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GESTIÓN PÚBLICA
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a la acción: ¿Cómo o
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estratégica del talento
humano para el sector marcha un modelo de gestión estratégica del talento P Pedro Pablo Sanabria Pulido
público colombiano? humano para el sector público colombiano? es el a
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resultado de la investigación desarrollada por la b De la recomendación a la acción Ph. D. en Administración Pública de la
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La Escuela de Gobierno Alberto Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo de la n American University en Washington,
Lleras Camargo de la Universidad Universidad de los Andes y que contó con la Sa D. C.; master en Políticas Públicas
¿Cómo poner en marcha un modelo
de los Andes realiza investigaciones financiación de la Escuela Superior de Administración o de la London School of Economics;
sobre políticas públicas y gestión Pública (ESAP), el apoyo del Departamento blr) especialista en Evaluación Social de
ao de gestión estratégica del talento humano
pública que inciden en el desarrollo Administrativo de la Función Pública (DAFP) y el Pd Proyectos de la Universidad
a
y el bienestar nacional y regional. acompañamiento del Departamento Administrativo de o pil para el sector público colombiano? de los Andes y economista de la
Persiguen también ampliar el Ciencia, Tecnología e Innovación, Colciencias. Esta drm Universidad Nacional de Colombia.
conocimiento sobre los asuntos investigación tuvo como objetivo brindar un Peco En la actualidad se desempeña
(
públicos y el manejo del Estado en diagnóstico y lineamientos generales para que la Pedro Pablo Sanabria Pulido como director del Departamento de
Colombia. Para recopilar estas gestión del talento humano se convierta en un proces o · (compilador) Gestión de Organizaciones y profesor
investigaciones y ponerlas a estratégico de las organizaciones públicas colombianas. ncao? asociado de la Facultad de Ciencias
disposición del público interesado, ióégian Económicas y Administrativas de
lnau Eevscau seelrai ed de eG loibbrioesr ndoe creó esta Eprl oliybercot op rdeese inntvae slotisg arecsióunlt,a cdeonst rdaed laa eúnlt ieml aan fáalsiesi sd eyl la accstratombi l(aC aPloi)n, tyi fiecsi ain Uvensivtiegrasdidoar da sJoacvieardiaon a
investigación, que contará con aplicación de modelos y conceptos de implementación a n ecol de la Escuela de Gobierno Alberto
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del modelo, análisis sobre la viabilidad constitucional, daodelsect cdoe mGoe sptrióonfe Osorrg daen ilzoasc dioenpaalr yta dmee ntos
legal y reglamentaria, además de una metodología para nml
e Economía, director del Observatorio
su seguimiento, monitoreo y evaluación. Finalmente, en a
mur de Políticas Públicas (Polis) y del
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trabajo mancomunado de cocreación Academia-Estado rmm sido asociado de Asuntos Públicos
que caracterizó a la investigación. a en hu de Tecnoquímicas S. A., asesor de la
lr o Dirección de Desarrollo Empresarial
enent del Departamento Nacional de
Doe
pal Planeación, editor económico de la
mo el t Corporación Excelencia en la Justicia
d
ó e investigador del Centro de Estudios
C
¿ sobre Desarrollo Económico de la
Universidad de los Andes.
Es vicepresidente para Latinoamérica
de la International Research Society
in Public Management.
ISBN: 978-958-774-318-0
9 789587 743180 >
2006 - 2016
De la recomendación a la acción
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Investigación EGOB
gestión pública
Carlos Caballero y Diego Pizano
De la recomendación a la acción
¿Cómo poner en marcha un modelo
de gestión estratégica del talento humano
para el sector público colombiano?
Pedro Pablo Sanabria Pulido
(compilador)
Punto de inflexión:
decisiones que
rescataron el futuro
de Colombia
La Administración de Andrés Pastrana Arango 1998-2002
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PuntoInflexion.indd 5 28/11/13 23:30
De la recomendación a la acción: ¿Cómo poner en marcha un modelo de gestión estratégica del talento humano
para el sector público colombiano? / Pedro Pablo Sanabria Pulido (compilador). – Bogotá: Universidad de
los Andes, Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo, Ediciones Uniandes: Colciencias: Departamento
Administrativo de la Función Pública: Escuela Superior de Administración Pública, 2016.
237 páginas; 17 x 24 cm. – (Investigación egob. Gestión pública)
Otros autores: Francisco Longo, Carlos Caballero Argáez, Alejandro Larreamendy-Joerns, Liliana Caballero,
Mauricio Astudillo Rodas, Paula Jacqueline Cuéllar Rojas, Cristian Pliscoff Varas, Sonia Ospina Bossi, Jorge
Iván Rincón Córdoba, Alejandra Rodas Gaiter, Sebastián Estrada Jaramillo, Juan Sebastián González Mon-
dragón, Francisco Camargo Salas, Paola Ortiz Gracia, Alexander Márquez Ríos.
isbn 978-958-774-318-0
1. Función pública – Administración de personal – Investigaciones – Colombia I. Sanabria Pulido, Pedro
Pablo II. Universidad de los Andes (Colombia). Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo.
cdd 352.6 sbua
Primera edición: junio del 2016
© Pedro Pablo Sanabria Pulido (compilador)
© Universidad de los Andes, Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo
Ediciones Uniandes isbn: 978-958-774-318-0
Calle 19 n.° 3-10, oficina 1401 isbn e-book: 978-958-774-319-7
Bogotá, D. C., Colombia
Teléfono: 3394949, ext. 2133 Corrección de estilo: Alejandra Muñoz Suárez
http://ediciones.uniandes.edu.co Diagramación interna y carátula: Precolombi EU -
[email protected] David Reyes
Colciencias Impresión:
Departamento Administrativo de la Función Pública Editorial Kimpres S.A.S.
Escuela Superior de Administración Pública - esap Calle 19 sur núm. 69C-17
Teléfono: 4136884
Bogotá, D. C., Colombia
Las opiniones expresadas en este libro son de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
representan la opinión de la Universidad de los Andes, Colciencias, el Departamento Administrativo de la
Función Pública y la Escuela Superior de Administración Pública - esap.
Impreso en Colombia – Printed in Colombia
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registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún
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el permiso previo por escrito de la editorial.
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Departamento Administrativo de la Función Julián Pontón
Pública (dafp) Director de Desarrollo Tecnológico e Innovación
Liliana Caballero Elizabeth Sánchez
Directora general Función Pública Asesora de la Dirección de Desarrollo Tecnológico e
Innovación
Claudia Hernández
Subdirectora (e) Agradecimiento especial a todos los servidores públicos de
Colciencias que aportaron en este proyecto de investigación.
Francisco Camargo Salas
Director de Empleo Público
Universidad de los Andes, Escuela de Gobierno
Paola Ortiz Alberto Lleras Camargo
Coordinadora de análisis y política
Dirección de Empleo Público Pablo Navas Sanz de Santamaría
Rector
Agradecimiento especial a todos los directivos y servidores
públicos del Departamento Administrativo de la Función Carlos Caballero Argáez
Pública que aportaron en este proyecto de investigación. Director
Pedro Pablo Sanabria Pulido
Escuela Superior de Administración Pública Investigador principal
(esap)
Amy Ritterbusch
Alejandro Larreamendy-Joerns Fabián Telch Otálora
Director nacional Maité Careaga Tagueña
Paula Cuéllar Rojas
Angélica Escobar Cantor Pedro Nel Ospina Santamaría
Asesora de la Dirección Nacional Sandra García Jaramillo
Coinvestigadores
Agradecimiento especial a todos los servidores
públicos y docentes de la esap que aportaron en este Alejandra Rodas Gaiter
proyecto de investigación. Mauricio Astudillo Rodas
Sebastián Estrada Jaramillo
Investigadores asistentes
Departamento Administrativo de Ciencia,
Tecnología e Innovación, Colciencias Diego Millán Troches
Juan Sebastián González Mondragón
Yaneth Giha Nicolás Acevedo Rebolledo
Directora Asistentes de investigación
Alejandro Olaya Dávila Agradecimiento especial al equipo docente y administrativo
Subdirector de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo y de
Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología la Universidad de los Andes, y a los demás investigadores
e Innovación, Colciencias participantes a lo largo de este proyecto.
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Contenido
Prólogo
Reformar el empleo público para gestionarlo estratégicamente.
¿Cómo hacer viable lo necesario?
Francisco Longo 1
Prólogo
Carlos Caballero Argáez 11
Comentarios al libro
Alejandro Larreamendy-Joerns 15
Liliana Caballero 17
Capítulo 1
Lineamientos de política de empleo público
y de gestión de recursos humanos 2015-2025
Francisco Camargo Salas – Paola Ortiz Gracia – Alexander Márquez Ríos 21
Capítulo 2
A modo de introducción y recordatorio: recomendaciones
y lineamientos para la formulación de un modelo de gestión
estratégica del talento humano en el sector público colombiano
Pedro Pablo Sanabria Pulido – Mauricio Astudillo Rodas 61
Capítulo 3
Lecciones de pilotos que potencian las capacidades
de las entidades para la puesta en marcha de mejoras
en la gestión estratégica del talento humano
Paula Jacqueline Cuéllar Rojas – Pedro Pablo Sanabria Pulido
Mauricio Astudillo Rodas 83
Capítulo 4
Reflexiones sobre el “Proyecto de investigación para formular
bases de diseño, implementación y evaluación de una política
integral que promueva la innovación y la efectividad
en la administración y gestión del talento humano en el sector
público”, en la administración pública colombiana
Cristian Pliscoff Varas 113
ix
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Capítulo 5
Notas para la implementación de un modelo de gestión
estratégica del talento humano en Colombia dentro
de un modelo de administración pública deliberativa
Sonia Ospina Bossi 127
Capítulo 6
Lineamientos jurídicos que se deben tener en cuenta para
la implementación de una política que busque hacer estratégica
la gestión del talento humano en el sector público colombiano
Jorge Iván Rincón Córdoba 145
Capítulo 7
Lineamientos generales para la implementación
de un modelo de gestión estratégica del talento humano
en el sector público colombiano
Pedro Pablo Sanabria Pulido – Mauricio Astudillo Rodas
Alejandra Rodas Gaiter – Paula Jacqueline Cuéllar Rojas 173
Capítulo 8
Lineamientos para el seguimiento, monitoreo y evaluación
de la implementación de un modelo de gestión del talento
humano en el sector público colombiano
Pedro Pablo Sanabria Pulido – Alejandra Rodas Gaiter – Sebastián Estrada Jaramillo
Juan Sebastián González Mondragón – Paula Jacqueline Cuéllar Rojas 209
Capítulo 9
A modo de conclusión: lecciones a partir de un proyecto
de investigación para la formulación de lineamientos
de política pública
Pedro Pablo Sanabria Pulido 245
Los autores 261
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Prólogo
Reformar el empleo público para gestionarlo estratégicamente.
¿Cómo hacer viable lo necesario?
Francisco Longo
Las reformas institucionales libran sus batallas decisivas en la implementación. Los mejores
diseños pueden fracasar —y, de hecho, así ocurre muy frecuentemente— por la falta de
acierto de los reformadores en la fase en que los propósitos deben convertirse en acciones.
Las reformas que persiguen la profesionalización del empleo público no son una excepción;
por el contrario, presentan abundantes evidencias que confirman lo anterior. Por eso, el diag-
nóstico y las recomendaciones del equipo investigador de la Escuela de Gobierno Alberto
Lleras Camargo, con el acompañamiento de las entidades del sector —que se recogen en
el primer libro publicado del proyecto (Sanabria, 2015 y Sanabria, Telch, Rodas, Astudillo
y Estrada, 2015)— merecen, por su calidad y rigor, que se destine el esfuerzo necesario
a preparar la puesta en acción de las reformas. A ello se dedica esta segunda publicación
titulada De la recomendación a la acción: ¿cómo poner en marcha un modelo de gestión estratégica
del talento humano para el sector público colombiano? Las breves líneas que siguen pretenden
apuntar algunas consideraciones que, en opinión del autor y basándose en la experiencia
de reformas similares, en especial, en América Latina, convendría tener en cuenta.
En última instancia, implementar con éxito el cambio institucional exige contar con
tres modalidades de recurso estratégico, a saber: visión, liderazgo y capacidad. Haremos
algunos apuntes sobre cada uno de estos recursos.
Construir y diseminar la visión del cambio
De los lineamientos a la visión
Disponer de una imagen del futuro deseado es imprescindible para que los cambios se
produzcan, especialmente cuando hablamos de reformas complejas y difíciles. La visión
sirve a tres importantes finalidades: en primer lugar, clarifica la orientación general de los
cambios; en segundo lugar, motiva a las personas a moverse en la dirección adecuada; por
último, ayuda a coordinar las actuaciones desarrolladas por diferentes actores.
No entendemos aquí por visión simplemente una imagen más o menos sucinta de
lo que se quiere alcanzar, al modo de algunas declaraciones habituales en el entorno
1
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De la recomendación a la acción
empresarial que se limitan a ofrecer un lema o eslogan de cambio. Hablamos de disponer
de un discurso coherente que: a) responda a las necesidades de mejora del sistema de
gestión del talento humano; b) relacione diferentes orientaciones de actuación con ese
propósito; y c) realice una serie de opciones estratégicas fundamentales para alcanzarlo.
En buena medida, el proyecto contiene los ingredientes de esta visión, pero hay
que asumir que la mayoría de los implicados no va a digerir, ni siquiera a leer, el con-
junto de materiales publicados. La visión necesita ser “empaquetada” de forma que el
propósito comunicativo se alcance con éxito. Algunos rasgos deseables de la visión, así
concebida, son:
a. Imaginable: dibuja una imagen de futuro que puede ser visualizada por los afectados.
b. Deseable: sintoniza con aspiraciones de largo plazo de los interesados.
c. Factible: incluye metas que pueden ser difíciles, pero que están al alcance de los
interesados.
d. Concentrada: es suficientemente clara y concreta como para guiar la toma de deci-
siones a lo largo del proceso de cambio.
e. Comunicable: resulta fácil de expresar y puede ser explicada y comprendida con éxito
sin demasiado esfuerzo.
f. Inspiradora: apela a valores compartidos, aunque no se hallen efectivamente tradu-
cidos a la práctica.
¿Centralizar o descentralizar?
Uno de los equilibrios que la visión de la reforma debe alcanzar se sitúa en el eje centrali-
zación/descentralización. En muchos países, los cambios tienen que afrontar dos disfun-
ciones graves de las tradiciones de gestión instaladas: la fragmentación de las prácticas
de personal y ciertos déficits de capacidad en las instancias rectoras que comprometen
la disciplina y consistencia del sistema. Como reacción, las reformas nacen a menudo dota-
das de un aliento unificador (reglas uniformes) y centralizador (unidades rectoras potentes).
Si bien este sesgo resulta a veces insoslayable, no debieran subestimarse algunas
contraindicaciones. Por una parte, un exceso de uniformidad en las regulaciones puede
hacer estallar las costuras del sistema. La construcción de un empleo profesional en áreas
investidas de potestades públicas exige arreglos institucionales diferentes de cuando se
gestionan personas en áreas de servicios. El trabajo directivo o de alta especialización
requiere un manejo distinto que el trabajo de apoyo o de inferior cualificación. Los equi-
librios entre mérito y flexibilidad pueden requerir modulaciones diferentes cuando se
aplican en diferentes sectores de política pública. Por consiguiente, la segmentación de
los marcos reguladores suele ser, en mayor o menor medida, imprescindible.
Por otra parte, un exceso de centralización puede sobrecargar a las instancias centrales
y enajenarles al mismo tiempo el apoyo de los organismos y servicios públicos. A menudo
se intenta resolver este alejamiento invirtiendo en más regulaciones e instrumentos de
control, en lugar de dedicar esfuerzos a construir e introducir incentivos que favorezcan
la adopción de los cambios. A partir de un cierto grado de desarrollo de los sistemas,
los avances en la profesionalización exigen fortalecer las unidades descentralizadas de
2
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Prólogo
recursos humanos y transferir a los directivos facultades de decisión sin las cuales será
difícil que se impliquen en la gestión de las personas a su cargo.
Ejercer un liderazgo sólido
Se buscan innovadores tenaces con poder político efectivo
La cita de Barbara Geddes en una obra clásica ilustra el papel central y difícil que le
corresponde al liderazgo político en la movilización de las reformas del empleo público:
Del mismo modo que el emprendedor privado puede vender provechosamente un nuevo pro-
ducto para el que no existía anteriormente demanda, el emprendedor político puede propo-
nerse con éxito la provisión de un bien público para el que los ciudadanos no han expresado
demandas previas. (Geddes, 1994, p. 38)
Esta noción autoexigente del liderazgo reformador implica asumir la necesidad de
empezar por construir demanda social allí donde esta no existe o donde se expresa solo
de un modo incipiente. Para ello, la claridad del propósito de reforma y su anclaje en un
sistema de valores y creencias sobre la administración pública y su papel son un presu-
puesto fundamental.
¿Quiénes son los líderes reformadores de la función pública? Las experiencias docu-
mentadas no son concluyentes en cuanto a la existencia de posiciones que, dentro del
sistema político-administrativo, habiliten especialmente para el desempeño de este papel.
Donde sí existe coincidencia es en que exige un alto grado de poder político efectivo, lo
que implica analizar su existencia en términos contingentes, que van, desde luego, más
allá del rango o autoridad formal.
Una segunda constatación es que el ejercicio del liderazgo debe permanecer en
períodos largos y superar las limitaciones que a menudo imponen los ciclos electorales.
Solo esta tenacidad en las reformas permite vencer las frecuentes resistencias a este tipo
de cambios.
El carácter marcadamente presidencialista de los sistemas políticos latinoamerica-
nos tiende a convertir la implicación presidencial en un recurso básico de la reforma. El
liderazgo político de esta deberá administrar sabiamente este recurso, que casi nunca
es ilimitado. La presencia manifiesta del presidente en la coalición de cambio resultará
especialmente importante en los estadios iniciales, cuando la conquista de credibilidad
se hace imprescindible.
Analizar el escenario político
Las reformas tendrán partidarios y opositores. Identificarlos constituye un presupuesto
indispensable para una gestión exitosa del proceso. Esto obliga a realizar un cuidadoso
análisis político del escenario:
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Description:¿Cómo poner en marcha un modelo de gestión estratégica del talento humano para el sector público colombiano? Pedro Pablo Sanabria Pulido.
