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DIE ENERGIE DER MARKE
Detlef Schmidt I Peter Vest
DIE ENERGIE
D ER MARKE
Ein konsequentes und pragmatisches
Markenführungskonzept
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1. Auflage 2010
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© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2010
Lektorat: Barbara Möller / Gabi Staupe
Redaktion: Dr. Ingrid Vollmer, M-Result GmbH, Mainz.
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Satz/Layout: Ducento Design, Bad Schönborn
Druck und buchbinderische Verarbeitung: MercedesDruck, Berlin
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-1479-8
Geleitwort
Braucht es in der gegenwärtigen Zeit ein neues Buch über Markenführung? Wir sind der Ansicht:
ja! Vielleicht ist unsere Meinung nicht ganz objektiv – allerdings zeigt sich aus der Beobachtung
der Praxis in vielen Branchen, dass die langfristig orientierte, konsequente Markenführung als Kö-
nigsdisziplin im Marketing aber auch für die wertorientierte Unternehmensführung nach wie vor
allzu oft kurzfristigem Denken untergeordnet wird. Zugleich werden vermeintlich neuere Konzepte
wie Corporate Social Responsibility und integrierte Unternehmenskommunikation – ausgehend
von der Öffentlichkeitsarbeit – zunehmend mit einem Anspruch der Ganzheitlichkeit propagiert.
Dies findet häufig eher mit Blick auf Einzelinteressen von spezialisierten Unternehmensbera-
tungen statt als mit Blick auf unternehmerische Notwendigkeiten für den Wert der Marke.
Wir stimmen da der eher einfachen und wahren Formel von Peter Drucker zu:
„Any business enterprise has two – and only these two – basic functions and that is Marketing and
Innovation. They are the entrepreneurial functions“ (Peter Drucker, 1955)
.. und dabei gilt: Auch Innovation schafft nur dann Wert, wenn sie entweder aus dem Markt kommt
oder einen Markt findet.
Markenführung und Marketing dürfen sich insofern nicht in Marketingabteilungen „verstecken“,
sondern sollten das gesamte Unternehmen und damit alle Mitarbeiter mit dem Marketing-
Gedanken „infizieren“. Wertorientiertes Marketing steht eben nicht am Ende der Wertschöpfungs-
kette, sondern muss als Führungs- und Querschnittsfunktion frühzeitig in Beschaffungs-, Entwick-
lungs-, Produktions- und Vertriebsprozesse integriert werden.
Marketing und Markenführung müssen über den Kunden und den Wettbewerb hinaus auch auf
die Beziehungen zu allen weiteren externen und internen Anspruchsgruppen angewandt werden,
die beeinflussen können, wie erfolgreich oder erfolglos ein Unternehmen im Markt agiert. Dies
erfordert eine stärker ganzheitliche Sicht des Marketings. Im Sinne dieser Integrationsaufgabe ist
Marketing als grundlegende Führungsfunktion zu verstehen.
Wenn dieses Buch ein Stück weit dazu beitragen kann, dass sich diese Erkenntnisse in den Unter-
nehmen noch weiter durchsetzen, hat es seinen Zweck erfüllt. Bei der Entstehung haben uns
viele Freunde und Unternehmer inspiriert und motiviert. Besonderen Dank sagen möchten wir den
Mitarbeitern von Audi, EnBW und Yello, die viele der hier beschriebenen Projekte mit hohem
Engagement umgesetzt haben. Ebenso sehr gilt unser Dank Frau Dr. Ingrid Vollmer von der
m-result GmbH für die umfassende wissenschaftliche Begleitung und die Umsetzung des Buches
sowie Herrn Hans Berger von der Audi AG für die großen inhaltlichen Beiträge zum Buchprojekt.
Frau Yvonne Druivenga danken wir für die Unterstützung bei der Layoutgestaltung des Buches.
Dr. h.c. Detlef Schmidt Dr. Peter Vest
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Inhaltsverzeichnis
Geleitwort 5
Inhaltsverzeichnis 6
Einleitung 9
Teil I Markenführung als strategische Managementaufgabe 16
1. Marketing und Markenführung 18
1.1 Marketing im Wandel der Zeit 18
1.2 Markenführung als Leitfunktion unternehmerischen Handelns 22
1.3 Markenführung nach dem 8P-Ansatz 33
2. Herausforderungen und Aufgaben der Markenführung 38
2.1 Markenbedeutung und Markenverständnis 38
2.2 Funktionen der Marke 44
2.2.1 Funktionen der Marke für den Konsumenten 44
2.2.2 Funktionen der Marke für den Anbieter 46
2.2.3 Funktionen der Marke für die Stakeholder 47
2.3 Ziele der Markenführung 53
2.3.1 Die Zielpyramide der Markenführung 53
2.3.2 Der Markenwert als Zielgröße der Markenführung 54
2.4 Kritische Erfolgsfaktoren der Markenführung 57
2.4.1 Marktbezogene Rahmenbedingungen 57
2.4.2 Unternehmensbezogene Rahmenbedingungen 59
Teil II Prozess der Markenführung 64
3. Planung der Markenführung 66
3.1 Markenidentität 66
3.1.1 Definition und Bedeutung der Markenidentität 66
3.1.2 Managementprozess zur Erstellung einer Identität 75
3.2 Die Positionierung als Bindeglied zwischen Markenidentität und Markenimage 78
3.3 Corporate Branding - Unternehmensmarke versus Produktmarke 88
3.4 Markenarchitektur 92
4. Entwickeln von Markenstrategien als strategische Basis der Markenführung 100
4.1 Allgemeine Markenstrategien 100
4.1.1 Einzelmarkenstrategie 101
4.1.2 Familienmarkenstrategie 102
4.1.3 Dachmarkenstrategie 103
4.1.4 Mehrmarkenstrategie 105
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4.2 Spezifische Markenstrategien 112
4.2.1 Markendehnung 112
4.2.2 Markenlizenzierung 122
4.2.3 Markenallianzen und Co-Branding 124
4.3 Dynamische Markenstrategien 129
4.3.1 Markenkonsolidierungsstrategie 129
4.3.2 Markenexpansionsstrategien 131
5. Implementierung der Markenführung 138
5.1 Markenführung und Marketing-Mix 138
5.1.1 Produkt 138
5.1.2 Preis 152
5.1.3 Markenkommunikation 161
5.1.4 Vertrieb von Markenprodukten und -dienstleistungen 204
5.2 Implementieren der Markenführung im Unternehmen 211
5.2.1 Bedeutung einer innengerichteten Markenführung 211
5.2.2 Behavioral Branding 212
5.2.3 Ansatzebenen innengerichteter Markenführung 215
5.2.4 Change Management als Herausforderung innengerichteter Markenführung 218
5.2.5 Wissensmanagement als Element der Markenführung 225
6. Markenführung effizient messen und kontrollieren 228
6.1 Markenführung effizient nutzen und kontrollieren 228
6.2 Die Brand Scorecard als Ansatz eines umfassenden Markencontrollings 231
6.3 Die Marktforschung zur Messung zentraler Markenkontrollgrößen 237
6.3.1 Die Rolle der Marktforschung für die Markenführung 237
6.3.2 Markenwert und Markenstärke 242
7. Fazit 252
Literaturverzeichnis 254
Stichwortverzeichnis 257
Bildnachweise 258
Die Autoren 259
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Einleitung
Marketing bedeutet das Führen des Unternehmens von seinen Märkten her, das heißt, mit klarem
Fokus auf Kunden und Konkurrenz aber auch auf alle weiteren Zielgruppen wie Politik oder Pres-
se, die im Sinne des Stakeholder-Ansatzes den Erfolg des Unternehmens mitbestimmen. Effek-
tives Marketing bedarf einer klaren inhaltlichen Verankerung, wenn es im Sinne einer wertorien-
tierten Unternehmensführung zu einer Wertsteigerung führen soll. Der Rahmen für den Einsatz
der Marketinginstrumente wird durch die Positionierung und das Management der Marke gesetzt.
Markenpositionierung und Markenführung werden damit zu zentralen Bestandteilen der Unter-
nehmensführung – weit über den Einsatz der Marketinginstrumente hinaus.
Aus unserer langjährigen Praxis, einerseits in verantwortlichen Funktionen der Automobilindustrie
und der Energiewirtschaft, andererseits in der wissenschaftlichen Arbeit und in vielfältigen Pro-
jekten aus Marketing und Vertrieb unterschiedlichster Branchen, kristallisiert sich eine wesent-
liche Erkenntnis heraus: Nach wie vor wird die Bedeutung der Markenführung und des Marketings
in vielen Unternehmen unterschätzt. Insbesondere der Vertrieb wird vielfach als notwendiges Übel
betrachtet. Markenführung und einzelne Marketingdisziplinen, insbesondere die Kommunikation,
werden in vielen Unternehmen noch immer in zu hohem Maße an Strategieberater und Agentu-
ren delegiert, deren Einblicke in die Märkte und Erfolgsfaktoren des Unternehmens bestenfalls als
„second hand“ zu bezeichnen sind. Marketingentscheidungen sind immer noch zu selten analy-
tisch vorbereitet, die Erfolgsmessung wird oft vernachlässigt. Die zentrale Bedeutung der Marken-
führung für das Gesamtunternehmen wird häufig noch immer nicht anerkannt – auch und gerade
in Zeiten des Erfolgs.
Dabei wird oft eine simple Logik übersehen: Fundamentaler Unternehmenserfolg ist nur über Er-
folg auf den relevanten Absatzmärkten nachhaltig erzielbar. Ohne die Bedeutung der Finanzmärkte
für die globalisierte Wirtschaft schmälern zu wollen – eine rein finanzgetriebene Unternehmens-
führung bedeutet, dass ein Unternehmen auf Dauer Gefahr läuft, Märkte, Kunden, Markenwerte,
innovative Produkte und notwendige Investitionen zu vernachlässigen. Für diese Erkenntnis hätte
es der Finanzkrise, die die Weltwirtschaft Ende 2008 mit aller Härte traf, sicherlich nicht bedurft.
In unserer mehr als fünfjährigen Tätigkeit für die Marken EnBW (Energie Baden-Württemberg AG)
und Yello haben wir auf eine konsequente Markenstrategie in einem sich dynamisch wandelnden
Energiemarkt gesetzt und nachhaltig die Markenwerte aber auch die finanziellen Ergebnisse der
Vertriebe entwickeln und verbessern können. Gleiches wurde unter Dr. h.c. Detlef Schmidt für die
Marken Skoda und Seat erreicht. Kennzeichnend waren jeweils Ausgangssituationen mit hohem
Restrukturierungsbedarf, im Fall Skoda zusätzlich erschwert durch die laufende Systemtransfor-
mation in der Tschechischen Republik nach der „Velvet Revolution“.
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Mit diesem Buch möchten wir dazu anregen, sich vertieft mit den Themen Markenführung, Mar-
ketingstrategie und operatives Marketing nach den Leitlinien einer starken Marke auseinander-
zusetzen. Dabei wollen wir mit der Automobilbranche und der Energiebranche zwei aus der Sicht
vieler Experten in punkto Kundeninteresse vollkommen unterschiedliche Branchen beleuchten
und belegen, dass die Bedeutung der Markenführung und des Marketings sich in beiden Branchen
in keiner Weise unterscheidet.
Audi als Premiummarke im Automobilmarkt mit physisch erlebbaren und stark emotionalen Pro-
dukten bildet den Gegenpunkt zum Strom mit den Marken EnBW und Yello. Mit Case Studies wird
die jeweilige Markenführung von EnBW, Yello und Audi einander gegenübergestellt, Gemeinsam-
keiten und Unterschiede werden herausgearbeitet.
Die EnBW Energie Baden-Württemberg AG mit Hauptsitz in Karlsruhe ist mit rund sechs Millionen
Kunden das drittgrößte deutsche Energieversorgungsunternehmen. Im Jahr 2008 erwirtschaftete
EnBW einen Jahresumsatz von über 16 Milliarden Euro und beschäftigte mehr als 20.000 Mitarbei-
ter. Kernaktivitäten sind die Geschäftsfelder Strom, Gas sowie Energie- und Umweltdienstleistun-
gen. Traditionell ist die EnBW fest in Baden-Württemberg verwurzelt. Darüber hinaus ist das Unter-
nehmen in ganz Deutschland sowie in weiteren Märkten Mittel- und Osteuropas aktiv. Im Zuge der
Liberalisierung des Strommarkts hat sich EnBW frühzeitig im Wettbewerb orientiert und Strom als
erstes Energieunternehmen in ganz Deutschland angeboten. Als Vordenker und Wegbereiter auf
dem Energiemarkt gibt das Unternehmen Impulse für die wissenschaftliche Forschung, Entwick-
lung und Innovation. Durch die Entwicklung neuer Konzepte und Ideen spielt EnBW einen aktiven
Part in der energiepolitischen Gestaltung der Zukunft. Das Energieunternehmen versteht sich im
Sinne der Nachhaltigkeit als ein wirtschaftlich, gesellschaftlich und ökologisch agierender Teil der
Gesellschaft und ist bestrebt, der Verantwortung für zukünftige Generationen gerecht zu werden.
Yello Strom ist eine hundertprozentige Tochter der EnBW Energie Baden-Württemberg AG und ge-
hört mit mehr als 1,4 Millionen Kunden zu den Top 10 Stromunternehmen. Kunden verbinden mit der
Marke Yello einen dauerhaft günstigen Preis und einen einfachen Anbieterwechsel. Was den Kun-
den noch wichtig ist: Yello ist stark, innovativ, sympathisch, frech und verlässlich. Deswegen wächst
das Unternehmen auch jeden Tag und baut seine Position stetig aus – über ein Drittel aller wech-
selwilligen Kunden hat sich für den gelben Strom von Yello entschieden. Fast jeder Deutsche kennt
Yello. Im August 1999 staunte ganz Deutschland beim Marktstart von Yello und über die Botschaft:
„Also ich glaube, Strom ist gelb“. Heute kennt fast jedes Kind Yello: Die Werbespots (Slogan: „Gelb.
Gut. Günstig.“) klären über die Möglichkeiten beim Anbieterwechsel auf und machen Yello bei fast
100 Prozent der deutschen Bevölkerung bekannt. Heute liegt die gestützte Markenbekanntheit von
Yello in Deutschland bei einem Durchschnittswert von 97 Prozent. Und Yello ist mehr als nur ein
günstiger Preis. Beim ersten großen Stromanbietervergleich im Jahr 2005 wurden die 100 wich-
tigsten deutschen Stromanbieter getestet: Preise, Service, Stellung des Kunden – das Ergebnis:
Yello wurde Testsieger (Focus, Heft 13, März 2005). Auch beim zweiten Anbietervergleich 2006 wur-
de Yello erneut Testsieger (Focus-Money, Nr. 22, Mai 2006). Durchgängig Bestnoten gab es für Yello
auch im dritten Stromanbietervergleich in den Kategorien „Vertragsbedingungen und Services“
(Focus-Money, Nr. 30, Juli 2007) – Testurteil: Sehr gut! Auch 2008 konnte Yello wieder erfolgreich
den Stromanbietervergleich dominieren. So kommt auch die Langzeitstudie des Marktforschungs-
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instituts „Kundenmonitor Deutschland“ in den Jahren 2006 bis 2008 zu dem Ergebnis: Yello hat die
zufriedensten Kunden in der deutschen Stromwirtschaft. Nachdem Yello ab 1999 den Wettbewerb
im liberalisierten Strommarkt nach vorne getrieben hat, eröffnet Yello den Wettbewerb nun auch
in dem bisherigen Monopolbereich „Zähl- und Messwesen“ und bietet seit Dezember 2008 den
Sparzähler online an. Mit dem Sparzähler online können Verbraucher Stromfresser in den eigenen
vier Wänden aufspüren, ihren Stromverbrauch insgesamt dauerhaft senken und dadurch Kosten
sparen.
Seit über 100 Jahren gilt die AUDI AG als Hersteller außergewöhnlicher Automobile. Begonnen
wurde die Produktion mit sehr hochwertigen, exklusiven Automobilen, bevor sich das Unterneh-
men zunehmend auf preiswertere Fahrzeuge konzentrierte. Veränderte Marktbedingungen in den
90er Jahren bewegten Audi allerdings zur Rückbesinnung auf die alten Markenwerte. Der eher
traditionelle Automobilbauer wandelte sich innerhalb weniger Jahre zu einer der emotionalsten
Marken im Premiumsegment. Das Audi-Signet – die ‚Vier Ringe‘ – ist das Zeichen eines der ältes-
ten Automobilhersteller in Deutschland. Es symbolisiert den 1932 vollzogenen Zusammenschluss
von vier bis dahin unabhängigen Kraftfahrzeugherstellern: Audi, DKW, Horch und Wanderer. Sie
sind die Wurzeln der heutigen AUDI AG. Der Ingenieur August Horch gründete im Jahr 1899 sei-
ne Firma August Horch & Cie. 1909 verließ er die eigene Firma und gründete die August Horch
Automobilwerke GmbH. Aber: Die neuen Direktoren der Horchwerke hatten den Namen schützen
lassen. Daher übersetzte er kurzerhand seinen eigenen Namen ins Lateinische: Horch! = Audi!
So entstand die Audi Automobilwerke GmbH. 1910 lief das erste Automobil unter dem Namen
Audi vom Band. In ihrer langen Geschichte vereinte man die Firmen DKW, Wanderer, Horch, Audi
und NSU zur Auto Union. Seit 1985 existiert der Konzern als AUDI AG. Aber noch heute fühlen
sich die Mitarbeiter von Audi der Philosophie August Horchs verpflichtet: „Ich bin unter allen Um-
ständen bestrebt, nur starke und gute Wagen zu bauen.“ Audi hat in seiner langen Geschichte
stets bewiesen, dass man aus einem sehr guten Automobil immer ein noch besseres machen
kann. Der Audi quattro war 1980 das erste Serienfahrzeug mit Allradantrieb, der A8 1994 das
erste Auto mit dem leichten und gleichzeitig hochstabilen Audi Space Frame® aus Aluminium.
Und die beiden Direkteinspritzverfahren TDI® und FSI® sorgen heute sowohl bei Diesel- als auch
bei Benzinfahrzeugen für einen deutlich verringerten Kraftstoffverbrauch und höchste Leistung.
Im Bereich Komfortelektronik setzt Audi mit dem Multimedia Interface und MMI neue Maßstäbe.
Unter dem Dach des Audi-Konzerns entstehen nicht nur Automobile. Zum Unternehmen gehören
auch verschiedene Motorenwerke in Ungarn und England. Cosworth Technology zum Beispiel hat
sich auf Hochleistungsmotoren spezialisiert, während die bei Audi Hungaria gefertigten Motoren
im gesamten Volkswagen-Konzern eingesetzt werden. In Zusammenarbeit mit der quattro GmbH
entstehen die äußerst sportlichen und individuellen S- und RS-Modelle, die die Marke Audi zusätz-
lich emotionalisieren. Am deutlichsten wird die Sportkompetenz von Audi bei Lamborghini, einer
100-prozentigen Tochter. Die Fahrzeuge aus der italienischen Edelschmiede gelten weltweit als
Benchmark im Bereich exklusiver Sportwagen.
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Aufgrund der einfließenden Praxiserfahrung aus den sehr unterschiedlichen Branchen Energie
und Automobil ist das vorliegende Buch auch ein Plädoyer für eine Erweiterung des traditionel-
len Markenverständnisses. Marketing wurde in Theorie und Praxis lange Zeit vom so genannten
4P-Ansatz geprägt, der die Marketinginstrumente ins Zentrum der Betrachtung stellt. Product
bezeichnet die Angebotspolitik mit Produktinnovation und Produktmodifikationen. Price bezieht
sich auf die Konditionen- und Preispolitik. Unter Promotion werden die klassische Werbung, das
Direktmarketing und die Öffentlichkeitsarbeit zusammengefasst – zunehmend ergänzt von Spon-
soring und unterschiedlichen Formen des Eventmarketings wie Messen und Road-Shows. Place
schließlich symbolisiert die Distributionspolitik mit unterschiedlichen Vertriebsformen und Steue-
rungsmechanismen.
Marketing ist nach unserem Verständnis allerdings heute viel mehr als der Einsatz der Marketing-
instrumente. Marketing bedeutet die konsequente Führung des Unternehmens vom Markt her.
Diese Führungsrolle für das Gesamtunternehmen kann das Marketing nur dann erfolgreich aus-
füllen, wenn der Marketingstrategie ein klares Markenleitbild zugrunde liegt, das sowohl Kunden-
nutzen als auch die Differenzierung vom Wettbewerb in klarer Form verdeutlicht. Das heißt, die
Positionierung der Marke im relevanten Umfeld von Markt und Stakeholdern ist der erste Schritt
einer sinnvollen Marketingstrategie. Insofern findet der klassische 4P-Ansatz mit dem „Positio-
ning“, der Positionierung der Marke, eine erste notwendige Ergänzung.
Damit Marketing seine Führungsfunktion im Unternehmen erfolgreich umsetzen kann, bedarf es
allerdings der Überwindung von oftmals noch rein funktional oder divisional geprägten Organisa-
tionsstrukturen. Die Abgrenzung von Funktionen und Hierarchieebenen im Unternehmen führt fast
zwangsläufig zu Insellösungen. Solche Insellösungen erschweren die Definition und Optimierung
von Prozessen mit den hinreichend bekannten Negativeffekten, die umso schwerer wiegen, je grö-
ßer eine Organisation wird.
Ein umfassendes Marketingverständnis sollte den Anspruch haben, die kritischen marktorientier-
ten Prozesse in der gesamten Wertschöpfungskette zu optimieren. Jede Prozessstufe muss die
nächste Stufe als internen Kunden anerkennen, ihre Anforderungen kennen und dauerhaft erfül-
len. Dabei müssen die Partner in der Wertschöpfungskette, wie Zulieferer und Entwicklungspart-
ner aber auch Logistikdienstleister, integriert werden. Das heißt, letztlich ist dies nichts anderes
als ein unternehmensübergreifendes, markt- und kundenorientiertes Prozessmanagement.
So kann zum Beispiel die Entwicklung neuer Produkte nur dann erfolgreich sein, wenn alle
Funktionen im Unternehmen in den Prozess integriert werden. Die Einführung eines Customer
Relationship Management-Systems betrifft nicht nur Marketing oder IT, sondern den Vertrieb,
den Service, die Entwicklung und die Produktion. In allen Funktionen gibt es Informationen, die
für das Customer Relationship Management benötigt werden. Gleichzeitig helfen Daten aus dem
Customer Relationship Management in allen Bereichen die Markt- und Kundenorientierung zu
verbessern. Process Engineering, also die Gestaltung und Optimierung der Prozesse vom und zum
Markt und anderen Anspruchsgruppen gehört damit zwingend zu einem ganzheitlichen Marke-
tingverständnis und ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen vom Markt
her geführt werden kann.
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