Der Projekt-Kapitän: Mit seemännischer Gelassenheit Projekte zum Erfolg führen

159 Pages·2013·1.242 MB·German

by  Olaf Hinz (auth.)

Olaf Hinz
Der Projekt-
Kapitän
Mit seemännischer Gelassenheit
Projekte zum Erfolg führen
Der Projekt-Kapitän
Olaf Hinz
Der Projekt-Kapitän
Mit seemännischer Gelassenheit
Projekte zum Erfolg führen
OlafHinz
Hamburg,Deutschland
DiesesBuchisteineüberarbeiteteunderweiterteNeuausgabedesTitels,,Sicherdurch
denSturm–sohaltenSiealsProjektmanagerdenKurs“,erschienenimOrellFüssliVer-
lag.
ISBN978-3-658-01450-6 ISBN978-3-658-01451-3(eBook)
DOI10.1007/978-3-658-01451-3
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bliografie;detailliertebibliografischeDatensindimInternetüberhttp://dnb.d-nb.deabruf-
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stimmungdesVerlags.DasgiltinsbesonderefürVervielfältigungen,Bearbeitungen,Über-
setzungen,MikroverfilmungenunddieEinspeicherungundVerarbeitunginelektronischen
Systemen.
DieWiedergabevonGebrauchsnamen,Handelsnamen,Warenbezeichnungenusw.indiesem
WerkberechtigtauchohnebesondereKennzeichnungnichtzuderAnnahme,dasssolche
NamenimSinnederWarenzeichen-undMarkenschutz-Gesetzgebungalsfreizubetrachten
wärenunddahervonjedermannbenutztwerdendürften.
Lektorat:JulianeWagner
GedrucktaufsäurefreiemundchlorfreigebleichtemPapier.
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Vorwort: Auf hoher See reicht ein
Kapitänspatent allein nicht aus
AlsdieersteAuflagediesesBuchesunterdemTitel„SicherdurchdenSturm–so
halten Sie als Projektmanager den Kurs“ im Herbst 2009 erschien, war die Lage
krisenhaft.DeshalbgaltesdamalsvorallemtobendeStürmeundraueSeezuüber-
stehen.
HeuteistdaswasgesternKrisewar,normalerAlltag:raschwechselndeMarktbe-
dingungen,nutzlosePläne,unerwarteteStörungenundleiderauchimmermalwie-
dereineNaturkatastrophe,einFinanzmarktschockodereineüberraschendeKehrt-
wendederPolitik.
WennmanalsomitUnkalkuliertemumzugehenhat,gesternnochexistenzielle
StrategienheuteüberBordwirftundPläneradikalverändert,dannkommendie
„normalen“Führungskräfteheutedaan,woProjektmanagersichschonlangetum-
meln:inderFührungunterUnsicherheit.
Bücher über Projektmanagement könnten eine ganze Bibliothek füllen. Alles
wurdeschongesagtüberProjektmanagement-Software,Cockpit-Charts,gelungene
Checklisten,ProzessdesignundProjektmanagementmethoden.
DeshalbgehtesindiesemBuchdarumnicht!
DiesesBuchwendetsichanProjektmanager,dieihrPatentschonhaben,d.h.die
methodischenGrundlagenkennenund beherrschen.Deren Werkzeugkofferalso
gefülltistunddiejetztdenentscheidendenSchrittmachenwollen:hinzurwirkli-
chenFührungundnichtnurVerwaltungvonProjekten!
Nicht das Beherrschen von Instrumenten und Werkzeugen spielt daher die
HauptrolleindiesemBuch,sonderndieinnereHaltungdesProjektleiters.Esgeht
umdieFaktoren,diewirksamesFührenundeffektivesEntscheidenunterUnsicher-
heitermöglichen!Ichzeige,wiedasProjektmanagementjenseitsderPlanwirtschaft
gelingen kann. Denn die formale „Planwirtschaft“ in derProjektleitung, die ver-
suchtdierealeKomplexitätdurchProzesse,MethodenundToolswegzumanagen,
machtProjektezunichte,nochbevorsiesicherfolgreichentwickelnkönnen.
V
VI Vorwort:AufhoherSeereichteinKapitänspatentalleinnichtaus
DieDINNormdefiniertProjekteals„Vorhaben,dasimWesentlichendurchdie
EinmaligkeitderBedingungeninIhrerGesamtheitgekennzeichnetist.“EineRei-
seinunbekannteGewässeralso!IchvergleichedienotwendigeinnereHaltungfür
wirksame Projektführung dahermitderHaltung einesversiertenKapitäns: Kon-
zentriert,hellwachundmitdergebotenenGelassenheitbeobachteterdieLagean
Bord.KommteinSturmauf,verfällternichtinoperativeHektik.Stattdessenweckt
ernurdenTeilderMannschaft,derindieserSituationbenötigtwird,berechnetden
neuenKursundlenktdasSchiffsouverändurchdenSturm.
ErfolgreicheProjekt-KapitänesindsichihrerbesonderenRollestetsbewusstund
erfüllensiemitdernotwendigenÜbersichtundderklarerFokussierungaufdiever-
einbartenZiele.StattIhreProjektaufgabenurzuverwalten,führensieentschlossen
undohneoperative HektikdurchdenSturmundhaltensodenKurs,auchwenn
dasWettermalrauunddieSeestürmischist!
DafürbrauchtesProjektleiter,dieihreRollekennen(Kap.1)undmitderPer-
sönlichkeiteinesKapitänsaktivundvariantenreichführen(Kap.2).Esbrauchtneu-
gierigeundkooperationsbereiteManager,dieindieOrganisationherausgehenund
ihrenProjektauftragschrittweise(Kap.3)absichernundverbindlichkommunizie-
ren (Kap. 4). Die wissen, dass Motivation nicht durch sie herbeigeführt werden
kann,sonderndaswirkungsvolleZusammenarbeitdurchSinnundZusammenhang
entsteht (Kap. 5) und die – nicht zuletzt – Projekte zu leiten als etwas Evolutio-
näresbegreifen,dassesdurchverbindlicheProzesseamRandedesChaosentlang
zusteuern(Kap.6und7)gilt.DennwirksameProjektführungbrauchtkeineHelden
(Kap.8).
IchbindemSpringerGablerVerlagundinsbesondereJulianeWagnerdankbar,
dasssiemitdiesererweitertenNeuauflagemitmirinSeestechen.
ImmereineHandbreitWasserunterdemKielwünschtIhnen
OlafHinz
[email protected]
Inhaltsverzeichnis
1 AnDeckhatderKapitändasKommando,anLandderReeder:
EinProjektbrauchtklareRollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 RollenverteilungimProjekt:DasPM-Dreieck . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.1 DerAuftraggeber:Entscheidungsmacht
undpolitischerEinfluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.2 DerProjektleiter:UnentscheidbareEntscheidungen . . . . 3
1.1.3 DasProjektteam:Spezialistenuntersich . . . . . . . . . . . . 5
1.2 GefährlicheRollenspiele:DynamikimPM-Dreieck . . . . . . . . . 6
1.2.1 DerAlleskönner:GrandiosesHandelnimNamen
desAuftraggebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.2 DerheimlicheAnführer:DenProjektleiterentmachten. . 7
1.2.3 DerÜbervater:DasGegenteilvongutistgutgemeint. . . 9
1.2.4 DerobersteSachbearbeiter:Bleibenwirdochsachlich! . . 9
1.3 DieBalancewiederfinden:JedemseineRolle . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3.1 AufWarnzeichenachten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.2 RollenklärungdurchverbindlicheKonfrontation . . . . . . 12
1.3.3 DasPM-Dreieckmanagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4 Fazit:Schnelligkeitzahltsichaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 WarumderKapitännichtunterDeckbleibt–AktiveFührung . . . . 17
2.1 WasFührungimProjektsobesondersmacht. . . . . . . . . . . . . . 17
2.2 FührenmitderPersönlichkeiteinesKapitäns . . . . . . . . . . . . . 20
3 KeineFurchtvordemReeder–
Auftraggeberinteressenaktivregulieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.1 DieAuftragsklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.1.1 Phase1:Kontextklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1.2 Phase2:Machbarkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
3.1.3 Phase3:Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2 Projektauftrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2.1 AnlassundBegründungdesProjekts . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2.2 BeschreibungdesProjektziels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.2.3 Wirtschaftlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.2.4 Risikofaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.2.5 Berichtsmodus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2.6 AbschätzungderRessourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.3 Mikropolitik:Interessenaktivregulieren. . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.3.1 DieTaktikmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.4 Fazit–woraufesankommt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4 AufderBrückeKlartextreden–WirkungsvolleKommunikation . . 49
4.1 DieKommunikationsarchitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.1.1 DieUmfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1.2 DieEinflussmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.2 ErfolgreicheProjektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.2.1 GrundregelnfürdieProjektkommunikation . . . . . . . . . 57
4.3 Kommunikation„hartamWind“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.3.1 WiderdieKaffeekränzchen:EffektiveBesprechungen . . . 60
4.3.2 VierIrrtümer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.3.3 SechsRegelnfüreffektiveTeambesprechungen . . . . . . . 62
4.4 Fazit:Woraufesankommt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5 AlleMannanBord–MotivationundTeamarbeit
dankSinnundZusammenhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.1 AmAnfangstehtdasZiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.1.1 GuteZielesindSMART . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.2 WieSMARTeZielewirken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.2 Motivation–eineunmöglicheAufgabe? . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.2.1 DasStrohfeuerderextrinsischenKonzepte . . . . . . . . . . 74
5.2.2 DienachhaltigeWirkungintrinsischerMotivation . . . . . 75
5.2.3 EinRädchenimUhrwerk–
MotivationdurchZusammenhang. . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2.4 „Sinnvolle“Motivation–
EinkurzerBlickindieTheoriewerkstatt . . . . . . . . . . . . 77
5.2.5 DiePrimärmotivationnutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.2.6 AlleMannstürmenanBord–DenFlowerreichen. . . . . 80
5.3 Teamentwicklungheißt:Gruppendynamikaktivnutzen! . . . . . . 81
Inhaltsverzeichnis IX
5.3.1 Gruppendynamikaktivnutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.3.2 DieEntwicklungvonTeams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.3.3 GruppendynamischeRollenimProjektteam . . . . . . . . . 87
5.4 Fazit:Woraufesankommt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6 SturminSicht–ProjekteamRandedesChaosführen . . . . . . . . . . 95
6.1 Projektplanung–Solideunddochflexibel. . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.2 Prozessmanagement:FührenamRandedesChaos . . . . . . . . . . 97
6.2.1 Zutat1:DerProjektprozessbeginnt
undendetbeimAuftraggeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
6.2.2 Zutat2:DasProjektvollziehtsichinPhasen,
derenAnfangundEndedurchMeilensteinemarkiertsind 99
6.2.3 Zutat3:DerProjektauftragwirdinTeile
undPaketegegliedert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.2.4 Zutat4:DieRisikenimBlickbehalten . . . . . . . . . . . . . 106
6.2.5 Zutat5:Änderungen(„ChangeRequests“)
werdenstrukturiertbearbeitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.2.6 Zutat6:DasProjektwirdsichtbarbeendet . . . . . . . . . . 111
6.3 Widerständenutzenstattbekämpfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.3.1 Fallbeispiel:RückzugindenWiderstand(Teil1) . . . . . . 113
6.3.2 Widerstanderkennen–undeffektivbearbeiten . . . . . . . 114
6.3.3 Fallbeispiel:RückzugindenWiderstand(Teil2) . . . . . . 119
6.4 Fazit:DasUnerwartetemanagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7 FührungmitseemännischerGelassenheit–
ProjektmanagementjenseitsderPlanwirtschaft. . . . . . . . . . . . . . . 123
7.1 ZweiDenkgebäude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.1.1 DaslineareModell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.1.2 DasRückkopplungsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.1.3 EinevernetzteWelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.2 EntscheidentrotzUnsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
7.2.1 DenkeninAlternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
7.2.2 EntscheidungsprozessimRückkopplungsmodell . . . . . . 129
7.2.3 Projektführung:DasGanzeistmehralsdieSumme
seinerTeile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
7.2.4 DemGegenwind
mitseemännischerGelassenheitbegegnen . . . . . . . . . . 134
7.3 ManagementdesUnerwarteten–DerWegdesHerkules . . . . . . 135
7.4 Fazit:PostheroischesProjektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 137
X Inhaltsverzeichnis
8 WirksameProjektführungbrauchtkeineHelden . . . . . . . . . . . . . . 139
8.1 HeldensindGetriebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
8.2 Komplexität... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8.3 ... istnichtgleichkompliziert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
8.4 InKomplexitätnavigieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8.5 GrenzerfahrungenundAchtsamkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
8.6 SeemännischeGelassenheitwirkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149