Controlling & Management Review Sonderheft 2-2016: Beschaffung - Neues Controlling für neue Schwerpunkte

67 Pages·2017·1.921 MB·German

by  Utz Schäffer, Jürgen Weber (eds.)

Zeitschrift für Controlling & Management
Controlling & Management
Review
SONDERHEFT
2 | 2016(cid:3)(cid:81)(cid:3)Strategie: Wertbeitrag des Einkaufs berücksichtigen(cid:3)(cid:81)(cid:3)Einkaufs-Controlling bei Miele(cid:3)(cid:81)(cid:3)
Österreichische Post AG führt Beschaffungs-Controlling ein(cid:3)(cid:81)(cid:3)Vorsicht bei der Wahl der Lieferanten!(cid:3)(cid:81)(cid:3)Einkaufsprozesse effizi-
enter gestalten(cid:3)(cid:81)(cid:3)Supply Chain Controlling besser nutzen(cid:3)(cid:81)(cid:3)Währungseffekte im Einkauf(cid:3)(cid:81)(cid:3)Wertstromanalyse für Beschaffungs-
prozesse(cid:3)(cid:81)(cid:3)Nicht nur der Einkaufspreis zählt
Beschaffung
Neues Controlling
für neue Schwerpunkte
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A17023
Editorial
Beschaffung als strategische Funktion
Liebe Leserinnen und Leser,
von den drei Grundfunktionen eines Unternehmens – Absatz,
Produktion und Beschaffung – kam letzterer in der Vergan-
genheit regelmäßig die geringste Aufmerksamkeit zu. Nicht
mit der Aura des Kreativen umgeben wie das Marketing, nicht
offensichtlich wertschaffend wie die Produktion, kann man
die Beschaffung leicht als sehr operativ, als ein rein techni-
sches Einkaufen (miss-)verstehen. Ein Controlling hierfür
trägt starke Kontrollzüge, sei es gerichtet auf die Einhaltung
von Standardprozessen, sei es zur Vermeidung von Vorteils- Utz Schäffer Jürgen Weber
nahmen der Einkäufer.
Seit einiger Zeit ist dieses Bild allerdings (endlich) ins Wan-
ken gekommen. Unternehmen müssen sich immer mehr auf strategischen Partner festzulegen. Hierbei geht es unter ande-
ihre Kernkompetenzen konzentrieren und verstärkt auf Drit- rem um eine ausgewogene Machtstruktur und um ähnliche
te vertrauen, auf die sie zurückgreifen können. Sie sind nicht Unternehmenskulturen.
mehr in der Lage, für alles und jedes Blaupausen zu erstellen Themen dieser Art sind Controllern bislang nur selten ge-
und/oder eine hohe Wertschöpfungstiefe wirtschaftlich auf- läufig. Sie lassen sich nicht direkt in finanziellen Größen aus-
rechtzuerhalten. Lieferanten-Kunden-Beziehungen bekom- drücken. Auf solche ist der Beitrag der Controller in der stra-
men häufiger einen relationalen Charakter; die Innovation tegischen Steuerung aber heute noch konzentriert. Die Be-
findet beim Lieferanten statt, der sie dem Kunden in der An- schaffung liefert ein weiteres Beispiel dafür, dass Controller
wendung erschließt. Die Beschaffung entfernt sich damit zu- gerade im strategischen Bereich noch tiefer in die Geschäfts-
nehmend vom klassischen Einkauf und wird mehr und mehr modelle und Geschäftsprozesse des Unternehmens eindrin-
zu einer Funktion, die die Verfügbarkeit strategischer Res- gen müssen. Vergleichsweise weit gekommen sind sie dabei
sourcen sicherstellt. im Vertrieb – das WHU Controller Panel zeigt hier eine deut-
Wollen Controller in diesem neuen Umfeld ihrer Business- liche Entwicklung über die letzten Jahre. Für die Beschaffung
Partner-Rolle gerecht werden, dürfen sie auf der einen Seite gilt dies aber nicht, ebenso wenig für die – damit eng verbun-
die Effizienzreserven im Einkauf nicht aus den Augen verlie- dene – Logistik beziehungsweise das Supply Chain Manage-
ren. Hier steht nicht zuletzt durch das Thema Digitalisierung ment. Hier besteht noch Raum für Verbesserungen. Erst wenn
von Einkaufsprozessen ein erheblicher Veränderungsdruck die Controller in der strategischen Steuerung auch inhaltliche
ins Haus. Auf der anderen Seite müssen die Controller aber Beiträge für die Festlegung der Funktionalstrategien leisten
auch die Entwicklung der Beschaffung nachvollziehen. Dies können, also materiell helfen, zu besseren Strategien zu kom-
führt zu neuen Fragestellungen, insbesondere auf dem strate- men, werden sie ihrem Anspruch als Business Partner gerecht.
gischen Spielfeld. Ausgangspunkt ist die Frage, ob und wie
weitgehend die Wertschöpfungstiefe des Unternehmens re- Viel Vergnügen bei der Lektüre wünschen Ihnen
duziert werden soll. Aspekte der Finanzierbarkeit von eige-
nen Fähigkeiten, die dem State of the Art entsprechen, sind in
Ausgleich mit möglichen Abhängigkeiten von Dritten zu
bringen. Es schließt sich die Auswahl derjenigen Kompeten-
zen an, die strategisch auch weiterhin „inhouse“ vorhanden
sein sollen (Kernkompetenzen). Im dritten Schritt sind die Utz Schäffer Jürgen Weber
Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2016 3
Inhaltsverzeichnis
Sonderheft
08 Den Wertbeitrag des Einkaufs strategisch steuern
Um der Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg gerecht
2 | 2016 zu werden, braucht es einen ganzheitlichen Controlling-Ansatz.
Gerhard Heß
16 Einkaufs-Controlling bei Miele: Werthebel im Fokus
Nur mit Werthebeln, die die Konzernstrategie umsetzen, lassen sich dezen-
tral organisierte Einkaufsorganisationen richtig steuern.
Melanie Bühlmeyer, Christian Kluge, Hans Krug
24 Beschaffungs-Controlling erfolgreich einführen
Die Österreichische Post AG hat ein Controlling für ihren Einkaufsbereich
eingeführt und berichtet über das erfolgreiche Projekt.
Paul Janacek, Wolfgang Pfarl
30 Risikofaktor Lieferant
Die Auswahl der Lieferanten kann entscheidend für den Ruf eines Unter-
nehmens sein. Wer hier nachhaltig vorgehen möchte, sollte die historischen
Lieferantendaten berücksichtigen.
Christian Busse, Britta Margraf
36 Was kostet die Steuerung Ihrer Lieferanten?
Der Ansatz des Total Supplier Managements macht es möglich, Ressour-
cen im Beschaffungsprozess gezielter einzusetzen.
Robert Dust, Anja Wilde
42 Neue Impulse für das Controlling der Supply Chain
Das Controlling von Supply Chains verdient mehr Aufmerksamkeit. Es
kann das Management der Vorlieferanten entscheidend unterstützen.
Elisabeth Altmayer, Wolfgang Stölzle
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4 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2016
Inhaltsverzeichnis
Service
50 Wie Sie Währungseffekte im Einkauf managen
Will man für die Einkaufsmannschaft die richtigen Anreize setzen, müs-
3 Editorial
sen auch Währungseffekte in der Beschaffungsstrategie berücksichtigt
6 Beirat und Impressum
werden.
Harez Nursai 7 Tagcloud
56 Einkaufskosten reduzieren mittels Wertstromanalyse
Das Einkaufs-Controlling hat Möglichkeiten, administrative Beschaf-
fungsprozesse effizienter zu gestalten und die Wertschöpfung dauerhaft
zu sichern.
Axel Gauss
64 Lebenszyklus-Ansatz in der öffentlichen Beschaffung
Nicht nur der Preis zählt, sondern zunehmend auch die Wirtschaft-
lichkeit über den gesamten Lebenszyklus – mit Konsequenzen für das
Controlling.
Michael Eßig, Markus Amann, Andreas H. Glas
Beilagenhinweis
Dieser Ausgabe liegen je ein Pro-
spekt des BVBC Bundesverband
der Bilanzbuchhalter und Con-
troller, Bonn, und der Haufe Aka-
demie, Freiburg, bei. Wir bitten
unsere Leserinnen und Leser um
Beachtung.
Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2016 5
Beirat und Impressum
Herausgeber
Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber leiten das Institut
für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of
Management. Als Herausgeber bieten sie mit der Controlling & Management
Review eine Plattform für den regen Wissens- und Erfahrungsaustausch
zwischen Praxis und Forschung.
Beirat
Praxisbeirat Funktion
Mark Frese Finanzvorstand Metro AG
Bernhard Günther Finanzvorstand RWE AG
Guido Kerkhoff Finanzvorstand ThyssenKrupp AG
Carsten Knobel Finanzvorstand Henkel AG & Co. KGaA
Dr. Christian Bungenstock Partner CTcon GmbH
Wissenschaftlicher Beirat Universität
Prof. Dr. Andrea Dossi Bocconi University, Mailand
Prof. Dr. Martin Glaum WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar
Prof. Dr. Dirk Hachmeister Universität Hohenheim, Stuttgart-Hohenheim
Prof. Dr. Frank Hartmann RSM Erasmus University, Rotterdam
Prof. Dr. Thomas Hess Ludwig-Maximilians-Universität, München
Prof. Dr. Bernhard Hirsch Universität der Bundeswehr, München
Prof. Dr. Martin Jacob WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar
Prof. Dr. Teemu Malmi Aalto University – School of Economics, Helsinki
Prof. Dr. Markus Rudolf WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar
Prof. Dr. Thorsten Sellhorn Ludwig-Maximilians-Universität, München
Prof. Dr. Xianzhi Zhang Dongbei University of Finance and Economics (DUFE), Dalian
Impressum
Controlling & Management Review Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber Anzeigendisposition: Druck Alle Rechte vorbehalten.
www.springerprofessional.de/cmr WHU – Otto Beisheim School of Nicole Brzank Kliemo Printing AG, Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen
Sonderheft 2 | 2016 | 60. Jahrgang Management, Institut für Management Tel.: [phone] Hütte 53, 4700 Eupen, Belgien Beiträge einschließlich sämtlicher Abbil-
ISBN 978-3-658-14740-2 und Controlling (IMC), Burgplatz 2, Fax: [phone] dungen, Grafiken und Fotos sind urheber-
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Bis 2002: krp-Kostenrechnungspraxis Anzeigenpreise: Es gelten die Mediadaten © Jörg Block vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist,
Bis 2012: ZfCM – Zeitschrift für Controlling vom 1. Oktober 2015.
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SApbrrianhgaemr F-aLcinhcmolend-iSetnr. W46ie, s6b5a1d8e9n W GimesbbHaden DTeipl.:l. +-K4fm9 (. 0B)a2b6a1k 6 M50ir9h-e4l6i6 [email protected] Bestellmöglichkeiten und Details zu den crokvee, rBfeilamrbuenigtuenng, öefnf,e Üntbleicrhseet Zzuugnägnegnl,i cMhi-k-
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Management, Institut für Management Eva Hanenberg Tel.: [phone] Freischaltung für das Online-Archiv auf digkeit und Aktualität der abgedruckten
und Controlling (IMC), Burgplatz 2, Tel.: [phone] Fax.: [phone] Springer für Professionals. Der Zugang gilt Inhalte. Für den Inhalt der Werbeanzeigen
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6 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2016
Tagcloud
Beschaffung – Neues Controlling für neue
Schwerpunkte
Die Größe eines Wortes stellt die relative Häufigkeit in allen Beiträgen dar.
Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2016 7
Beschaffungs-Controlling | Strategie
Den Wertbeitrag
des Einkaufs
strategisch steuern
Ob die Qualität der Produkte stimmt, ob die Kunden pünktlich beliefert werden
und ob die Preise marktkonform sind, liegt zu einem großen Teil an der Leistung
des Einkaufs. Sein Wertbeitrag ist für den Geschäftserfolg bedeutsam. Mit einem
ganzheitlichen Einkaufs-Controlling lässt sich die Beschaffung an den strategi-
schen Vorgaben des Unternehmens ausrichten.
Gerhard Heß
U. Schäffer, J. Weber (Hrsg.), Controlling & Management Review Sonderheft 2-2016,
DOI 10.1007/978-3-658-14741-9_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2017
8 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2016
Beschaffungs-Controlling | Strategie
Die Elektro AG, ein Hersteller von Elektromotoren, hat ein Problem. Zwei
Großkunden sind zur Konkurrenz gewechselt. Vorausgegangen waren kri-
tische Diskussionen zur Leistungsfähigkeit der Elektro AG. Die Kunden hat-
ten immer wieder über eine schlechte Termintreue, zu lange Lieferzeiten
und eine zu geringe Flexibilität geklagt. Produktionsverzögerungen und
Umsatzeinbußen aufseiten der Großkunden und schließlich die Kündigung
der Verträge waren die Folge. In einer Krisensitzung des Managements der
Elektro AG ist die Wurzel des Übels schnell identifiziert. Bei der Belieferung
mit Gussteilen hatte es gravierende Qualitätsmängel gegeben, und trotz in-
Prof. Dr. Gerhard Heß
tensiver Reklamationen konnten diese nicht beseitigt werden. In der Kon-
sequenz führte das zu Störungen in der Produktion und zu den angespro- ist Professor für Supply Management an
chenen Lieferschwierigkeiten gegenüber dem Kunden. der Technischen Hochschule Nürnberg und
Leider war es der Elektro AG nicht gelungen, gemeinsam mit den Liefe- leitet das Institut für Beschaffungsstrategie,
ranten auf besonders kritische Engpässe flexibel zu reagieren, was den Ef- www.beschaffungsstrategie.de.
fekt letztlich noch verstärkte. Dabei war weniger die Bereitschaft der Liefe-
ranten zur Zusammenarbeit das zentrale Problem, sondern mangelhafte In-
formationsflüsse zwischen der Elektro AG und ihren Zulieferern. Auch
griffen die klassischen Lösungsansätze des Einkaufs nicht, die auf schnelle
Verhandlungserfolge (Quick Wins) ausgerichtet sind.
Dieser fiktive Fall zeigt, dass in der Beschaffung strategische Vorgehens-
weisen erforderlich sind wie beispielsweise die Entwicklung von Lieferan-
tenpartnerschaften mit gemeinsam optimierten Prozessen für die Zusam-
menarbeit. Dabei müssen die Strategien im Einkauf mit den Strategien des
Unternehmens im Einklang stehen. Je nach Unternehmensstrategie können
beispielsweise Innovationspartnerschaften mit Lieferanten, die Globalisie-
rung der Liefernetzwerke oder neuartige Konzepte des Produktionsverbun-
des mit Lieferanten (Einkauf 4.0) zu strategischen Herausforderungen im
Einkauf werden.
„Die Strategien im Einkauf müssen mit den Strate-
gien des Unternehmens im Einklang stehen.“
Mit der zunehmenden strategischen Bedeutung des Einkaufs gewinnt sein
Wertbeitrag für die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens an Ge-
wicht und muss deshalb systematisch in das Einkaufs-Controlling integriert
werden. Insbesondere muss der Strategiebeitrag des Einkaufs auch mit sei-
nen Wertbeitragszielen verknüpft werden. Zur Steuerung sind die Wertbei-
tragsziele und der Strategiebeitrag auf strategische Einheiten wie zum Bei-
spiel auf Geschäftsfelder oder Materialgruppen herunterzubrechen. Ein
ganzheitlicher Ansatz zur Steuerung des strategischen Einkaufs hat sich in
der Praxis bewährt und soll hier vorgestellt werden (zum Stand des strate-
gieorientierten Einkaufs-Controllings vergleiche Sievers 2010).
Struktur einer Einkaufsstrategie Gerhard Heß
Technische Hochschule Nürnberg, Nürnberg,
Ausgangspunkt des Controlling-Konzeptes ist der Aufbau der Einkaufsstra-
Deutschland
tegie. Folgt das Unternehmen in seiner Einkaufsstrategie beispielsweise der E-Mail: [email protected]
Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2016 9
Beschaffungs-Controlling | Strategie
„15M-Architektur“, einem Konzept zur nachhaltigen Entwick- spiel der Elektro AG: Um die Wettbewerbsfähigkeit des Un-
lung von Einkaufsstrategien (Supply-Strategien) anhand von 15 ternehmens zu steigern, müssen die Kunden schneller und
Modulen, dann muss auch das Controlling auf den von der verlässlicher beliefert werden. Dazu müssen die Zusammen-
15M-Architekur vorgegebenen Steuerungsebenen erfolgen arbeitsprozesse mit den Lieferanten beschleunigt und flexibi-
(vergleiche Abbildung 1, für Details zur 15M-Architektur ver- lisiert werden.
gleiche Heß 2010, 2016 sowie www.beschaffungsstrategie.de): Supply-Marktstrategien: Die Versorgung eines Unterneh-
mens mit Leistungen erfolgt aus vielfältigen Supply-Märkten,
für die es jeweils eine Supply-Marktstrategie geben muss. Im
„Die Wertbeitragsziele des Einkaufs
Fall der Elektro AG sind zum Beispiel der Markt für Gusstei-
müssen über drei strategische
le und der Markt für IT-Dienstleistungen Supply-Märkte. Die
Steuerungs ebenen hinweg geplant Rahmenstrategie der Elektro AG, verlässliche, schnelle und
flexible Versorgungsprozesse mit Lieferanten aufzubauen,
und realisiert werden.“
muss in ausgewählten Supply-Märkten konkretisiert werden.
Im Gussmarkt werden hierzu Local Sourcing, partnerschaft-
Rahmenstrategie des Einkaufs: Die Rahmenstrategie des liche Zusammenarbeit mit Lieferanten und moderne Logis-
Einkaufs richtet den Einkauf an der strategischen Entwick- tikkonzepte wie beispielsweise eine Kanban-Versorgung als
lung des Unternehmens aus. Sie muss die Voraussetzungen strategische Ansätze verfolgt. Zur Kontrolle der Kostenposi-
schaffen, dass das Unternehmen zukünftig Wettbewerbsvor- tion soll darüber hinaus eine offene Kalkulation angestrebt
teile aus seiner Beschaffung ziehen kann (zum Strategiebegriff werden. Im Rahmen dieser Marktstrategie muss auch die An-
vergleiche Heß 2010, S. 27 ff.). Deutlich wird das auch im Bei- zahl der Gusslieferanten reduziert werden, um das Einkaufs-
Abb. 1 15M-Architektur der Supply-Strategie (Einkaufsstrategie)
M13
Supply-Management-System entwickeln
Rahmenstrategie
M12 SB 3: Lieferantenstrategie SB 4:
Performance
n M9 M10 Management
e M11
LieMfPeaerrraSkfnuotstprtemprnalasytnte-rcgaeiteegie Supply-Marktstrategien &Lieferantenstrategien synchronisier saSenugSSapkmBBblLlpya i e1s2eleMsywi:f:sne -e5SiSetMrfruiueiraezatnppinreere ppt&knrnellet yy&nn--MRaafhMormkSramturseMkptunntrpl6zaiseidleittuyereera-elfengert netieLeiigfigeiizeefiebeGrraeaeennnnsattf l&eeayMnllstdiu7eenrregLnsie-fefroMarnfamotreSrkumnutlsisMpeuttprrrl8iaealeyttnree-eggniiee Mpply-Strategie steuern14 MStrategiesystem entwickeln15
Management BasissMtra1tegie SuppMly2-Ziele StrateMgy3 Map SupplyM-M4ärkte Su pply-
entwickeln formulieren entwickeln definieren & Su
priorisieren
M: Modul
SB: Strategiebaustein
Quelle: Heß 2010, S. 43
10 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2016