ticipación satisfactoria y positiva en la
la satisfacción en las relaciones perso- organización.
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Esta importancia es mayor, si cabe, zacional a través del modelo de análisis
en un contexto en el que la información multifacético para la intervención y la
y el conocimiento se han intensifi cado gestión organizacional (Amigo).
en nuestra sociedad convirtiéndose en
Ofreceremos, en primer lugar, una
un valor central e importante. En efec-
visión general del modelo. Posterior-
to, nuestra época y nuestra sociedad se
mente, analizaremos la faceta específi -
caracterizan como era de la informa-
ca en dicho modelo que toma en consi-
ción o sociedad del conocimiento. ¿Qué
deración la comunicación, y fi nalmente
se quiere decir con ello?: que la infor-
analizaremos las implicaciones que la
mación ha alcanzado una importancia y
comunicación tiene para el resto de las
un valor esencial en nuestra sociedad en
facetas. Esperamos con ello contribuir
múltiples sentidos y que el conocimien-
a un entendimiento más sistemático y
to es un elemento determinante en la ge-
comprehensivo del fenómeno de la co-
neración de riqueza y calidad de vida, y
municación en las organizaciones, en
es esencial para conseguir el desarrollo
especial por parte de los profesionales
y progreso sostenible. En este contexto,
que trabajan en ellas.
las organizaciones se enfrentan a retos
como la adecuada gestión de ese cono-
VISIÓN GENERAL DEL MODELO AMIGO
cimiento, generándolo, almacenándolo,
recuperándolo, utilizándolo, revisán- El modelo Amigo consiste en un marco
dolo y gestionándolo de forma efi caz y metateórico que describe las principa-
productiva. Con frecuencia, se constata les facetas de las organizaciones y su
que el conocimiento y la información interrelación (véase la fi gura 1). Se tra-
relevantes para una organización no se ta de una herramienta conceptual que
utilizan adecuadamente porque la des- permite abordar las facetas y el funcio-
conoce alguna persona o grupo que de- namiento de la organización, guiando
biera conocerla para el logro adecuado los procesos de intervención y gestión
de los objetivos de dicha organización. (véanse Peiró, 1999; 2000; 2009a y b;
Ese desconocimiento tiene, en ocasio- Peiró y Martínez-Tur, 2008).
nes, consecuencias graves y costes im- El modelo Amigo tiene una serie de
portantes para la organización. características que conviene remarcar.
Es importante, pues, disponer de un En primer lugar, se trata de un modelo
modelo heurístico que permita poner que considera los diferentes tipos de va-
orden a la multiplicidad y variedad de lores y recursos que posee una organi-
temas y actuaciones en el ámbito de la zación. Se empieza del valor de la pro-
comunicación organizacional. En este pia realidad organizacional más básica
contexto, el objetivo del presente traba- y fundamental: su misión, su cultura,
jo es analizar la comunicación organi- su visión y su valor, sus relaciones con
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La comunicación en las organizaciones
Figura 1
Ambiente de la organización
Futuro
Estrategia
Recursos Visión Clima y
económicos e
infraestructura comunicación
Cultura
Políticas y
Estructura
Misión prácticas: RRHH
Tecnología Dirección
Productos
Servicios
Sistema de Personas y
trabajo Contrato psicológico equipos
Ajuste dinámico
Desempeño Resultados
Suprasistema
Sistema
Subsistemas
el entorno, así como su estrategia y los tecnología, etcétera), sino también de
productos y servicios que concretan y procesos más sutiles que describen in-
realizan su misión. Además, considera terrelaciones complejas y dinámicas.
los recursos básicos del diseño y fun- En segundo lugar, el modelo apuesta
cionamiento de la organización que se por una ajuste y una consideración in-
caracterizan tanto en aspectos hard terdependiente de las facetas de la or-
(infraestructura, estructura, tecnolo- ganización. De hecho, incorpora varias
gía y sistema de trabajo) o soft (clima facetas de ajuste como la que se refi ere
y comunicación organizacional, políti- al ajuste dinámico entre el sistema de
cas y prácticas de recursos humanos, la trabajo y las personas y equipos de la
dirección y las personas y equipos que organización y el ajuste entre promesas
integran esa organización). realizadas y recibidas por la organiza-
En primer lugar, y de acuerdo con el ción y sus miembros (individualmente
modelo Amigo, se han de tener en cuen- y de forma colectiva). En tercer lugar, el
ta tanto las facetas duras (hard) como modelo Amigo considera los diferentes
las blandas (soft). La organización no niveles de análisis de la organización.
solo se compone de aspectos estructu- Muchas facetas pueden ser considera-
rales y tangibles o fáciles de observar das a diferentes niveles, algunas res-
y cuantifi car (recursos económicos, ponden mejor a un nivel micro, como
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las personas y los equipos; mientras que LA COMUNICACIÓN: UNA FACETA SOFT
otras más generales como la estructura FUNDAMENTAL EN LA ORGANIZACIÓN
o el ambiente externo pueden ser pre-
En la descripción habitual del modelo
dominantemente consideradas desde un
nos referimos a esta faceta junto con
nivel macro. En cuarto lugar, este mo-
el clima de la organización al describir
delo tiene en cuenta los diferentes gru-
las facetas soft de la organización. Sin
pos de interés o stakeholders de la orga- embargo, como este capítulo trata de la
nización, como son los trabajadores, los comunicación y sus implicaciones para
directivos, los accionistas, los provee- el resto de facetas, conviene abordar
dores, los clientes y la sociedad en ge- con más detalle, desde el inicio, la fa-
neral. Por último, este modelo plantea ceta referida a la comunicación antes de
una visión compleja y multicriterial de plantear sus relaciones con el resto de
los resultados de la organización. Una facetas de la organización.
organización, para ser considerada efi - Como hemos señalado en la intro-
caz ha de lograr buenos resultados en ducción, la comunicación es un compo-
aspectos relevantes para el suprasiste- nente esencial de la organización y una
ma (por ejemplo, una educación de cali- condición necesaria para su existencia.
dad de los alumnos de un centro educa- Hace posible su diseño y funcionamien-
tivo), el sistema (viabilidad económica to interno y es vehículo de conexión
con el entorno externo, posibilitando su
e institucional de la organización), y
existencia y adaptación con ese entor-
los diferentes subsistemas que la com-
no. Asimismo, la comunicación es una
ponen (la calidad de vida de las perso-
de las grandes herramientas para pro-
nas que trabajan en la organización).
vocar y gestionar cambios. A través de
Este modelo se ha mostrado útil en el
la comunicación se transmiten nuevas
análisis e intervención de la realidad en
ideas y valores, se da sentido a la rea-
múltiples ámbitos como su transforma-
lidad, se gestionan símbolos asociados
ción y cambio (Chambel, Peiró & Prata,
a los cambios y se confrontan posturas
1999; Chambel & Peiró, 2003; 2004b),
que pueden concretarse en nuevas rea-
el cambio de cultura organizacional
lidades organizativas. Ahora bien, eso
(Peiró, 2005), el análisis anticipato-
puede hacerse de forma más o menos
rio de competencias (Peiró y Gracia,
adecuada y más o menos efi caz. Los
2001), la evaluación del desempeño y
mensajes pueden ser inadecuados, con-
calidad de servicio en las organizacio- fusos o contradictorios en una organi-
nes (Martínez-Tur, Peiró, Moliner y Po- zación, produciendo problemas en esta
tocnik, 2010) o el análisis y prevención y deteriorando en gran medida su fun-
de riesgos psicosociales (Peiró, 1999b; cionamiento si no existen una política
2000; 2003, 2004a; 2004c; 2006, 2007). de comunicación defi nida y un plan de
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La comunicación en las organizaciones
comunicación elaborado. Es importan- tas comunicaciones, y por lo tanto no se
te para las organizaciones disponer de producen u ocurren de forma inadecua-
una política y un plan de comunicación da, inefi caz e insatisfactoria. Es impor-
externa e interna. Son aspectos funda- tante crear diferentes medios para las
mentales de dicho plan los siguientes: distintas funciones y gestionarlos efi -
las guías y líneas maestras de la comu- cazmente. En la actualidad la intranet
nicación de la empresa, la identifi cación es de gran utilidad para los empleados,
de los grupos target o destinatarios de si está bien diseñada y gestionada. Por
dicha comunicación y las funciones de otra parte, los estudios de clima o los
esta (informar, infl uir, impulsar, etcéte- buzones de quejas y sugerencias, el de-
ra), la determinación de los diferentes fensor del empleado o los programas de
medios y canales de comunicación, y mejora del trabajo (grupos de mejora,
las principales normas de uso (cuándo círculos de calidad, grupos de innova-
y para qué se puede utilizar la lista de ción, comunidades de aprendizaje) son
distribución de correo electrónico de estrategias que potencian la comunica-
toda la organización, cuáles son las for- ción ascendente, contribuyendo a una
mas y medios que la organización pone adecuada gestión del conocimiento y a
a disposición del comité de empresa y la satisfacción de los empleados deriva-
de los sindicatos para comunicarse con da de una comunicación adecuada con
los empleados). la organización y su dirección.
En el plan de comunicación de la Otro elemento relevante por gestio-
organización se deben contemplar tam- nar en la organización es la comuni-
bién las estrategias, los medios y las cación informal. La organización debe
prácticas para potenciar y facilitar la tener la sensibilidad sufi ciente para
comunicación ascendente. Es impor- identifi car y recibir dicha comunica-
tante que las principales vías de esa ción y establecer también mecanismos
comunicación estén establecidas y pre- para que tenga cabida. Actividades que
vistas. Los empleados con frecuencia potencian la comunicación informal de
quieren y necesitan comunicar diversos la dirección con los trabajadores son de
mensajes a la organización (sugeren- interés para facilitar esa comunicación
cias, críticas, quejas, aportaciones para (desayunos con la dirección, activida-
mejorar, información relevante recogi- des lúdicas, de carácter informal, etcé-
da de los clientes y de la organización, tera). Cuando esa comunicación no es
resultados de aprendizaje en el entorno facilitada, habría la posibilidad de que
del negocio, peticiones y solicitudes). los rumores se incrementen, lo que se-
No es extraño ver que muchas organi- ría disfuncional para la organización, y
zaciones no disponen de canales clara- deberán ser también “gestionados” por
mente establecidos para muchas de es- los responsables de la comunicación
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de la organización y por la dirección, una unidad responsable de la gestión y
cuando puedan tener efectos perjudi- seguimiento de la comunicación. Pue-
ciales para la propia organización y el de adoptar diversas formas y situarse
clima de esta. en ámbitos estructurales de la organi-
Es también importante la gestión y zación diferentes, pero las funciones de
el diseño adecuados de la confi dencia- comunicación, de relaciones públicas,
lidad en la comunicación en aquellos son cada vez más relevantes y tomadas
casos en que esta es necesaria para en consideración. También es cada vez
el buen funcionamiento de la organi- más importante en una organización
zación. La determinación de quiénes determinar y diseñar los principales
y bajo qué condiciones se ha de tener medios de comunicación interna y su
acceso a información confi dencial y gestión, funcionamiento y evaluación.
el código de conducta que ha de se- Suelen ser habituales medios de comu-
guirse en esos casos es importante en nicación internos el boletín de la em-
muchas organizaciones. También lo es presa, los comunicados, las circulares,
la garantía de seguridad, protección y el tablón de anuncios (físico y o electró-
documentación de la información. La nico), la intranet o página del empleado,
legislación existente establece exigen- los programas de sugerencias, las polí-
cias de tratamiento protegido de in- ticas de puertas abiertas, los estudios de
formación sobre las personas, y puede clima u opinión, entre otros.
exigir responsabilidades si no se ges- Por otra parte, también se requiere el
tiona de acuerdo con la legislación es- diseño, la gestión y la evaluación de los
tablecida. Con frecuencia, el sistema de medios de comunicación externa, como
acceso restringido a las bases de datos, la publicidad (en diversos medios), el
la necesidad de identifi cación y de con- logo y la marca o marcas, la imagen
traseñas para su uso y las garantías de corporativa, los folletos y el material
seguridad requieren una gestión com- gráfi co, la página web y la presencia en
pleja y formalizada de la seguridad de la redes sociales, la memoria anual, las
la información. notas de prensa, etcétera.
También es cada vez más habitual Muchas de estas cuestiones, por no
que las organizaciones realicen audi- decir todas, son importantes para las
torías de comunicación para ver cómo organizaciones, aunque con frecuencia
se desarrollan todas las funciones y en se les presta una atención limitada. Sin
qué medida responden a los estándares, embargo, de una adecuada planifi ca-
normativas o procedimientos estable- ción, gestión, implantación y evaluación
cidos. Todas estas funciones y reque- depende la imagen de esa organización
rimientos llevan a que en las organiza- y otros muchos aspectos derivados
ciones de tamaño medio o grande exista (apoyo de la comunidad, recursos dis-
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La comunicación en las organizaciones
ponibles), así como la efi cacia en el fun- Facetas paradigmáticas y
cionamiento interno y la satisfacción de estratégicas de la organización
sus profesionales y trabajadores. según el modelo Amigo
De hecho, la gestión adecuada de Con estas facetas se describe en buena
la comunicación en la organización va medida la identidad de la organización
a tener repercusiones sobre todas sus y su proyección hacia el futuro. Hay que
facetas y aspectos. Por esta razón, el tener en cuenta que la identidad de una
modelo Amigo resulta adecuado para organización, y los procesos de cambio
identifi car y resaltar las implicaciones en los que se involucra, responden en
de la comunicación en los diferentes
buena medida a dos tipos de factores.
ámbitos, funciones y actividades de la
En primer lugar, su historia, es decir,
organización. Veamos brevemente cada
cuáles han sido las creencias y las prác-
una de las facetas del modelo y sus re-
ticas que se han ido arraigando en su
laciones con la comunicación organi-
seno a lo largo del tiempo. En segundo
zacional. Ello permite mostrar con cla-
lugar, su proyecto de futuro. Las orga-
ridad y desmenuzar las implicaciones
nizaciones –al igual que las personas–
de la comunicación y su papel central,
son futurizas, es decir, están orientadas
sustantivo y esencial en las organiza-
hacia el futuro, estableciendo expecta-
ciones, que más arriba hemos señalado.
tivas y metas que pretenden lograrse y
que estimulan los cambios por realizar.
LAS IMPLICACIONES DE LA COMUNICACIÓN Veamos cuáles son las facetas concre-
PARA LAS OTRAS FACETAS CONSIDERADAS tas que el modelo Amigo plantea para
EN EL MODELO AMIGO analizar todos estos fenómenos.
Como ya hemos señalado, la comuni- En primer lugar, la misión de la or-
cación es un fenómeno que penetra e ganización. Con ella se defi ne el sen-
infl uye en todas las facetas de las orga- tido de su existencia. En un momento
nizaciones. No obstante, es importante inicial, la misión contribuye a la crea-
comprender cómo lo hace y la diversi- ción de la cultura, para posteriormente,
dad de formas en que eso ocurre, dada con el tiempo, arraigarse en ella. En la
la peculiaridad de cada una de las fa- misión juega un papel fundamental la
cetas que se consideran en el modelo. visión. De hecho, visión y misión se in-
Para avanzar en esa comprensión, en fl uyen de forma dinámica una a la otra.
los próximos apartados revisaremos La visión es, en cierta medida, la anti-
cada una de las facetas, ordenadas por cipación de la progresiva realización de
bloques de acuerdo con el modelo, des- la misión con una perspectiva a término
cribiendo cada una de ellas y las formas medio. La organización es una realidad
y características en que la comunica- artifi cial que se diseña, pero en este di-
ción se plantea. seño se tienen en cuenta no solo su his-
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toria y la cultura establecida sino tam- no son ampliamente compartidas por
bién el proyecto de futuro que plantea los miembros de la organización (e in-
la misión. La anticipación de los resul- cluso por su entorno) y los stakeholders
tados y efectos (percibidos no solo por relevantes, simplemente no serán, no se
los miembros de la organización sino convertirán en realidad ni se realizarán.
también por su entorno, constituye su Esta es la apasionante y retadora ca-
visión y es un elemento fundamental en racterística de todo proyecto humano,
el proyecto de la organización y en su especialmente el colectivo, su carácter
identidad social. Todo ello se concreta, aspiracional, soñador (recordemos el “I
como señalaremos y analizaremos más have a dream” de Martin L. King) pero
adelante, en los servicios o productos también su riesgo de quedar en quimera
que proporciona o produce. o simple “ilusión” si no se avanza en su
Como puede comprenderse con faci- realización movilizando recursos, es-
lidad, la comunicación juega un papel fuerzos, compromiso y actividad com-
esencial en estas facetas. La misión y partida de un colectivo.
visión como elementos y valores in- La cultura de la organización es otra
tangibles esenciales de la organización faceta esencial de la identidad de una
han de ser comunicadas para que ten- organización, es un aspecto constitu-
gan valor, y por ello, la comunicación yente de esta. Es como la personalidad
se convierte en un componente esencial en un individuo. Se concibe como un
de estas facetas. Es una comunicación elemento constitutivo básico de la or-
peculiar porque no solo es cognitiva, ganización y no como un recurso más.
que busca informar, sino también co- La cultura es el “ser” de la organiza-
nativa y afectiva. Se trata de comunicar ción. Es importante insistir en que las
y también contagiar un proyecto para organizaciones no tienen culturas, son
crear las condiciones para que vaya culturas (véase para un planteamiento
convirtiéndose en realidad; no de infor- más detallado, Peiró, 1990). La cultu-
mar sin más de algo que existe, sino de ra hace referencia al sistema de creen-
ofrecer un objetivo, un proyecto capaz cias y supuestos compartidos por par-
de ilusionar y movilizar recursos, es- te de los miembros de la organización
fuerzo, adhesión y compromiso. Es algo que fundamentan sus interpretaciones
futuro pero que ha de inspirar, infl uir y acerca de lo que ocurre en ella, inspi-
moldear el presente. Además, hay otro rando y orientando sus comportamien-
componente en este tipo de comunica- tos en este contexto. Con frecuencia,
ción muy sui géneris pero esencial para tiene en sus componentes más básicos
la organización. Se trata de una comu- un carácter implícito, y con frecuencia
nicación que ha de interpelar personal y no-consciente, que hace que las inter-
colectivamente. Si la misión y la visión pretaciones basadas en la cultura parez-
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