Controlling und Finanzplanung als Führungsinstrumente

146 Pages·1980·4.253 MB·German

by  Prof. Dr. Péter Horváth (auth.), Prof. Dr. Herbert Jacob (eds.)

Inhalt
Vorwort des Herausgebers .. 1
Die Koordinationsaufgaben des Controlling 3
Vo11 Prof Dr. Ptiter Horvath
Controlling auf Konzernebene . 19
Von Dr. Hans Eberhard Scheffler
Das Aufsichtssystem haftungsbeschränkter Unternehmungen 33
Von Prof Dr. Wilhelm Strobel
Fallstudie 3 8:
Devisenkursrisikopolitik von Exportproduktionsunternehmungen bei
Groß-Alisschreibungen für Investitionsgüter in Fremdwährung . . ... 77
Von Prof Dr. Helmut Lipfert
Fallstudie 3 9:
Flowchart-Analyse als Mittel des Ablauf-Controlling am Beispiel der
Einkaufsabwicklung bei Rohstoffen . . . . . . 117
Von Dr. Rüdiger Martienß
Fragen und Antworten zu den Aufsätzen 131
SzU-Kurzlexikon .... 141
Herausgeber: Prof. Dr. H. Jacob, Von-Melle-Park 9, 2000 Harnburg 13
Bezugsbedingungen:
Einzelband 18,-DM
16,20 DM ermäßigter Preis je Band bei Dauerbezug für 1 Jahr
11,70 DM ermäßigter Preis je Band für Studierende, befristet auf 1 Jahr
ISBN 978-3-409-79271-4 ISBN 978-3-322-85470-4 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-322-85470-4
Vorwort des Herausgebers
Weite des Fragenkreises Der Fragenkreis .,Controlling und Finanzplanung" umfaßt ein so weites
"Controlling und Fi Gebiet mit so vielfältigen Aspekten und Teilproblemen, daß es sich als
nanzplanung" notwendig erwies, zusätzlich zu den Ausführungen in Band 26 der Schrif
ten zur Unternehmensführung einen weiteren Band diesem Thema zu wid
men1. Der vorliegende Band enthält drei Aufsätze und zwei Fallstudien.
Koordination als zen In dem ersten Beitrag mit dem Titel ,.Die Koordinationsaufgaben des Con·
trale Funktion des Con trolling" wird insbesondere dieser Aufgabenbereich als die zentrale Funk
trolling tion des Controlling herausgestellt und diskutiert. Die wachsende Kom
plexität der Unternehmensumwelt sowie die zunehmende Unsicherheit
über die weitere Entwicklung machen eine stärkere Arbeitsteilung notwen
dig, die sich bis in die Führungsebene des Unternehmens erstreckt. Daraus
resultieren spezielle Koordinationsaufgaben, die nach Ansicht des Autors
von einem von den zu koordinierenden Stellen möglichst unabhängigen
Koordinator wahrgenommen werden müssen. Ein von Finanzmanagement
und Verwaltung unabhängiges Controlling sollte diese Funktion über
nehmen.
Im weiteren wird beschrieben, welcher Art diese Koordinationsaufgaben
sind und wie sie bezüglich ihrer Objekte gegliedert werden können. Die
Koordination des Planungs- und Kontrollsystems, des Informationsversor
gungssystems und schließlich auch des Controllingsystems selbst werfen
Probleme auf, die eingehend analysiert werden, um zu möglichst effizien
ten Lösungen zu gelangen.
Controlling und Innova Den Abschluß des Aufsatzes bilden Überlegungen zu der sicher inter
tion essanten, aber nicht ohne weiteres ins Auge fallenden Frage, ob aus der
Tätigkeit des Controllers Gefahren für das Innovationspotential eines
Unternehmens erwachsen.
Durch die umfassende Auswertung der einschlägigen Literatur gibt der
Beitrag zugleich einen guten Oberblick über den Stand der Diskussion auf
diesem Gebiet.
Eine Begrenzung auf zwei Bände war ohnehin nur deshalb möglich, weil die das
Controlling betreffenden Probleme der Kostenrechnung bereits in den Bänden 21,
22 und 23 im Rahmen der dort gegebenen Darstellung der .,Neueren Entwick
lungen in der Kostenrechnung" behandelt worden sind.
2 Vorwort des Herausgebers
Controlling auf Kon- Controlling darf sich nicht nur auf das einzelne Unternehmen beschränken,
zeroebene sondern hat sich, sofern mehrere Unternehmen zu einem Konzern zusam
mengeschlossen sind, auch auf diese größere Einheit zu beziehen. Die be
sonderen Probleme und Fragen, die dabei entstehen, sind Gegenstand des
zweiten Aufsatzes "Controlling auf Konzernebene".
Zunächst werden die grundsätzlichen Voraussetzungen erörtert, die erfüllt
sein müssen, um ein derartiges Controlling durchführen zu können. Im
weiteren werden die Aufgaben aufgezeigt, die der Konzern-Controller
wahrzunehmen hat, und die Ergebnisse, die seine Tätigkeit erbringen soll.
Wie der Bereich des Konzern-Controllers abzugrenzen ist und welche Stel
lung ihm gegenüber den Controllern der einzelnen Konzern-Unternehmen
eingeräumt werden sollte, sind weitere Fragen, die der Autor im Rahmen
dieses Aufsatzes aufwirft und zu beantworten versucht.
Aufsichtssysteme bei Mit der höchsten Ebene der Kontrolle befaßt sich der Aufsatz "Das Auf
haftungsbeschränkten sichtssystem haftungsbeschränkter Unternehmungen". ,,Aus der Funktions
Unternehmen trennung von Eigentümerstellung und Geschäftsführung ergeben sich auf
sichtsbezogene Aufgaben, die letztlich im Eigentümerinteresse begründet
sind." Sie bestehen im wesentlichen in "der steuernden Beeinflussung der
Geschäftsführungsarbeit auf der Grundlage überprüfender Beurteilungen".
Die Aufsichtskontrolle gegenüber der Geschäftsführung unterscheidet
sich von der Detailkontrolle im Rahmen eines Unternehmens grundlegend.
Zunächst werden darum die Kontrollbesonderheiten der Geschäftsfüh
rungsaufsicht besprochen. Grundsätzlich unterscheidet der Autor zwischen
dem System der Direktaufsicht und den Erweiterungen dieses Systems
Effizienzanalyse zum indirekten Aufsichtssystem. Beiden Formen wird jeweils ein Kapitel
gewidmet. Da verschiedene Systemalternativen möglich sind, gilt es, das
optimale System zu erkennen. Es ist eine Effizienzanalyse durchzuführen.
Ein Weg dazu wird im letzten Kapitel aufgezeigt.
Fallstudie zur Devisen Die erste Fallstudie befaßt sich mit der Devisenkursrisikopolitik von ex
kursrisikopolitik portierenden Produktionsunternehmen bei Großausschreibungen für Investi
tionsgüter in Fremdwiihrung. Sie knüpft an den Aufsatz "Kursrisiko-Politik
bei unsicheren Devisen-Cash-flows innerhalb des Terminmarkt-Zeit
horizonts" in Band 26 an und gibt eine umfassende Möglichkeit, die dort
dargelegten Gedanken anzuwenden und an einem praktischen Fall zu er
proben. Die gleiche Problemsituation wurde vom Autor mehreren Ver
anstaltungen am Europäischen Institut für Unternehmensführung
(INSEAD) in Fontainebleau zugrunde gelegt. In dem Beitrag ist die Lösung
dieses komplexen Falles erstmals in Deutsch schriftlich niedergelegt.
Flowchart-Analyse im Die zweite Fallstudie zeigt, wie die Flowchart-An~lyse als wirksames In
AblaufControlling strument im Rahmen des Ablauf-Controlling eingesetzt und nutzbar ge
macht werden kann. Es wird dies hier am Beispiel der Einkaufsabwicklung
bei Rohstoffen demonstriert.
Fragen und Antworten zu den Aufsätzen und kurzlexikalische Erliiute
rungen der wichtigsten verwendeten Begriffe runden den Band ab.
Die Koordinationsaufgaben
des Controlling 1
Von Prof Dr. Peter Horvath, Darmstadt
Inhaltsübersicht
I. Die Koordination als zentrale Funktion-des Controlling
1. Entstehungsursachen und Entwicklung der Controllingfunktion
2. Koordination durch das Controlling
II. Koordination des Planungs-und Kontrollsystems
III. Koordination des Informationsversorgungssystems
IV. Instrumentelle Grundlagen der Koordination
V. Koordinationsüberprüfung durch die Revision
VI. Koordination in der Controllingorganisation
VII. Ausblick
Literaturverzeichnis
Meinem hochverehrten akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Karl Ferdinand Bußmann, zum
65. Geburtstag gewidmet.
4 P. Horvatb
I. Die Koordination als zentrale Funktion des Controlling
1. Entstehungsursachen und Entwicklung der Controllingfunktion
Die starke Beschäftigung mit den Planungsaspekten der Unternehmensführung ist "er
neut zu einem Modethema der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften geworden"
(Szyperski, Weiters 1974, S. 265). In ihr ist u.E. der Versuch zu sehen, die immer
stärker werdenden Anpassungs- und Koordinationsprobleme der Unternehmung zu
lösen. Als ein zentrales Teilproblem ist hierbei die Verbesserung der Informations
bedingungen der Führung erkennbar, zumal die informationeilen Voraussetzungen,
Wirkungen und Prozesse des Managements bislang nur unzureichend geklärt sind (vgl.
z. B. Wild 1971, S. 1) und "der Entwicklungsstand computertechnisch realisierter In
formationssysteme für die Unternehmensplanung beachtlich hinter den Anforderungen
des Aufgabenrahmens der Unternehmungsplanung zurückbleibt" (Szyperski, Sikora,
Wondracek 1976, S. 24).
Die Anpassungs-und Koordinationsprobleme der Führung resultieren aus der zuneh
menden Unsicherheit und Komplexität der Unternehmensumwelt (vgl. Lawrence,
Lorsch 1969, S. 5 ff.), die zu steigender Differenziertheit der Unternehmen führen. Die
zahlreichen Versuche zur Lösung der hierbei auftretenden Probleme beschreibt an
schaulich der Gedankengang von Khandwalla (1975, S. 143): Die Unsicherheit der
Umwelt initiiert in der Unternehmung Mechanismen zu ihrer Reduktion (personen
orientierte, strukturelle und technokratische Mechanismen). Hieraus resultieren Seg
mentierung und Strukturierung der Umweltunsicherheit, denen eine entsprechende.
organisatorische Differenzierung folgt. Die organisatorische Differenzierung wiederum
bewirkt Koordinationsprobleme (vgl. Abb. 1, Khandwalla 1975, S. 144; s. auch Gay
doul1980).
Die skizzierten Vorgänge spiegeln sieb auch in der Führungsfunktion selbst wider:
Die komplexer werdenden Führungsaufgaben bewirken eine Differenzierung der
Führungsstruktur mit daraus resultierenden spezifiseben Koordinationsproblemen.
Die Führung kann jedoch ihre Anpassungs- und Koordinationsaufgaben nur dann
zieladiiquat lösen, wenn vorher die führungsinternen Koordinationsaufgaben gelöst
worden sind. Die Lösung der hier angesprochenen Führungsprobleme steht von
Anfang an im Mittelpunkt des Controllingkonzeptes.
Die Controllingfunktion ist vor 100 Jahren in den USA aus den Funktionen des Trea
surers und des Secretary entstanden, "when it became necessary, because ofthelarge
volume of accounting work involved, or advantageous for other reasons to separate the
accounting functions from the secreterial and financial functions of the corporate
business" (Jackson 1949, S. 9).
Eine die weitere Entwicklung vorwegnehmende Beschreibung der Controllingfunk
tion gab Knoeppel 193 5 in einer Ansprache vor Mitgliedern des Controllers' Institute in
Chicago (zitiert bei Hili 1976, S. 39): "We can define controllership as the coordi
nating function in a business. Working in a detached and unbiased way, and charged
with the responsibility of planning for profits and providing suitable profit control
Die Koordinationsaufgaben des Controlling 5
Abb. 1: Reaktion von Organisationen auf Umweltunsicherheit
Ursache Wirkung R~aktion
I 1-
H
Unsicherheit der Planungsprobleme
Unternehmensumwelt
~
Notwendigkeit zur
Unsicherheitsreduktion
Mechanismen zur Unsicherheits·
reduktion
---------------------------
- personenbezogene Mechanismen
- strukturelle Mechanismen
- technokratische Mechanismen
Segmentierung und
Strukturierung der
Umweltunsicherheit
Komplexe organisatorische
-~~!~~~~~~~---------------
- personenbezogene Differenzierung
- strUkturelle Differenzierung
- technokratische Differenzierung
Koordinationsprobleme
Komplexe organisatorische
Integration
---------------------------
- personenbezogene Integration
- strukturelle Integration
- technokratische Integration
~
CONTROLLING
machinery. It is the investigative, analytical, suggestive and advisory function; studyin~
the business at all points all the time, and formulating what the proposed practice
should be with reference to sales and production control as weil as financial control.
which when accepted or modified by the executive management, becomes the ap
proved practice for use by the performace or ,line' functions."
Die Entwicklung der Controllingfunktion verlief von einer lediglich stiirkere11 Füh
rungsorientierung des Rechnungswesens zu einer umfassenden Koordinatio11S·
aufgabe in deren Führung.
6 P. Hor,;ath
Abb. 2: Aufgabenkatalog des Controllers
I
I
FINANCIAL MANAGEMENT
l
I I
I I I I
CONTROLLERSHIP TREASURERSHIP
I I
PlannioB for Control Provision of Capital
To establish, coordinate and administer, as To establish and execute programs for the
an integral part of management, an adequate provision of the capital required by the busi-
plan for the control of operations. Such a ness, includ1ng negotiating the procurement
plan would provide, to the extent required of capital and maintaining the required
f- in the business, profit planning, programs financial arrangements. 1--
for capital investing and for financing, sales
forecasts, expense budgets and cost stan-
dards, tagether with the necessary proce-
dures to effectuate the plan.
Reportinl and lnterpreting Investor Relations
To compare performance with operating To establish and maintain an adequate mar-
plans and Standards, and to report and inter- ket for the company's securities and, in con-
pret the results of operations to alllevels of nection therewith, to maintain adequate liai-
-
f- management and to the owners of the bus1- son with investment bankers, financial ana-
ness. This function includes the formulation Iysis and shareholders.
of accounting policy, tbe coordination of
systems and procedures, the preparation of
operating data and of special as required.
EvaluatißB and Consultin1 Short-Term Financin1
To consult with all segments of management To maintain adequate sources for the com-
responsible for policy or action concerning pany's current borrowmg from commercial
1- any phase of the operation of the business banks and other lending institutions. 1--
as it relates to the attamment of objectives
and the effectivness of policies, organization
structure and procedures.
Tax Administration BankinK and Custody
To establish and administer tax policies and To maintain banking arrangements, to re-
procedures. ceive, have custody of and disburse the com-
f-- 1--
pany's monies and securities and to be
responsible for the financial aspects of real
estate transactions.
Government Reportin1 Credits and Collection
To supervise or coordinate the preparation To d1rect the granting of credit and the
- of reports to government agencies. collection of accounts due the company, in-
cluding the supervision of required special '--
arran~tments for financial sales, such as
time payment and Ieasing plans.
Proteerion of Asset Investments
To assure protection for the assets of the To invest the company's funds as requ,red,
r- business through intetnal control, internal and to establish and coordinate policies for f-
auditing and assurmg proper insurance investment in pension and other similar
coverage. trusts.
Economic Appraisal lnsurance
To continuously appraise economic and so- To provide insurance coverage as required.
'--- cial forces and government influences, and -
to interpret their effect upon the business.
Die Koordinationsaufgaben des Controlling 7
Dies läßt sich anhand der vorliegenden empirischen Untersuchungen aus den USA, die
einen längeren Zeitraum umfassen, belegen (vgl. Sirnon et al. 1954; Weston 1954;
Klingman 1958; Curtis 1962; Henning, Moseley 1970). In der klassischen Unter
suchung von Sirnon et al. (1954) war der Controller noch ein Mann des Rechnungs
wesens, der sein Zahlenwerk zu einem Informationsinstrument ausbaut. Henning
und Moseley (1970) zeigen einen Controller, der an allen Aufgaben von Informations
beschaffung und Informationsverwendung der Führung (vgl. Müller 1974) beteiligt ist
(vgl. noc~ Horvath 1978).
Zünd (1979) führt diese Entwicklung auf die zunehmende Umweltdynamik zurück
und unterscheidet die drei Grundtypen:
der Controller als "Registrator",
- der Controller als "Navigator",
- der Controller als "Innovator".
Henzler (1974) nennt diese Grundtypen im Hinblick auf die eingesetzten Instrumente
der "historisch-buchhaltungsorientierte" Controller,
- der "zukunfts-und aktionsorientierte" Controller,
- der "managementsystem-orientierte" Controller.
Der "offizielle" Aufgabenkatalog des "Financial Executives Institute" aus dem Jahre
1962 zeigt bereits einen umfangreichen Katalog an führungsunterstützenden Koordi
nationsaufgaben (vgl. Abb. 2, entnommen aus FEI 1962, S. 289). Das Controlling
konzept erfuhr in Deutschland seit Ende der fünfziger Jahre eine starke Verbreitung
(vgl. Henzler 1974; Hahn 1978; Horvath. Gaydoul, Hagen 1978).
2. Koordination durch das Controlling
Beim gegenwärtigen Entwicklungsstand läßt sich folgende Definition des Controlling
formulieren:
Controlling ist die Gesamtheit der Teilfunktionen der Führung, die Planung und
Kontrolle mit der Informationsversorgung koordinieren.
Diese Führungsunterstützung ermöglicht die zieladäquate Anpassung an Umweltände
rungen und die Koordination der Gesamtunternehmung durch die Führung. Die Zu
sammenhänge gibt die systemorientierte Darstellung in Abb. 3 (Horvath 1979, S. 162)
wieder. Die Abbildung ist funktional zu sehen: Zunächst interessiert uns die Con
tro/lingfunktion. (Mit der organisatorischen Eingliederung des Controllers sowie mit
seinen Aufgaben befassen wir uns im Abschnitt VI.)
Koordination bedeutet allgemein "eine bestimmte Zuordnung der Glieder eines
Gefüges derart, daß eine verbindende, innere Beziehung der Glieder auf das über
geordnete Ganze entsteht"
(Kosiol 1966, S. 57). Der Verknüpfungsaspekt steht also im Mittelpunkt. Im Sprach
gebrauch der Betriebswirtschaftslehre sind drei Koordinationsbegriffe zu unterscheiden
(vgl. Kirsch 1971, S. 61 ff.):
8 P. Horvath
Abb. 3: Controlling in der Führung
Umwelt {nformation
Unternehmung
Früh-r-u-ng-s-s-ys-t-em-- -------------C-o-n4tro-ll-in-g-s-y-st-e-m- -- ---,
PIo litik- 1-- -----K-o-o-rd-i-na-t-io-n- --- r- InformationsI -
system versorgungs
1- r- system
-fr:~~--r~:;;~~~-
I
I
--
Planungs- Revision als
und Kontroll- ----------------- f-
system - ----K-o-o-rd-i-n-at-io-n-s----- 1-
I kontjro lle
I system- einzelfall-
I bezogen bezogen
Dispositions-
f-- -------- -------- -
system
r- -------- -------- -.
L--1~--------------------------------~f-----
lnformationsverwendung Informationsbeschaffung
I
Ausführungssystem
Güter -f--- ---------------------------------------------------+-+---
Finanzmittei--r- ---------------------------------------------------f---
Der erste Begriffstyp bezieht sich auf die Abstimmung von Entscheidungstat
beständen (Aktionsparameter oder lnstrumentalvariable), d. h. von gestaltbaren
Freiheitsgraden eines Systems.
Der zweite Begriffstyp geht von der Einzelentscheidung aus und bezieht sich auf die
Abstimmung von Einzelentscheidungen mit bereits gefällten oder noch zu fällenden
Entscheidungen.
Schließlich knüpft der dritte Begriffstyp am Entscheidungsträger an. Koordinations
probleme treten hier erst auf, wenn Einzelentscheidungen auf eine Vielzahl von
Entscheidungsträgern verteilt werden.
Der Verknüpfungsaspekt der Koordination hat zwei Ausprägungen, "durch welche der
spezifische Systemcharakter von Unternehmungen einerseits geschaffen und erhalten
und andererseits sichergestellt wird, daß alle von den Systemelementen in konkreten
Handlungssituationen vollzogenen Handlungen stets den Ganzheitscharakter des
Systems Unternehmung berücksichtigen" (Bleicher, Meyer 1976, S. 37):
Die systembildende Koordination bedeutet die Schaffung einer Gebilde- und Pro
zeßstruktur. Voraussetzung und Instrument hierbei ist die Systemdifferenzierung,
d. h. die Unterteilung eines Systems in Subsysteme, und die Verknüpfung dieser
Subsysteme miteinander.