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Springer essentials sind innovative Bücher, die das Wissen von Springer DE in
kompaktester Form anhand kleiner, komprimierter Wissensbausteine zur Darstel-
lung bringen. Damit sind sie besonders für die Nutzung auf modernen Tablet-PCs
und eBook-Readern geeignet. In der Reihe erscheinen sowohl Originalarbeiten wie
auch aktualisierte und hinsichtlich der Textmenge genauestens konzentrierte Be-
arbeitungen von Texten, die in maßgeblichen, allerdings auch wesentlich umfang-
reicheren Werken des Springer Verlags an anderer Stelle erscheinen. Mit Vorwort,
Abstracts, Keywords, Quellen- und Literaturverzeichnis bekommen die Leser
„self-contained knowledge“ in destillierter Form: Die Essenz dessen, worauf es
als „State-of-the-Art“ in der Praxis und/oder aktueller Fachdiskussion ankommt.
Peter Kinne
Diversity 4.0
Zukunftsfähig durch intelligent
genutzte Vielfalt
Peter Kinne
Meerbusch
Deutschland
ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic)
essentials
ISBN 978-3-658-11941-6 ISBN 978-3-658-11942-3 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-658-11942-3
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Springer Gabler
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
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Vorwort
Das Thema Vielfalt im Kompaktformat zu erörtern, ist eine Herausforderung an
sich. Die Brisanz des Themas ist ja nicht mehr nur demografiebedingt und Folge
der sozio-kulturellen Durchmischung einer globalisierten Wirtschaft. Ungleiche
Lebensverhältnisse in den Regionen unserer Welt veranlassen immer mehr Men-
schen zur Flucht aus ihrer Heimat, um sich in Europa, und besonders gerne in
Deutschland, eine neue Zukunft aufzubauen. Der damit verbundene Integrations-
bedarf betrifft Gesellschaft und Organisationen in gleicher Weise.
Im eng gesetzten Rahmen dieser Arbeit gehe ich weder auf historische Ent-
wicklungen des Diversity Managements, noch auf demografische Details, noch auf
einzelne Vielfalts-Dimensionen näher ein, zumal das an anderer Stelle ausführlich
geschehen ist. Vielmehr soll die Relevanz dieses als „weich“ etikettierten Themas
für die „harten“ Disziplinen Betriebswirtschaft, Systemlehre und strategisches Ma-
nagement herausgestellt werden. Das strategische Management dient der Lenkung
komplexer sozio-technischer Systeme, deren Zukunftsfähigkeit zunehmend von
der intelligenten Nutzung von Vielfalt abhängt. Diversity 4.0 soll dazu beitragen.
Ich danke meinen Gesprächspartnern in dieser Arbeit für aufschlussreiche Im-
pulse: Nancy Boy-Seifert, Aletta Gräfin von Hardenberg, Alexandra Mies, Man-
fred Ohl, Gari Pavkovic und Andrea Schmitz. Benedikte Baumann und Moritz Keil
danke ich für die Durchsicht des Textes, Katharina Harsdorf gilt mein Dank für das
kooperative Lektorat.
V
Inhaltsverzeichnis
1 Vom Zustand zum Ertragshebel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2 Vielfalt in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1 Inclusion & Diversity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2 Eigen-Diversität in der öffentlichen Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 T reibende Kraft an der Behördenspitze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4 T op-Produkte, Vorurteilsabbau und Erfolgsmessung . . . . . . . . . . 8
2.5 Das Bekenntnis zur Vielfalt wächst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3 Erfolgsnachweis gesucht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.1 Was Finanzkennzahlen attraktiv macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Vielfalt ist immateriell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3 Effekte planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4 Vielfalt, Komplexität und Produktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.1 Komplexität begreifen und beherrschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.2 Das Gift der dysfunktionalen Eigenkomplexität (DEK) . . . . . . . . 23
4.3 Erweiterte Horizonte und Handlungsspielräume . . . . . . . . . . . . . . 26
4.4 Der Business Impact-Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.5 Teams als Produktivitätstreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.6 Die IMEG-Formel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5 Die vereinte Kraft von Querschnitts-Disziplinen . . . . . . . . . . . . . . . . 37
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
6 Das Vier-Domänen-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
7 Vielfalt im Sowohl-als-auch-Prinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Vom Zustand zum Ertragshebel 1
Das Thema Diversity, verstanden als Vielfalt von Menschen, hat sich zu einem
gesellschaftlichen Megathema entwickelt. Bürgerschaften in Deutschland werden
zunehmend durchmischt mit Menschen aus anderen Nationen und Kulturen, zu-
gewandert oder gar geflohen wegen akuter Gefahr für Leib und Leben in ihrer
Heimat. Sofern diese Menschen beschäftigungsfähig sind, sind sie für viele Unter-
nehmen aufgrund des demografisch bedingten Fachkräftemangels, der ihre Be-
triebsbereitschaft gefährdet, willkommen, ganz im Sinne des Adenauer-Satzes
Nehmen Sie die Menschen wie sie sind, andere gibtʼs nicht. Unübersehbar ist aber
auch die Angst vor Überfremdung, noch geschürt durch Missbrauch der Religion,
wenn z. B. Menschen im Namen Allahs widerwärtige Verbrechen begehen. Und
nach wie vor spielen beim Thema Diversity Herkunfts-unabhängige Merkmale wie
Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung und Behinderungen eine wichtige Rolle.
Diversity Management zielt darauf ab, aus einem (unabwendbaren) Zustand
einen Nutzen zu machen. Ob dieser ökonomisch oder sozial begründet ist (was von
Art und Aufgabe der Organisation abhängt) – das Unterfangen ist so aussichtsreich
wie anspruchsvoll. Vorurteilsfreie Leistungsorientierung kann helfen, doch so ein-
fach ist die Sache nicht. Botschaften wie Diversity ist klasse und macht Spass sind
sympathische Ermunterer, blenden aber die Herausforderungen aus. Sozio-kultu-
relle Andersartigkeit ruft Assoziationen hervor, die auf Kategorisierung beruhen.
Diese ist eine evolutionäre Errungenschaft und dient der Orientierung (Allport
1954). Sie macht die Komplexität unserer Umwelt, mit deren Erfassung wir längst
überfordert sind, erträglicher. Die Notwendigkeit, sich mit Diversität in Organi-
sationen zu befassen, ist hingegen vergleichsweise neu. Soziale Kategorisierung
belastet allerdings die Zusammenarbeit, wenn sie mit Unsicherheit, Ängsten und
Abgrenzung der Eigenidentität (Tajfel und Turner 1979) einhergeht, was oft genug
zur Abwertung Andersartiger führt. Wer Diversity in Organisationen verantwortet,
wird sich und anderen früher oder später Fragen wie diese stellen:
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1
P. Kinne, Diversity 4.0, essentials, DOI 10.1007/978-3-658-11942-3_1
2 1 Vom Zustand zum Ertragshebel
• Wie viel Diversität wollen wir, brauchen wir, und halten wir aus?
• Wie stark ist unser Wille zur Etablierung einer robusten Kultur der Vielfalt?
• Was können und wollen wir dafür ausgeben?
• Investieren wir richtig in personelle Vielfalt, und wie erkennen wir das?
• Ist Diversity für uns Ausdruck einer Haltung, Werkzeug zur Kosten-Nutzenopti-
mierung, Potenzialentwicklung, Markterweiterung, Verbesserung der Lösungs-
kompetenz, oder ein Mix aus diesen Motiven?
• Welche Motive sind bei uns handlungsleitend?
Die Antworten auf solche Fragen sind maßgeblich für die organisationale Einbet-
tung und Ausstattung, den Zeitbedarf und die Erfolgsaussichten von Diversity Ma-
nagement. Die Erfüllung von Frauenquoten in oberen Führungspositionen ist kein
ökonomischer Erfolgsgarant, sondern Symbol für Chancengleichheit von Mann
und Frau. Der Erfolgsbeitrag von Diversität hängt ab von der Beachtung, die das
Thema intern erfährt, der Kreativität und Erfahrung, dem Engagement und Ein-
fluss der Strategieverantwortlichen, ihrer Beteiligung an der Mitgestaltung anderer
Querschnittsthemen, und der Eignung der Instrumente. Sehr hilfreich ist aktives
Kümmern der Geschäftsleitung kraft eigener Überzeugung, zumal dann, wenn
wie in mittelständischen Firmen Leitung und Inhaberschaft zusammenfallen. Der
Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin sind oft auch die Firmengründer und
damit kulturprägend. Mit diesem Rückenwind kann Diversity unternehmensweit
glaubhaft gelebt werden, mit Ausstrahlung nach außen.
Wertschätzung von Vielfalt wird glaubwürdiger, wenn sie strukturell verankert
ist. Je nach Ressourcen bieten Firmen Sprachkurse, talentorientierte Bewerberaus-
wahl, Förderung benachteiligter Jugendlicher, Work-Life-Flexibilisierung, KITAs,
Netzwerk-basierte Verbreitung von Best Practises etc. Der Versuch, das Thema im
Nice-to-have-Modus nebenher mitlaufen zu lassen, hat nicht nur keine Aussicht
auf Erfolg, sondern wird zu einer quälenden Ausdehnung ineffektiver Change-Pro-
zesse führen. Die Globalisierung und Digitalisierung der Wirtschaft fordert die
Wandlungsfähigkeit von Organisationen in nie gekannter Weise heraus. Rosabeth
Kanter blickt auf über 350 Gespräche mit Top-Entscheidern in 20 Ländern zu-
rück, wenn sie schreibt: „The volatility, complexity, diversity, and transparency
associated with technological and geopolitical change call for a new approach to
doing business, one that can open opportunities to ride the waves rather than be
swept under them.“ (Kanter 2009, S. 30). Diversity Management ist ein solcher
approach.
Wer sich von Diversität einen messbaren Mehrertrag erhofft, muss sein Diver-
sitätsverständnis erweitern. Selbst sozio-kulturell homogene Belegschaften ver-
fügen in ihrer Mikrostruktur, in Teams und einzelnen Köpfen, meist über ein be-
achtliches Vielfalts-Potenzial. Unabhängig davon werden nicht nur Belegschaften,
