Controlling & Management Review Sonderheft 2-2015: Baustelle Investitions-Controlling

75 Pages·2015·1.739 MB·German

by  Utz Schäffer (auth.)

Zeitschrift für Controlling & Management
Controlling & Management
Review
SONDERHEFT
2 | 2015(cid:3)(cid:81)(cid:3)INVESTITIONEN PLANEN Roadmap für Controller(cid:3)(cid:81)(cid:3)Thesen zum Investitions-Mana gement(cid:3)(cid:81)(cid:3)
Strategiekonforme Investitionen bei Deutsche Post DHL(cid:3)(cid:81)(cid:3)COGNITIVE BIASES Wie RWE Fehlinvestitionen vermeidet(cid:3)(cid:81)(cid:3)IM
DIALOG mit RWE: Hintergründe zum Projekt(cid:3)(cid:81)(cid:3)INVESTITIONEN BEWERTEN Bonität berücksichtigen(cid:3)(cid:81)(cid:3)Arbeiten mit Modellen(cid:3)(cid:81)(cid:3)
Mehr Rentabilität bei geförderten Wohnbauprojekten(cid:3)(cid:81)(cid:3)INVESTITIONEN STEUERN IM DIALOG mit Metro: Controlling für
innovative Geschäftsideen(cid:3)(cid:81)(cid:3)Axpo: Best Practice der Energiewirtschaft
Baustelle
Investitions-
Controlling
Editorial
Es bleibt viel zu tun
Liebe Leserinnen und Leser,
Investitionsrechnung ist ein Feld, das jeder BWL-Student
standardmäßig lernt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf metho-
dischen Fragen. Wie bestimmt man den Kalkulationszinsfuß?
Wie rechnet man Realoptionen? Warum sind dynamische
Verfahren statischen überlegen? Es überrascht nicht, dass me-
thodisch in der Praxis zumeist keine großen Schwächen zu
beobachten sind. Zwar findet man immer noch die gute alte
Pay-off-Methode, aber sie wird zumeist nur als ergänzende
Betrachtung einer Kapitalwertrechnung durchgeführt, quasi Utz Schäffer Jürgen Weber
als ein hemdsärmeliges Risikomaß.
Größere Defizite sind zunächst bei der Einordnung einer
Investition in die Gesamtplanung zu beobachten: Zu welcher
Strategie soll die Investition beitragen? Wie viele Mittel sollen andere ergänzt und so weiter. Im Regelgeschäft einer Linie an-
über den Sockel von reinen Erhaltungsinvestitionen hinaus gekommen, kann man zumindest einen Teil der Investitionen
investiert werden? Gibt es Chancen- und Risikoverbünde kaum noch nachverfolgen. Ein weiteres Problem liegt darin,
über mehrere Investitionen hinweg? Was lässt sich also über- dass der Nutzen der Kontrolle bei Investitionen häufig gerin-
haupt getrennt rechnen? Gerade auf diesem Feld sind in der ger ist, weil derjenige, der eine Investition anstößt und durch-
jüngeren Vergangenheit insbesondere in Großunternehmen setzt, nicht mit dem übereinstimmen muss, der sie realisiert;
große Fortschritte erzielt worden – auch infolge einer an- zu häufig sind die Positionswechsel im Management. Trotz-
gestrebten stärkeren Vernetzung der unterschiedlichen Pla- dem wäre eine Kontrolle aus einem anderen Grund sehr wich-
nungsebenen im Unternehmen. tig: Es gibt in den Unternehmen eine Vielzahl von Beispielen
Ein zweites Problembündel liegt heute in der Phase der In- dafür, dass an Investitionen zu lange festgehalten wurde. Das,
vestitionskontrolle. Noch relativ gut beherrscht wird das Feld was man aus dem F&E-Bereich kennt, nämlich die Diskus-
der Implementierungskontrolle. Lässt sich die Investition wie sion des optimalen Abbruchzeitpunkts, müsste auch auf nor-
geplant umsetzen? Kommt es zu Zeit-, Qualitäts- oder Kos- male Investitionen übertragen werden. Hiermit hätten schon
tenüberschreitungen? Was ist zu tun, sie unter Kontrolle zu viele Unternehmen sehr viel Geld gespart!
bekommen? Eindrucksvolle Beispiele dafür, dass dies nicht
immer gelingt, lieferte jüngst ein großes deutsches Stahl- Viel Spaß bei der Lektüre wünschen Ihnen
unternehmen. Schwieriger noch ist aber die Kontrolle der
Investition selbst, letztlich also der gesamten Maßnahme, von
der ersten bis zur letzten Ein- und Auszahlung. Nur selten
sind Investitionen so klar im laufenden Geschäft zu lokalisie-
ren, wie dies die Kontrollrechnung verlangte. Eine Investi tion
in einen neuen Markt kann weitere, darauf aufbauende Inves-
titionen nach sich ziehen, Teilgeschäfte werden verkauft, Utz Schäffer Jürgen Weber
Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2015 3
Inhaltsverzeichnis

Sonderheft
Investitionen planen
2 | 2015 08 Herausforderungen beim Investitions-Controlling meistern
Von der Idee bis zur Überprüfung ist das Controlling bei Investitions-
projekten gefordert. Eine Roadmap hilft, die richtigen Schritte zu setzen.
Matthias Hofmann, Ludwig Hierl
16 Es geht nicht nur um Zahlen
In einem ersten Thesenpapier erörtert der Internationale Controller Ver-
ein, was für den Erfolg des Investitions-Managements entscheidend ist.
Alexander Weger
24 Von der Strategie zum Investitionsbudget
Die Deutsche Post DHL Group richtet neuerdings die Kapitalallokation
konsequenter auf ihre strategischen Unternehmensziele aus.
Sebastian Paeßens, Klaus Kenfenheuer
Cognitive Biases
32 Entscheidungsverhalten bei Investitionen steuern
Das Controlling der RWE AG hat einen revolutionären Schritt getan: Es
setzt bei Investitionsentscheidungen auf Verhaltenspsychologie.
Peter Scherpereel, Julian Gaul, Martin Muhr
40 „Es kommt auch auf das Verhalten der Manager an“
Der CFO zweier RWE-Töchter schildert, wie sich Management-Sitzungen
im Konzern durch den neuen Fokus auf Cognitive Biases verändert haben.
Martin Muhr IM DIALOG mit Jürgen Weber
www.springerprofessional.de/cmr
4 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2015
Inhaltsverzeichnis
Investitionen bewerten Service
46 Bonität bei der marktzinsorientierten Investitionsrechnung 03 Editorial
berücksichtigen 06 Impressum
Mit der klassischen Marktzinsmethode kommen Unternehmen zu besseren
07 Tagcloud
Ergebnissen, wenn sie auch ihre Bonität in die Berechnung einbeziehen.
Reinhold Hölscher, Jochen Schneider
54 Wie Sie richtig mit Investitionsmodellen arbeiten
Investitions- und Discounted-Cashflow-Modelle können hilfreich sein.
Verwendet man sie, müssen Fehlerquellen vermieden werden.
Clemens Pelster
64 Öffentlich geförderten Wohnungsbau rentabler gestalten
Für Investoren sind frei finanzierte Wohnbauprojekte oft attraktiver als
öffentlich geförderte – außer es gelingt, deren Rentabilität zu steigern.
Olaf Halve
Investitionen steuern
72 „Das Controlling verändert sich mit den Geschäftsmodellen“
Der Leiter des Bereichs Corporate Planning & Controlling erläutert, wie
sich das Controlling der Metro AG auf innovative Geschäftsideen einstellt.
Michael Bouscheljong IM DIALOG mit Jürgen Weber
78 Wie ein Schweizer Energiekonzern seine Investitionen steuert
Der Axpo Konzern schöpft aus seinem Erfahrungsschatz und definiert
zwölf Best-Practice-Ansätze für die Steuerung von Investitionsprojekten.
Martin Schwab
Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2015 5
Impressum
Beirat
Die Controlling & Management Review versteht sich als Plattform eines regen Wissens- und Erfahrungsaustausches
zwischen wirtschaftlicher Praxis und Forschung. Um den Ansprüchen beider Zielgruppen optimal zu genügen, wer-
den die Herausgeber Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber von einem Praxisbeirat und einem
wissenschaftlichen Beirat unterstützt.
Praxisbeirat:
Mark Frese, Finanzvorstand Metro AG | Bernhard Günther, Finanzvorstand RWE AG | Guido Kerkhoff, Finanz vorstand
Thyssen-Krupp AG | Carsten Knobel, Finanzvorstand Henkel AG & Co. KGaA | Dr. Christian Bungenstock,
Partner CTcon GmbH
Wissenschaftlicher Beirat:
Prof. Dr. Andrea Dossi, Bocconi University, Mailand | Prof. Dr. Martin Glaum, WHU – Otto Beisheim School of Manage-
ment, Vallendar | Prof. Dr. Dirk Hachmeister, Universität Hohenheim, Stuttgart-Hohenheim | Prof. Dr. Frank Hartmann,
RSM Erasmus University, Rotterdam | Prof. Dr. Thomas Hess, Ludwig-Maximilians-Universität, München | Prof. Dr.
Bernhard Hirsch, Universität der Bundeswehr, München | Prof. Dr. Martin Jacob, WHU – Otto Beisheim School of
Management, Vallendar | Prof. Dr. Teemu Malmi, Aalto University – School of Economics, Helsinki | Prof. Dr. Markus
Rudolf, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar | Prof. Dr. Thorsten Sellhorn, Ludwig-Maximilians-Uni-
versität, München | Prof. Dr. Xianzhi Zhang, Dongbei University of Finance and Economics (DUFE), Dalian
Impressum
Controlling & Management Review Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber Verkaufsleitung Anzeigen nung der Kundennummer gekündigt werden. werblichen Unternehmens hergestellte oder
www.springerprofessional.de/cmr WHU – Otto Beisheim School of Armin Gross Zuviel gezahlte Beiträge für nicht gelieferte benützte Kopie dient gewerblichen Zwecken
Sonderheft 2 | 2015 | 59. Jahrgang Management, Institut für Management Ausgaben werden zurückerstattet. gem. § 54 (2) UrhG und verpflichtet zur Ge-
ISBN 978-3-658-10716-1 und Controlling (IMC), Burgplatz 2, Anzeigenpreise: Es gelten die Media- Jährlich können 1 bis 4 Sonderhefte hinzu- bührenzahlung an die VG WORT, Abteilung
ISSN-Print 2195-8262 56179 Vallendar informationen vom 01.10.2014. kommen. Der Preis pro Sonderheft beträgt Wissenschaft, Goethestr. 49, 80336 Mün-
ISSN-Internet 2195-8270 www.whu.edu regulär 49,95 Euro, der Vorzugspreis für Abon- chen, von der die einzelnen Zahlungsmoda-
Bis 2002: krp-Kostenrechnungspraxis Anzeigendisposition nenten der Controlling & Management litäten zu erfragen sind.
Bis 2012: Zeitschrift für Controlling & Redaktionsleitung WHU Monika Dannenberger Review 29,00 Euro. Sie werden Abonnenten Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser
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SSAppbrrriiannhggaeemrr FG-aLacibnhlcmeorlend-iSetnra Wßiee 4sb6aden GmbH DTeipl.:l. +-K4fm9 (. 0B)a2b6a1k 6 M50ir9h-e4l6i6 SIraist zC,o Lnaraydoiut und Produktion zuunrdü Vcekrgseasnadnkdots twene rfdaellnen. Znuicshätt zalnic.he Liefer- bbpreeesri otKenotd pweireee,r dddeiieen g .A Ueuwnftenerarb hdlimicehseee i sVn Ve eervrlebiekolttfr äfoältnlilgits uicnnhsge-
65189 Wiesbaden M. Sc. Fabian Mohr Tel.: [phone] Druck und Verarbeitung Datenbanken und die Vervielfältigung auf
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Management, Institut für Management [email protected] sich bitte an bestellen@springerprofessio - speicherung in elektronischen Systemen. und seinen Lizenznehmern genutzt wird.
und Controlling (IMC), Burgplatz 2, nal.de oder Tel. 0800 – 500 33 77 (Montag - Nachdruckgenehmigung kann die Redak-
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www.whu.edu Dipl.-Kfm. Philipp Holsen Das Abonnement kann jederzeit zur nächsten Beiträge und Rezensionsexemplare wird ger DE. Springer DE ist Teil der Fachverlags-
Tel.: [phone] erreichbaren Ausgabe schriftlich mit Nen- nicht gehaftet. Jede im Bereich eines ge- gruppe Springer Science+Business Media.
6 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2015
Tagcloud
Baustelle Investitions-Controlling
Die Größe eines Wortes stellt die relative Häufigkeit in allen Beiträgen dar.
7 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2015
Investitionen planen | Roadmap
Herausforderungen
beim Investitions-
Controlling meistern
Beim Investitions-Controlling geht es um viel mehr als nur um die Anwendung
eines geeigneten Rechenverfahrens. Es geht darum, den gesamten Prozess
zu beherrschen – von der Beantragung bis zur Überprüfung der Investition.
Viele Unternehmen stehen dabei vor ähnlichen Herausforderungen. Diese gilt es,
konsequent zu identifizieren und zu bewältigen.
Matthias Hofmann, Ludwig Hierl
U. Schäffer, J. Weber (Hrsg.), Controlling & Management Review Sonderheft 2-2015,
DOI 10.1007/978-3-658-10717-8_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2016
8 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2015
Investitionen planen | Roadmap
Investitionen werden getätigt, um unternehmerische Fähigkeiten so zu ent-
wickeln, dass eine optimale Positionierung des Unternehmens im Markt-
und Wettbewerbsumfeld gewährleistet ist. Aus Sicht der Unternehmensfüh-
rung dienen Investitionen – also die Bindung von finanziellen Mitteln in
materielle und immaterielle Vermögensgegenstände – demnach dazu, neue
Erfolgspotenziale zu schaffen beziehungsweise bestehende Erfolgspotenzi-
ale weiterzuentwickeln. Das Investitions-Controlling hat in diesem Zusam-
menhang die Aufgabe, eine wertschöpfungsorientierte Gestaltung und Len-
kung des gesamten Investitionsprozesses sicherzustellen.
Prof. Dr. Matthias Hofmann
Der Investitions-Controlling-Prozess kann in die fünf Phasen Beantra-
gung, Bewertung, Entscheidung, Realisation und Kontrolle unterteilt wer- ist Inhaber einer Professur an der DHBW
den (vergleiche Abbildung 1). Dabei muss das Controlling im gesamten Pro- Heilbronn mit dem Schwerpunkt Internes
zess Steuerungsaufgaben wahrnehmen. In der Literatur gibt es für alle Pha- Rechnungswesen. Zudem ist er als Berater
sen des Investitions-Controllings verschiedenste Ansätze und Verfahren mit für Unternehmensführung & Controlling
substanziierter Diskussion der Vor- und Nachteile (vergleiche exemplarisch tätig.
Perridon/Steiner/Rathgeber 2012). So besteht beispielsweise weitgehend Ei-
nigkeit, dass zur fundierten Bewertung von Investitionsvorhaben möglichst
dynamische Rechenverfahren zum Einsatz kommen sollten, weil diese im
Gegensatz zu statischen Verfahren die zeitliche Struktur der Zahlungsströ-
me berücksichtigen. Diese und zahlreiche weitere Empfehlungen erkennt
die Praxis grundsätzlich an und setzt sie um. So verweist eine Studie von
Tilch/Hauser/Bürger (2010) zum Beispiel auf einen hohen Verbreitungsgrad
von dynamischen Rechenverfahren in deutschen Unternehmen. Bleibt man
auf dieser Betrachtungsebene, scheint das Investitions-Controlling inzwi-
schen einen guten Entwicklungsstand erreicht zu haben. Aus unserer Erfah-
Prof. Dr. Ludwig Hierl
rung bereitet die konkrete praktische Anwendung der Konzepte dennoch
teils erhebliche Probleme. Hier setzen wir an und stellen nachfolgend die ty- ist Inhaber einer Professur an der DHBW
pischen Herausforderungen und mögliche Lösungsansätze des Investitions- Heilbronn mit dem Schwerpunkt Externes
Controllings phasenbezogen vor, wobei eine ausführliche Diskussion im vor- Rechnungswesen. Daneben lehrt er
gegebenen Rahmen nicht möglich ist. Investition und Controlling und ist als
Berater für Businessplanung und Business
Phase 1: Investitionsbeantragung Development tätig.
Größere Unternehmen führen Investitionsplanungen im Regelfall einmal
im Jahr durch. Ausnahmen von diesem Standardprozess sehen ihre Investi-
tionsrichtlinien und Prozessablaufbeschreibungen zumeist nicht vor. Chan-
cen und Risiken aktueller Markt- und Wettbewerbserfordernisse können so
nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt werden. Unternehmen sollten
daher ihre laufenden Investitionsstatusberichte um routinemäßige Investi-
tionsplanungsabfragen erweitern.
Des Weiteren könnten Form und Inhalt der vorgegebenen, standardisier-
ten Investitionsformulare die Antragsteller in den Fachabteilungen überfor- Matthias Hofmann
dern. Hier kann helfen, den jeweiligen Geschäftsbereichen dezentral Fach- DHBW Heilbronn, Heilbronn, Deutschland
E-Mail: [email protected]
experten aus dem Controlling als feste Ansprechpartner zuzuordnen. So las-
sen sich Fragen beim Ausfüllen schnell persönlich klären. Eine Strukturierung
Ludwig Hierl
der Investitionsbeantragung in Stufen, mit einer sehr vereinfachenden Grob-
DHBW Heilbronn, Heilbronn, Deutschland
abschätzung im ersten Schritt, kann hier ebenfalls hilfreich sein. Damit lässt E-Mail: [email protected]
Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2015 9
Investitionen planen | Roadmap
sich zudem das Risiko verringern, dass die Mittelbeantragung sollten für typische Fehler sensibilisiert werden, am besten
aufgrund zu langer „Durchlaufzeiten“ nicht rechtzeitig erfolgt. durch einen gezielten Erfahrungsaustausch zwischen Kolle-
In der Praxis sind den Antragstellern die zumeist für alle gen anhand von realen „Streitfällen“. Bewährt hat sich wei-
Investitionsarten pauschal geltenden Unternehmenszielwer- ter, bestimmte nicht-entscheidungsrelevante Aspekte – wie
te für beispielsweise Renditen und Amortisationszeiten be- beispielsweise Entwicklungskosten – im Rahmen eines un-
kannt. Daraus ergibt sich latent ein Anreiz, Annahmen so zu ternehmensspezifischen Tools abzufragen, diese in der Be-
treffen, dass die Zielwerte erreicht werden. Eine Dokumenta- wertung jedoch bewusst nicht zu berücksichtigen. Einerseits
tion der getroffenen Zukunftsannahmen kann dieses Prob- kann die Fachabteilung so ihre Leistung sichtbar machen, an-
lem nur eingeschränkt lösen. Fachexperten aus anderen Ab- dererseits wird verhindert, dass diese Ausgaben auf anderen
teilungen sollten daher einbezogen werden, um die Plausibi- Wegen unerwünscht Eingang in die Investitionsrechnung
lität des Vorhabens zu prüfen. Bei lediglich kaufmännisch finden.
geprägten Gutachtern besteht das Risiko, dass technische Un-
kenntnis zu ungerechtfertigten Bewertungsabschlägen führt. „Unternehmen sollten ihre Status -
Um subjektiven, wechselseitigen Gefälligkeitsgutachten vor- berichte zu Investitionen um routine-
zubeugen, ist denkbar, Antragsunterlagen zu anonymisieren.
mäßige Planungsabfragen erweitern.“
Sinnvoll kann auch eine explizite Vergütung der Gutachtertä-
tigkeit sein, um so die Bedeutung dieser Aufgabe hervorzu-
heben. Die Vorteilhaftigkeit von Investitionen wird wesentlich von
Schließlich sollten die Antragsteller in dieser Phase vermei- der Wahl des Kalkulationszinssatzes beeinflusst. Dieser kann
den, sich zu stark auf ein Planszenario zu fokussieren, ohne ermittelt werden, indem die gewichteten durchschnittlichen
auch alternative Ergebnisräume in ihre Überlegungen einzu- Kapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital) bestimmt
beziehen. Eine in der Praxis bewährte Lösung dieses Prob- werden. In der Literatur finden sich viele Ausführungen dazu,
lems ist, in dem jeweils unternehmensintern verwendeten In- wie die hierfür notwendigen Inputgrößen von Unternehmen
vestitionstool Pflichtfelder für Better- und Worse-Szenarien zu bestimmen sind. Aus unserer Erfahrung kommt es in der
problem- sowie komplexitätsadäquat vorzugeben. Unternehmenspraxis jedoch häufig zu problematischen Ent-
scheidungen. Beispielsweise wird die Renditeforderung des
Phase 2: Investitionsbewertung Eigenkapitalgebers oft nur grob geschätzt. Soweit Unterneh-
Nicht-entscheidungsrelevante Aspekte wie zum Beispiel all- men das Capital Asset Pricing Model (CAPM) nutzen, ver-
gemeine Verwaltungskosten oder nicht-kündbare Verträge wenden sie oft vergangenheitsorientierte Informationen, ohne
sind in entscheidungsorientierten Rechnungen nicht einzu- die – im historischen Vergleich – aktuell geringe Inflation und
beziehen, so die einhellige Auffassung in der Literatur. In der hohe Bewertung der Aktienmärkte angemessen zu berück-
Praxis wird diese Regel jedoch vielfach verletzt. Ein Grund sichtigen. Es resultiert ein zu hoher Kalkulationszinssatz, der
hierfür ist die Neigung vieler Mitarbeiter, alle im Rechnungs- zur Folge hat, dass Investitionsvorhaben tendenziell zu pessi-
wesen vorgefundenen Posten in die Investitionsrechnung mistisch bewertet werden. Eine zukunftsorientierte Bestim-
übernehmen zu wollen. Mitarbeiter und Methodenexperten mung der Faktoren ist daher anzuraten.
Abb. 1 Die fünf Phasen des Investitions-Controllings
Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4: Phase 5:
Investitions- I nvestitions- Investitions- Investitions- Investitions-
beantragung bewertung entscheidung realisation kontrolle
Quelle: eigene Darstellung
10 Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2015
Investitionen planen | Roadmap
Ein ebenfalls häufig auftretender Mangel ist, quantitative dadurch ausgelösten Risiken und bei einer Aktivierungsfähig-
Kriterien bei der Investitionsbewertung zu stark zu betonen. keit des Investitionsobjektes planmäßige Wertminderungen
Alle gängigen Rechenverfahren berücksichtigen lediglich mo- bei der Erfolgsplanung zu berücksichtigen. Gegebenenfalls
netäre Aspekte, weil finanzielle Ressourcen als „die“ Engpass- sind auch bei einer negativen Entscheidung Plananpassungen
ressource im Unternehmen gelten, wohingegen angenommen erforderlich. In der Praxis sind für die Koordination der Teil-
pläne und die Aggregation zur Gesamtplanung Verantwort-
„Quantitative Kriterien werden bei der lichkeiten zu definieren. Konfliktpotenziale im Abstimmpro-
zess sind herauszuarbeiten sowie Lösungen gegebenenfalls in
Investitionsbewertung zu stark betont.“
Verfahrensrichtlinien vorzugeben.
Die Vorteilhaftigkeit neuerer Budgetierungsverfahren wie
wird, dass andere Ressourcen durch den Einsatz finanzieller Advanced oder Beyond Budgeting erkennen Unternehmen
Mittel beschafft werden können. Diese Vorstellung ist jedoch zunehmend an. Dennoch werden gerade bei Investitionsent-
gerade in einer komplexer werdenden Welt zu stark vereinfa- scheidungen weiterhin zumeist starre Mittelvorgaben getätigt.
chend. Häufig werden qualitative Aspekte zwar von Führungs- Insbesondere bei längerfristigen Projekten sollten Unterneh-
kräften intuitiv in die Entscheidung einbezogen. Dennoch liegt men eine Freigabe von Investitionsmitteln szenario- bezie-
ein hohes Verbesserungspotenzial darin, unternehmensspezi- hungsweise optionsorientiert vornehmen, das heißt in Ab-
fische Engpassressourcen wie zum Beispiel bestimmte Kom- hängigkeit von realisierten Zwischenergebnissen sowie den
petenzen systematisch und instrumentengestützt im Rahmen jeweiligen Marktgegebenheiten.
der Investitionsbewertung zu berücksichtigen.
Schließlich werden Investitionsvorhaben in aller Regel nur „Entscheidungsträger auf Leitungsebene
einmalig bewertet. Dies ist gerade bei längerfristig wirkenden
sollten den Genehmigungs- bzw.
Projekten mit hoher Unsicherheit, beispielsweise bei Pro-
Ablehnungsprozess beschleunigen.“
duktentwicklungen, nicht angemessen. Unternehmen sollten
prozessual sicherstellen, dass Re-Bewertungen bei entspre-
chenden Investitionsprojekten zu sinnvollen Zeitpunkten Prämisse für die Anwendung dieses Lösungsansatzes ist je-
stattfinden, also zum Beispiel vor der technischen Produktent- doch unter anderem, dass Unternehmen nicht länger tolerie-
wicklung, vor und nach der Markteinführung sowie bei Er- ren, dass vor allem bei längerfristig wirkenden Entscheidun-
reichen eines gewissen Marktdurchdringungsgrads. gen keine erneute Entscheidungsüberprüfung durchgeführt
wird. Die in Phase 2 angeregte Revision von Bewertungen be-
Phase 3: Investitionsentscheidung züglich der Vorteilhaftigkeit von Projekten zu in Investitions-
In der Praxis ist zu beobachten, dass Entscheidungen häufig
mehrmals aufgeschoben werden – mit der Absicht, diese ins-
besondere durch eine Risikoreduktion zu optimieren. Aller- Zusammenfassung
dings führt dies oft zu einer Lähmung der gesamten Organisa- • Unternehmen können nur dann systematisch neue
tion sowie einem insgesamt geringeren Chancenpotenzial. Ent- Erfolgspotenziale schaffen, wenn sie eine wertschöp-
scheidungsträger auf Leitungsebene sollten für diese fungsorientierte Gestaltung und Lenkung des gesamten
Problematik sensibilisiert sein und den Genehmigungs- bezie- Investitionsprozesses sicherstellen.
hungsweise Ablehnungsprozess beschleunigen. Bei Unsicher- • Entlang der Phasen Beantragung, Bewertung, Ent-
heiten die Auswahlentscheidung zwischen Alternativen betref- scheidung, Realisation und Kontrolle werden typische
fend kann eine prozessuale Multiprojektsichtweise unter- Herausforderungen beim Investitions-Controlling iden-
stützen, eine Priorisierung knapper Mittel vorzunehmen. tifiziert sowie Lösungsimpulse aufgezeigt.
Spätestens bei einer positiven Entscheidung für ein be- • Mithilfe der bereitgestellten Checkliste kann in Un-
stimmtes Vorhaben sollte die Investitionsplanung mit den an- ternehmen der Reifegrad des Investitions-Controllings
deren Unternehmensplanungen abgestimmt werden. So sind geprüft und eine gezielte Weiterentwicklung eingeleitet
beispielsweise die Deckung von Beschaffungs-, Produktions-, werden.
Personal- und Finanzierungsbedarfen, das Management der
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